王冉：“嬰兒國企”改制更要敢于激勵團隊

　　挖貝網(wǎng)專欄作者：易凱資本CEO 王冉

　　最近，我們接連碰到幾個融資案例，都涉及到文化產(chǎn)業(yè)非上市國有公司中的團隊持股問題。

　　這些案子有以下幾個共同的特點：

　　1. 公司是新近成立的，從事新業(yè)務(wù)，相對于其母公司而言只是個幼小的“嬰兒”，屬于百分之百的“增量”資產(chǎn)。

　　2. 公司業(yè)務(wù)增長迅猛，核心團隊在公司發(fā)展過程中起到了直接的、重要的乃至決定性的作用。

　　3. 公司在成立之初沒有解決團隊激勵的問題，做了一段時間后這個問題越來越凸現(xiàn)。

　　隨著這些公司越來越出彩，很自然會引起外部資本的關(guān)注。等到資本將要進(jìn)入的時候，一個問題擺在了所有人的面前：團隊怎么辦？

　　現(xiàn)有的法律法規(guī)并沒有明確規(guī)定這些從大國企（有些甚至還是事業(yè)單位）中派生出來的“嬰兒國企”在上市之前是否可以允許團隊持股。這就把它變成了一個沒有航海地圖指引的未知水域，在里面走多遠(yuǎn)完全取決于船長的氣魄和判斷。

　　這是我們行業(yè)主管部門和國資管理部門必須面對和亟需解決的一個問題。在我看來，我們應(yīng)該把未上市的國企—特別是增量“增”出來的“嬰兒國企” —的團隊激勵問題上升到實現(xiàn)國有資產(chǎn)未來增值的戰(zhàn)略高度來考慮。

　　圍繞這個問題我有幾個基本觀點：

　　1. 我們必須承認(rèn)，有一類事情能夠做起來主要不是靠發(fā)起股東的資本，而是靠人。這些公司雖然在某些方面也可以借助母公司的平臺和業(yè)務(wù)，但其價值最主要的來源乃是核心團隊智慧和精力的投入，而不是母公司最早放進(jìn)去的那點現(xiàn)金和資產(chǎn)。

　　2. 我們可以鼓勵國企高管無私奉獻(xiàn)，但是不能要求創(chuàng)業(yè)團隊的身份證上都印著“圣人”這兩個字。如果一件事情做起來主要靠人，我們基本上可以假定，如果沒有合適的對于這些人的激勵（無論是先天就有還是后天補足），這個事情無論今天多么成功其實基礎(chǔ)都是非常脆弱的，前期靠理想奔命的那股勁頭不可能持續(xù)百年。

　　3. 搜狐在市場最不景氣的時候逆勢放飛了暢游，最核心的一個考慮是為了實現(xiàn)徹底的團隊激勵。連搜狐這樣的公司在原有體制內(nèi)部都不能很好地解決團隊激勵的問題，國企就更不用說。

　　4. 比較各種可能的激勵方式，由于我國現(xiàn)行公司法的欠缺，公司在上市前建立期權(quán)制度有一定的困難。因此，最徹底的解決方案有兩個：一個是在“嬰兒國企”成立之初就允許團隊同股同權(quán)通過參與初始投資完成持股；另一個是借助外部融資的機會讓團隊通過投資人貸款真金白銀地按照經(jīng)過國資管理部門認(rèn)可的價格一齊買入。站在國有資產(chǎn)的角度，這比直接送股份給團隊更站得住腳，也更不容易受到因沒有能力創(chuàng)造新價值而滿懷戀舊情結(jié)的那一方力量的刁難和詰責(zé)。

　　5. 無論是對于國有方還是對于團隊，激勵的問題都是晚解決不如早解決，越往后拖，雙方的代價都會越大。甚至有可能做到某一天，團隊忽然不知道該把企業(yè)往哪個方向做了。

　　6. 對國資來說，解決這個問題的時候心態(tài)上不要老想著這么做是不是好了團隊的那20%（隨便舉例），而是要考慮不這么做是不是會壞了國有的80%。通過讓團隊獲得他們本來應(yīng)該獲得的利益幫助剩余的國有股份實現(xiàn)最大程度的增值，才是守護國有資產(chǎn)、提升國有資產(chǎn)升值可能的應(yīng)有視角。

　　7. 從長遠(yuǎn)來看，任何帶有壟斷性的資質(zhì)和牌照的價值必然會越來越萎縮，人才的聚攏和激勵才是制造卓越與平凡的分水嶺。因此，給團隊創(chuàng)造空間、與團隊分享利益是國有企業(yè)迎接市場挑戰(zhàn)、走向可持續(xù)輝煌的必由之路。國有企業(yè)的最大威脅不是自己的團隊，而是那些虎視眈眈盯著自己團隊中最優(yōu)秀成員的那些更加市場化的非國有公司。

　　8. 凡是不考慮團隊利益、不解決團隊激勵問題的改革和改制方案—無論是看起來多么驚天動地氣吞山河的大思路大手筆—都是沒有根基的，將注定是舊瓶裝新酒，換湯不換藥。有些事情需要從改變基因做起。與不解決基因問題的大手筆相比，我更愿意相信能夠改善基因的小手筆對全局可能帶來的價值和影響。

　　最后，我想用一個非常具體的例子來給我上面這些觀點做一個注腳。

　　最近，越來越多的人認(rèn)識到，以Hulu為代表的正版影視作品在線播放的模式在中國可能已經(jīng)到了呼之欲出的時候。假如不考慮體制的問題，這件事在中國應(yīng)該是中影、央視以及文廣、湖南、江蘇這樣領(lǐng)先的地方廣電最有機會。他們在獲取境外版權(quán)以及獲得主管部門進(jìn)口片播放許可方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　不過，我們也知道，全世界放眼望去，傳統(tǒng)媒體內(nèi)部誕生一流的新媒體的案例是--零！因此，未來到底誰能成為中國的Hulu—是央視、中影還是新浪、搜狐，抑或是一些剛剛完成、甚至還沒有完成注冊的新公司—其實只比兩件事：第一，你敢不敢砸上三五千萬美元買版權(quán)；第二，你愿不愿意體外孵化，通過合理的激勵給你的團隊一個理由“我的青春你做主”、“敢把生命賭明天”。

　　如果三年以后，中國的Hulu不是央視這樣的國有傳媒，那才是國有資產(chǎn)的一大“流失”—因為恐懼“分享”利益而帶來的利益“流失”。