邵亦波：游走在創(chuàng)投與創(chuàng)業(yè)之間

　　35歲的邵亦波在2008年又添加了一個新身份：經(jīng)緯創(chuàng)投中國聯(lián)席管理合伙人。

　　自從2003年以22億美元價格將易趣賣給eBay之后，在外界看來，邵亦波的主要工作變成了“帶孩子”。

　　其實，從2006年開始邵亦波又開始“閑不住了”。截至今年年初，他不僅參與四家公司的創(chuàng)業(yè)，并且?guī)椭?jīng)緯創(chuàng)投建立了經(jīng)緯中國團隊。

　　從一定意義上說，這幾年邵亦波同時游走在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)投之間。

　　參與四家公司創(chuàng)業(yè)

　　從易趣隱退之后，邵亦波再一次進入公眾的視野，是2006年底與前Google亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南創(chuàng)立寶寶樹(Babytree)。

　　兩人在美國見面時，討論了各種創(chuàng)業(yè)的想法，取舍之下，兩人決定建立一個年輕父母交流育兒經(jīng)驗的社區(qū)網(wǎng)站。

　　早教市場這幾年頗受資本追捧。根據(jù)第五次人口普查統(tǒng)計的數(shù)字，中國大陸0至3歲嬰幼兒共計7000萬人，其中城市嬰幼兒數(shù)量為1090萬人。這個大市場的誘惑，使得“紅孩子”、“0-6媽媽說”等網(wǎng)站受到了風險基金的青睞。

　　寶寶樹CEO王懷南算過這樣一串數(shù)字：根據(jù)調查，一般城市兒童每月消費額多在500元至千元之間。如果按30%用于教育消費計算，每月最低消費額有150元。如此算來，國內早教市場規(guī)?？蛇_100多億元。

　　寶寶樹也想從中分到一杯羹。寶寶樹從2007年3月8日上線之后，由于邵亦波和王懷南的個人品牌效應吸引了多方注意。在初期發(fā)展中，寶寶樹一直致力于用戶體驗、活躍社區(qū)、提高網(wǎng)站知名度，而對外界有關其盈利模式的疑問則一直避而不答。

　　近日王懷南接受本報記者采訪時透露，2008年至2009年，寶寶樹重點集中在三個方面發(fā)展：線上社區(qū)廣告、線下線上社區(qū)結合、父母育兒商品和服務需求。

　　和許多社區(qū)網(wǎng)站一樣，線上和線下結合是必要的一環(huán)。1月底，寶寶樹快樂成長中心建立是其走線下的第一步。邵亦波和王懷南在此前調查中發(fā)現(xiàn)中國早教已經(jīng)有一定基礎，但調查中國諸多早教品牌之后，發(fā)現(xiàn)整個教育質量參差不齊，甚至同一個品牌之下不同城市的教育中心質量也不同。邵亦波希望寶寶樹能像“如家連鎖”那樣，不過提供的是早教領域的標準化服務。

　　在寶寶樹的第一個早教中心，這個團隊開始實踐自身設計的教育體系和課程，培養(yǎng)核心團隊，建立和完善連鎖店的管理體系、培訓體系和信息管理體系，然后向全國擴張。另一方面，寶寶樹將拓展線上課程，甚至移動課程平臺的運用。

　　在寶寶樹，邵亦波既是創(chuàng)始人，也是投資人。兩人分工明確。王懷南作為CEO,負責日常管理，邵亦波扮演參謀長的角色，負責公司的股權架構、財務、法務，以及與外界投資者的融資談判。在2007年，邵亦波在寶寶樹還未上線時，為寶寶樹從經(jīng)緯創(chuàng)投爭取到了數(shù)百萬美元投資。

　　寶寶樹的二期融資將在三月初公布，同樣來自經(jīng)緯創(chuàng)投。王懷南告訴記者，此次融資規(guī)模在中國同類網(wǎng)站中將樹起新的標桿，資金將主要用于網(wǎng)站和早教中心等的日常營運和業(yè)務拓展。

　　寶寶樹的高調讓邵亦波的這一次創(chuàng)業(yè)頗為顯眼。

　　其實，早在2006年中，邵亦波與馬克·羅特(Mark Lotter )、肖耿民一起低調創(chuàng)立了一家醫(yī)藥公司。

　　羅特曾擔任在華最大的跨國處方藥企業(yè)阿斯利康中國商務副總裁。而肖耿民，2000年曾在易趣擔任過執(zhí)行總裁，盡管這段經(jīng)歷并不堪稱成功，半年不到便離開易趣。肖耿民曾是施貴寶歷史上最年輕的副總裁，2001年與老上司前施貴寶中國區(qū)總裁Paul c.Contomichalos共同成立專注皮膚科藥品的百潤醫(yī)藥，相當成功。

　　離開易趣后，肖耿民和邵亦波仍然保持不錯的關系。通過肖耿民的介紹，邵亦波結識羅特。

　　“我們在幾個主要治療領域看到極大的市場發(fā)展?jié)摿?，如腫瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中樞神經(jīng)系統(tǒng)治療領域。目前為止還有許多世界領先的醫(yī)藥企業(yè)，尤其是生物技術公司尚未進入中國市場。”羅特說。

　　這些尚未進入中國的藥品需要一個專注的渠道。在阿斯利康，羅特曾經(jīng)設想可以在中國建立一家獨特的國際醫(yī)藥企業(yè)，利用中國的特殊市場機會來發(fā)展與銷售創(chuàng)新藥品。

　　于是，三人共同創(chuàng)立了諾凡麥，為已有國外藥品提供在中國市場的注冊、生產(chǎn)、分銷及銷售服務，對處于后開發(fā)階段的藥品提供臨床開發(fā)、藥品注冊、進口及商業(yè)化服務。

　　羅特透露，在兩輪投資前，有“幾位投資家已經(jīng)表示投資的興趣”。前默克公司亞太地區(qū)市場主管、凱鵬華盈合伙人李怡平(James Li)作為個人投資者就是其中之一，參與了諾凡麥早期投資。

　　在諾凡麥，邵亦波擔任董事長角色，一方面負責融資事宜，一方面參與重大的戰(zhàn)略決策和人才聘請。去年達沃斯論壇上，邵亦波巧遇美國約翰霍普金斯大學校長William Brody之后，力邀其擔任諾凡麥獨立董事。

　　在短短兩年期間，諾凡麥發(fā)展了一支300人的銷售隊伍，并且在2007年下半年以及2008年初獲得共計近2000萬美元兩筆投資。

　　正當眾人猜測邵亦波是否又開始另一波創(chuàng)業(yè)時，邵亦波在2007年初宣布加入經(jīng)緯創(chuàng)投，擔任合伙人。在加入的這一年，經(jīng)緯投資又投資百度前高管創(chuàng)立的愛幫網(wǎng)。

　　但與此同時，邵亦波還沒有過足創(chuàng)業(yè)癮，目前他正在參與兩家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)。據(jù)透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷磚制造企業(yè)，產(chǎn)品主銷國內，今年利潤達到2000萬美元。

　　陪練角色

　　雖然邵亦波還在樂此不疲地創(chuàng)業(yè)，但他并不擔任CEO，不參與日常工作的管理。大部分時候，注重家庭的邵亦波把自己的角色定義為“陪練”。

　　羅特在擔任阿斯利康高管之時，三年內將公司從最初的600名員工和8000萬美元的銷售規(guī)模發(fā)展到員工人數(shù)達到2000人，銷售額高達2.8億美元。

　　“但是，管理一個大公司與創(chuàng)業(yè)又是另外一件事。許多做事情的方法不一樣。我在這個轉型過程中提供建議，告訴他我以前犯過的錯誤。”邵亦波說。

　　比如，在諾凡麥，包括其他公司，邵亦波發(fā)現(xiàn)了“請人走難”。在大公司和龐大的機構內，通常都有一定的冗余人員。但在預算有限、注重高靈活度和高效率的小公司，由于招人相對困難，以及創(chuàng)業(yè)者出于人情因素，往往一時不能下定決心辭退員工，造成較高的管理成本，以及時間和精力的浪費。

　　邵亦波的基本觀點看起來讓創(chuàng)業(yè)者更頭疼：創(chuàng)業(yè)者囿于人情難以決斷時，他則強調請人走要快，招人也要快；創(chuàng)始人預算有限，希望找能力一般的人過渡時，他卻認為目標要定得高，一定不要招勉強的人，尋找“兩年以后還能稱職的人”；創(chuàng)業(yè)者希望通過獵頭慢慢尋找中高端人才，而邵亦波強烈反對這種拖延的態(tài)度，“招人最值得花錢，不能省錢”。

　　回顧在易趣的經(jīng)歷，邵亦波這方面的成績可能也是不及格。“在易趣時，請人走從來沒有太早過，都是太晚。招人沒有太早過，也都是太晚。”這段經(jīng)歷讓邵亦波現(xiàn)在能更為冷靜地幫助CEO做決定。

　　曾有一名CEO在邵亦波面前提起某員工可能不適合這份工作，邵亦波就會發(fā)出一連串的問題：你覺得他不行已經(jīng)有多久了？如果這個人今天就走，對公司有什么影響？如果沒有影響，為什么還不請他走？這個人要做什么事情才能留下來？根據(jù)CEO的回答，邵亦波提出具體意見，幫助CEO更快地決定此人的去留。

　　2007年，邵亦波接觸的一家上海網(wǎng)絡公司中，同樣遇到了這樣的問題。創(chuàng)始人無法做出決定，于是也沒有動力請新人進入。在和邵亦波溝通之后，這位創(chuàng)始人請走了四位中的三位高管，并且在一個月之內引進了兩名新人。完成之后，這位創(chuàng)始人對邵亦波說自己“做了一個最好的決定”。

　　在創(chuàng)業(yè)公司的招人過程中，邵亦波一直認為有發(fā)展?jié)摿Ρ冉?jīng)驗更為重要，小公司在發(fā)展中有各種轉換方向的可能性，需要具備學習能力的人及時跟進新業(yè)務。于是，測試人的潛力成了邵亦波應聘中重要的一部分。

　　比如，在為諾凡麥面試一個換掉三份工作的應聘者時，他會仔細詢問換每一份工作背后的具體愿意是什么，下一個工作為其增添了什么價值。邵亦波從中觀察的是面試人是否對自己的未來有計劃，是否有學習新技能的熱情。聰明程度，也是邵亦波頗為在意的方面，在設計問題時，他的問題中往往包含另外一個潛問題，看對方能是否體會到潛問題且一并回答。

　　如此注重細節(jié)的招聘工作之外，邵亦波還扮演內部創(chuàng)始人協(xié)調的角色。他曾經(jīng)成功幫助其中兩家公司解決股權糾紛。采訪中，記者問及他所看到中國創(chuàng)業(yè)者最普遍的問題時，邵亦波把股權之爭擺在首位。

　　在初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人之間往往由于面子問題，同時也缺乏經(jīng)驗，沒有將股份預先商定分配清楚，記錄在案。之后企業(yè)發(fā)展一定階段，創(chuàng)始人之間意見分歧，投資人進入，牽涉到股權劃分時，事情突然變得復雜，摩擦驟起。

　　在過去的兩年中，邵亦波接觸過四家遭遇嚴重危機的早期公司，其中三家的問題出在股權上，另外一家最后因此完全導致失敗。

　　邵亦波建議創(chuàng)始人之間盡早訂好股權的分配，并且制定一個股份行權計劃(Vesting Schedule)，設定雙方在未來數(shù)年中如何逐步獲得一定股份。這樣，一方面對整個創(chuàng)業(yè)團隊有激勵作用，另一方面如果創(chuàng)始人在行權計劃未滿前離開公司，則無法獲得剩余部分股權。

　　即使是如此，創(chuàng)始人也怕自己未來由于某種原因離開只獲得部分股權，因此并不主動選擇這種預先設定安全方案。但邵亦波一定會堅持，在創(chuàng)始人之間同甘共苦時把“丑話說在前頭”。如果一個創(chuàng)始人離開時再來討論這樣的問題，只會把公司陷入更大的危機。

　　站在投資的兩邊

　　有成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，以及投資公司的履歷并不意味著邵亦波自己做融資時能夠輕松半分。

　　諾凡麥獲得第一筆來自于Atlas風險投資500萬美元的資金時頗為幸運。

　　2006年，羅特在歐洲的一次會上介紹中國醫(yī)藥市場發(fā)展,吸引了英國這家風險投資商的注意，于是來上海和諾凡麥談投資合作，順利地談妥投資。

　　從2007年中旬開始，不斷有投資機構表示了投資的意愿。羅特告訴記者，雖然諾凡麥第一輪融資所得足夠使用到2010年，但諾凡麥決定開始第二輪的融資計劃，目的在于引進增添價值的投資方，以及提供藥品研發(fā)及重組的資金。

　　但第二次融資時，諾凡麥經(jīng)歷了不小的波折。

　　在第二輪融資初期，有多家VC曾經(jīng)要進入。與投資對象歷經(jīng)了三個月談判，最后在12月中旬，邵亦波和羅特準備融資文件時，兩個投資方突然表現(xiàn)有一些猶豫，提出分期付款給諾凡麥的要求。

　　“這可能是他們要撤退的信號！”直接的結果是，其他VC很可能對諾凡麥產(chǎn)生疑問而退避三舍，第二輪融資時間可能會推遲一年。

　　“他們說的理由并不是他們自己想的理由。”公司定價以及VC對于中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展速度放緩都可能是VC表示退縮的原因。但邵亦波的猜測只能是猜測。

　　邵亦波表示信心的方法頗為微妙。

　　他找到了其中一個VC,表示自己個人有意愿投資，如果他們愿意少投，這無疑給了自己一個機會，他愿意出資百萬進入公司。接著，邵亦波又與另外一家VC說了同樣一番話，對方回應可以“讓你一點位置”。

　　不久之后，對方第一個電子郵件回復投資金額將一期全數(shù)到位。第二個VC知曉之后，也表示全數(shù)一期到位，并且不讓分厘。諾凡麥將這筆資金用于擴大目前的商業(yè)運營之外，還將研發(fā)一至兩款適合中國市場的新藥。

　　可以說，在增加VC身份之后，邵亦波對于創(chuàng)業(yè)者和投資人的心理都有相當理解。

　　在投資時，邵亦波也一直在反思如何改變VC的特性。

　　在某些時候，VC善跟風，但不善于說No，對創(chuàng)業(yè)者來說未必是好事。他們會拖延給出拒絕答復的時間，但同時會對創(chuàng)業(yè)者表現(xiàn)出閱讀公司新資料的濃厚興趣。他們既不想直接“傷害”創(chuàng)業(yè)家，也不給予明確答復。

　　邵亦波并不喜歡這種“吊著”的方式。

　　他表示，在自己做投資時，將在數(shù)日之內給出一個清楚的回復，對個別公司，提出一些意見，如果能做到，不排除投資的可能性。這樣，即使對方在一個項目上失敗了，掉頭做新項目的時候，也往往會回頭再找這樣的投資人。