我的部門誰做主 巧妙化解越級管理法則

　　作為部門主管,你最怕上司的什么行為？

　　觀點沖突？撒手不管？……

　　也許都不是。最可怕的恰恰是上司管得太多,尤其是直接管到自己的手下。明明你已經吩咐員工往東,上司直接指示他往西;明明你火燒眉毛似地要員工趕緊完成這項工作,上司卻偏偏湊熱鬧般地要派他先完成另一項工作。員工手忙腳亂聽誰的也不是,暈頭漲腦不說,作為部門主管的你,相信也難免感嘆:“這活兒還到底讓不讓人干了!”

　　上司越級,還不是苦惱的全部。在業(yè)務交叉比較強的企業(yè),你的下屬也可能需要同時聽命于另一個主管,要想?yún)f(xié)調好簡直比打仗還難。

　　沒錯,這就是眾所周知的多頭管理,不少基層員工深受其害。不過,作為部門主管,多頭管理的可怕性還更進一層,那就是:除了可能眼睜睜地看著下屬被你的上司或其他主管直接管理,你本人又可能被上司的上司以及其他上司直接管理。誰讓你身居其“中”,同時有著兩種身份界定呢？

　　那么,主管該如何避免陷入多頭管理的尷尬？該如何“對癥”下藥？又該對此抱以何種心態(tài)？

　　我的部門,到底該由誰做主？

　　中層主管的權力其實只有那么一點點,一旦被干涉,就只剩下心煩。

　　我是個“領”不了也“導”不著的領導——一個中層主管的日記

　　2008年11月2日?晴

　　今天天氣不錯,心情卻很糟?？斓侥甑琢?銷售壓力與日俱增,而且我又是分管西北地區(qū)的業(yè)務,本來購買力就不旺盛,又趕上該死的金融危機。前幾天,我就通報大家,目前的重點是要抓住老客戶,堅決不能流失。此時,“保穩(wěn)定”肯定是最緊迫的。本來已經吩咐好,讓小王負責今天拿出初步的方案,大家再一起討論。誰知道,大家都坐到會議桌前了,才知道小王的方案雖然是開始做了,但居然是開發(fā)新客戶的方案。搞得我真是氣不打一處來,合著我之前的通報根本白說!一問才知道,原來是總部的銷售總監(jiān)要求各地都積極開發(fā)新客戶,并且直接吩咐小王提交方案。小王還以為既然銷售總監(jiān)直接跟他下命令了,肯定是早和我打過招呼了,所以也沒再問我。

　　我這個郁悶啊!都什么時候了,銷售總監(jiān)待在北京,哪里知道這邊的情況？再說,就算要開發(fā)新客戶,也得先保證完成今年的業(yè)績再說啊!到時候雞飛蛋打怎么辦？一點不體諒我們的壓力,還直接插手管我的人,真是不可理喻!

　　2009年3月20日?陰

　　昨天晚上終于磕下一個大單,感覺好極了!不過合同雖然簽了,配套服務也要跟上才行,畢竟錢還沒到賬。趕上年景不好,什么變數(shù)都有可能。這事該交給誰呢？想都不用想,當然是李偉。這小伙子在這方面很有一套,一句話——他辦事我放心。

　　不過不巧的是,李偉前幾天剛被人力資源部借走幫忙給新員工做培訓去了。但說好只幫三五天,

　　也該回來了。一大早,我就趕緊打李偉的電話,他也很興奮,答應明天就趕回來?？蛇^了一會兒,又打電話回來,這次卻是支支吾吾的——原來人力資源部的張經理竟然死活不放人,說什么現(xiàn)在是招聘的好時機,還拿“這是副總”的意思說事兒。并且強調,人招來了就要李偉這樣的業(yè)務精英指點才行。

　　我明白,李偉當然不好駁她的面子,人家人力資源部掌握咱的薪資大權,又有后臺,得罪不得。可我這兒都火燒眉毛了,你讓我怎么辦？

　　2009年5月12日?大風

　　今天是汶川大地震一周年的日子,我去拜訪客戶中午才趕回來。大家都去吃飯了,本以為辦公室里已經沒人了,突然看見新來的小孫趴在桌子上哭。這個姑娘雖然是個80后,但是性格很安靜,工作也用心,我今天出門拜訪客戶的資料就是昨天她給我準備好的。怎么哭開了呢？難道是有親人在地震中遇難了,今天這個日子不免傷心？

　　無論如何,作為領導也要關心一下。誰知不問不知道,一問嚇一跳。原來,最近為提升業(yè)績,我們分公司開始緊盯大客戶,按照每個大客戶成立了不同的項目組,小孫也被劃進一個項目組。昨天我讓她準備資料時,他們組正要開會總結進展布置新任務呢,她因為要抓緊干我派的活,沒參加會議,被組長訓了一頓,而且今天大家都出去跑各自的活了,她卻落了單,不知道該干什么了,也沒有人給她傳達。這姑娘上進心很強,又是做的第一份工作,覺得是自己沒處理好,但又不明白是怎么沒處理好,只好偷偷哭。

　　我大窘。原來,我自己也在無意中成了多頭管理的元兇。

　　當遇上了事必躬親的上司,你還能底氣十足地“獨裁”嗎？

　　面對上司,如何“保衛(wèi)”權杖？——化解越級管理的法則

　　人們常說“世界是平的”,管理也是一直在追求扁平化的高效過程。有些企業(yè)也越來越關注效率而非層級,高層不會顧慮自己是不是越權,而受到直接影響的中層,卻是有苦難言——不被信任的感覺是在所難免的,甚至被“駕空”也不是沒可能。嚴重一些的,主管的管理風格、思維方式、行動方案等等都被打亂,威信也難免被高層所動搖。

　　一些遭遇這種境遇的中層,直言會采取“一致對外”的政策:我的部門,該由我做主。雖然普遍心態(tài)上不卑不亢,但難道真能做到“愛誰誰”嗎？

　　“獨裁”總是有前提的,要想化解被上司插手的尷尬,作為中層主管具體該怎樣做？

　　任何時刻,溝通第一作為部門主管,在任何情況下,都不要忘記和上司溝通。因為,如果你不及時溝通,高層就會采取另外的方式來代替溝通,那就是:他自己去探索和發(fā)現(xiàn)問題。而當你不了解上司的心思,上司也不了解你的行動時,就難免發(fā)生觀念和行動上的分歧,此時如果主管還沒有適當?shù)难a救措施或合理的解釋,這個矛盾就會愈演愈烈。甚至,可能致使高層直接插手管理。

　　尤其是在現(xiàn)在這個特殊時期。信任其實是建立在相互了解的基礎之上的,主管一定要知道:上司同樣需要安全感。試想,如果你的能力很強,還不愿意與上司溝通,他是否會感覺不踏實？你是不是又會給他功高震主的威脅？

　　即使你能力不強,完全不存在功高震主的可能性,也要勤交流、勤匯報。

　　試想,其他部門的主管都在高層那里找資源、找出路,只有你閉門造車,能讓上司放心嗎？“大家的工作都不好做,難道就你部門沒問題？”

　　所以,主管的首要習慣仍然是對工作進度、問題的主動匯報和溝通,這樣上司在心中有數(shù)的同時,不僅可以給予主管更多的經驗指導,甚至還會提供相應的資源,同時心理上還認為你很尊重他和依賴他。他又怎能不關照你、助你成功呢？一舉多得的事,何樂而不為？

　　搞定你的團隊“誰也不會像我一樣了解我的團隊”,如果身為主管的你,可以做到這種自信,那就沒有什么“多頭領導”會影響到你。事實上,一般明智的高層不會輕易地越級管理,除非是實屬無奈。很多時候,高層直接把指令下到基層員工那里,是因為著急,對部門主管的安排不滿意,索性就捋袖子自己來。

　　究其深層原因,其實還在主管身上。不能排除,有些主管因為能力或其他原因,對團隊的駕馭力不足,或者是不能做到把合適的人安到合適的崗位上,或者干脆就是辦事思路有問題。因此,要想“獨裁”,打造好自己的內功永遠是最重要的。

　　當然,怎樣來把你的內功顯示出來,是有門道的。一個捷徑就是迎合上司的管理方式。充分地了解上司的性格、行事作風、價值觀,甚至是思維和語言方式,按照他習慣和喜歡的方式與之進行持續(xù)的溝通和互動,會讓上司感覺舒服順暢,否則會產生“既然說不通,還不如自己來”的想法。

　　因此,主管更需要“高情商幫忙”,更需要婉轉的表達、敏感的洞察和藝術的處理。比如:有的上司喜歡凡事匯報,那么你就做到勤匯報,有本事就讓他甩給你一句“以后這種事就不用匯報了”吧。試想,對于比自己更“麻煩”的人,誰還愿意去主動插手他的事？

　　影響你的上司那么,如果上司已經管到你的領地上來了呢？怎樣才能讓他做出改變？

　　卡耐基曾說:人們不喜歡改變自己的決定,他們不可能在強迫和威脅下同意別人的觀點,但他們愿意接受態(tài)度和藹而又友善的開導。

　　作為主管,想影響上司更要遵守潤物細無聲的原則,切不可生硬。如果上司已經插手部門事務,不妨及時與上司做個私下溝通,在氣氛幽靜的環(huán)境中,掌握好幾個小技巧,相信會有助于影響上司的不當行為。

　　首先,學會“示弱”。對于主管來說,有時“示弱”并不代表無能。講講自己的抱負,你的工作狀態(tài),你的目標和追求等等。同時,有必要讓上司知道他在你心中的位置和形象,因為誰也不愿意打破這些美好的印象。在那種氣場下,上司也會情不自禁地通過你的講述,體會和感受你的心情。盡管你不一定視自己的上司為“偶像”,但也一定要讓他本人有這樣的感覺,試想,偶像又怎么甘心輕意讓自己的形象倒塌呢？

　　其次,行動永遠比上司的節(jié)奏快。上司之所以可以插手到你的事務中來,有時是因為你的管理有漏洞,或者是你在沒有得到上司的支持下,就獨自行事。因此,作一個決策快、執(zhí)行快、匯報快的主管,甚至上司還來不及插手,你已經拿出了結果,這樣讓上司插不上手的主管,通常會很容易讓人放心。

　　像老板那樣思考低調是許多人的處世原則。但實際上,低調行事往往會讓人難以成事,或者一不小心就吃了“啞巴虧”。

　　于是,一些中層主管形成了自己的原則——“低調做人,高調做事”。

　　在許多企業(yè)中,平級的部門都很多,甚至在推廣事業(yè)部制的企業(yè)中,每類產品都有自己的產、銷、人、發(fā)、財部門。如何在眾多的部門中脫穎而出,博得上司的愛戴,需要主管用心地經營。在這個部門中,你盡可以把自己當作“老板”,但不是行使老板的權威,而是像老板一樣去思考、去行動。而你的第一批客戶,就是你的上司和下屬。你首先就要像一個推銷員,向上司推銷你的理念、你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術以及你的自信,就讓上司為你行動方案叫好吧。

　　很多時候,讓自己站得高一些也是解決郁悶的好方法。要知道,企業(yè)高層通常都是站在全局的角度上考慮問題的,他的行為有時并非完全出于本意或故意針對誰。比如:上司調用你的下屬不如期“歸還”,這當然會造成你部門的工作不便,但如果站在全局的角度上,也許只有他最合適。把自己也放到企業(yè)全局的高度上,自然就會更多一些理解。當然,這也未必就意味著你一定要犧牲自己,可以表明自己的態(tài)度,比如:這件事對部門造成的損失,自己的工作遇到的諸多困難,同時爭取索要相應的資源來彌補,要讓上司感激你的讓步。有時,以退為進也不失為一步妙棋。

　　作為中層主管,如果自己也淪為多頭管理的直接受害者——上司的上司直接給你下指令,或同時接受多個上司的領導,該怎么辦呢？

　　如果上面的上面來找我……中層干部的“左右逢源”術

　　在有一定規(guī)模的團隊中,多頭管理和越級管理的弊端時常發(fā)生。因為層級眾多,作為執(zhí)行者的中層,不但自己手下的“兵”可能被上司直接插手管,自己也可能淪為多頭管理的直接受害者,那就是上司的上司也許會直接給你下指令,或者你要同時接受幾個上司的領導。此時,部門主管的境遇其實和基層員工并無差異,處理不當難免里外不是人,事情辦砸了還要背黑鍋,該怎么辦？

　　多頭管理:解不開的亂麻？

　　目標為導向

　　目標是行動的最高決策依據(jù),怎樣行動最有利于達成目標,就怎樣做,這是很基本的一個原則。以目標為導向,意味著不要怕得罪人,要敢于做出選擇,要敢于負責。中國文化有玩派系混圈子的傳統(tǒng),短期內,你會被認為是“某某的人”,但是一個混混和一個英雄的區(qū)別在于結果,在于能否達成目標。

　　有時候,多頭管理等于把主動權和決策權交給中層,要懂得把握機會成就目標。

　　乾坤大挪移

　　應對多頭管理,是個技術性比較強的事情。乾坤大挪移是避免摩擦和對立的一個很好的辦法,可以把混亂的責權關系清理出來,為自己創(chuàng)造相對單純而安全的工作環(huán)境。

　　具體做法就是:誰的話都聽,但是不采取任何實質性的行動。當領導甲問責時,告訴領導甲自己正在忙于做領導乙交代的事情;當領導乙問責時,告訴領導乙自己正在忙于做領導甲交代的事情。這樣,就把矛盾轉移到了多頭管理的根源上。領導們要么協(xié)調好了再發(fā)指令,要么會給中層一個明確的態(tài)度,做什么不做什么。

　　調整心理底線

　　以上兩種方式,針對的都是上司指令有沖突的情況。

　　如果沒有沖突或沖突不大,則都要照顧到,盡力執(zhí)行。領導的話都要聽,這是一個中層的職責。如果是不愿意這樣做,那么你恐怕要在自己身上找找原因,是你對某個領導有看法？還是你太功利,覺得不是自己的分管領導就可以不聽？還是自己不愿意付出？要知道,我們在做任何事情的時候,都會不自覺地設置心理底線,例如:買東西時能承受的心理價格,在工作中也會設定底線,困難大于這個底線時,就會不舒服,情緒就來了。這個時候,我們要做的,是調整這個底線,把它放寬,不要計較付出。

　　越級管理:誰給誰擦屁股？

　　越級管理出現(xiàn)的概率比多頭管理要大。只要是有立體權利結構的團隊,都會出現(xiàn),無論規(guī)模大小。究其原因,大致四個方面:一是領導性格問題,愛支配愛獨斷,重視行為管理無視目標管理;二是領導作風問題,認為管理要抓細節(jié),事必躬親;三是領導習慣問題,尤其是一些剛被提拔的領導,還不適應新的崗位和角色,要做習慣的熟悉的事情心里才踏實,于是過多干涉執(zhí)行,把自己放到中層的位置;四是領導對中層不信任,又不直說,而是直接剝奪中層的指揮權。

　　越級管理其實只會對一種人造成苦惱,那就是有主見、有能力、有責任心的中層。這個時候,中層首先要有點兒“混混心態(tài)”。其實很簡單,領導自降一級,你就跟著自降一級就可以了。你要明白:太好了,領導來給我擦屁股了。

　　當然,領導的事必躬親其實是有限的,抓細節(jié)也是有限的,往往實際結果是蜻蜓點水掛一漏萬,誰來給領導擦屁股？非中層莫屬。所以中層在這個時候,不要太執(zhí)著于自己固有的崗位職責,而是要把工作重心轉移到“擦屁股”的緊急狀態(tài)。當然,至于誰給誰擦屁股,完全取決于能力和水平,而不取決于職位高低。