獲千萬美元融資 “草莽”晉身“主流”后的煩惱

　　有了規(guī)模，就無法靈活?

　　在獲得國際著名風(fēng)險(xiǎn)投資基金數(shù)千萬美元的高調(diào)注資后，本該志得意滿的訊聯(lián)公司總裁陸波，卻陷入無邊的愁緒之中。

　　時(shí)間回到2005年。陸波供職于一家國內(nèi)頂尖的大型通訊制造公司，擔(dān)任手機(jī)軟件開發(fā)部經(jīng)理，頗受領(lǐng)導(dǎo)賞識。“山寨熱”興起后，很多同行放棄大公司的優(yōu)厚待遇，開始自立門戶，在手機(jī)細(xì)分市場上賺到第一桶金。有多年手機(jī)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的陸波早已厭倦了大公司的按部就班，看著朋友們在自己的Design House里熱火朝天地奮斗，他終于按捺不住辭職了。不到半個(gè)月時(shí)間，陸波招集軟件、硬件、物料、營銷等各部門的好友若干，組建了訊聯(lián)手機(jī)設(shè)計(jì)公司。

　　憑借多年業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和豐厚人脈，陸波領(lǐng)導(dǎo)的訊聯(lián)公司發(fā)展迅速。對訊聯(lián)來說，手機(jī)的研發(fā)和制造不是問題，關(guān)鍵是打開銷售渠道。雖然是工程師出身，但陸波對國內(nèi)手機(jī)銷售渠道的狀況也了如指掌。他深刻體會到，廠商拿走大部分利潤，代理商和終端拿走小部分利潤的渠道模式，是打擊終端商家積極性的重要原因。因此，陸波大膽改造價(jià)值鏈：訊聯(lián)公司只拿10%的毛利，剩下15%～20%的利潤由渠道分銷商分配，但前提是必須買斷貨品。巨大的利潤空間使渠道商全力推動訊聯(lián)手機(jī)的銷售。短短一年，訊聯(lián)公司推出數(shù)款熱銷機(jī)型，盈利數(shù)千萬，企業(yè)規(guī)模也擴(kuò)大至100多人。

　　陸波不但對技術(shù)和市場有著天生的敏感，在成本控制方面，也有不少招數(shù)：訊聯(lián)的高管都沒有獨(dú)立辦公室，也沒有秘書，預(yù)訂酒店、機(jī)票都要自己來;非技術(shù)開發(fā)人員的電腦都買二手的;辦公區(qū)租的是民房。同時(shí)，公司盡一切可能提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，縮短采購前置期和渠道庫存期。在公司業(yè)務(wù)不斷延伸、市場不斷擴(kuò)大的時(shí)候，陸波很少考慮通過增加管理層級和人手來解決問題，而是通過IT系統(tǒng)的增容來實(shí)現(xiàn)對采購、物料、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的控制。所有這些，使訊聯(lián)成為行業(yè)內(nèi)固定成本和費(fèi)用率最低的品牌廠商之一。

　　隨著公司的日漸壯大，問題也漸漸凸顯：首先，訊聯(lián)的利潤空間一直處于一種受擠壓的狀態(tài)，公司通過渠道的力量實(shí)現(xiàn)銷量拉升，但當(dāng)企業(yè)壯大，尋求更高的毛利率成為必然的選擇。另外，公司一直占據(jù)的是低端手機(jī)市場，大多數(shù)用戶對品牌不敏感，但隨著公司業(yè)務(wù)朝高端智能手機(jī)領(lǐng)域推廣，品牌效應(yīng)的缺失就成為重要阻礙。

　　這時(shí)，著名風(fēng)投TKL主動找到了陸波，表達(dá)了投資的意向。陸波正苦于缺乏資金打造品牌、提升研發(fā)實(shí)力，TKL主動遞過的橄欖枝，正解了陸波的燃眉之急。雙方一拍即合。

　　訊聯(lián)手機(jī)開始在電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體頻頻亮相，成為同期曝光度最高的手機(jī)品牌之一。研發(fā)團(tuán)隊(duì)突破了一百人，研發(fā)投入超過千萬美元。同時(shí)，公司在管理層級、人員配置上也經(jīng)歷了調(diào)整，大規(guī)模招兵買馬。陸波依稀覺得，訊聯(lián)越來越像他的老東家了：管理費(fèi)用越來越高、溝通效率大打折扣，決策越來越慢。同時(shí)，保持與TKL的良好關(guān)系，協(xié)調(diào)雙方在企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模、盈利等方面的矛盾，也花去了陸波大量的精力。

　　陸波忽然想到國內(nèi)一位著名的企業(yè)研究專家講過的話：“國內(nèi)企業(yè)追求規(guī)模，只有死路一條。”難道規(guī)模和靈活性真的無法統(tǒng)一?當(dāng)“草莽”晉身為“主流”，是否必定無法擺脫“主流”們身上的通病?[page]

　　點(diǎn)評一

　　精準(zhǔn)歸位!

　　■ 文 / 朱 丹

　　無論在哪個(gè)行業(yè)，無論是否有風(fēng)投的出現(xiàn)，許多曾經(jīng)風(fēng)光無限的市場機(jī)會創(chuàng)造者以及商業(yè)模式革新者，都似乎掙脫不出那個(gè)“若要規(guī)模，放棄靈活”的怪圈。這其中的原因到底是什么?是否真的如國內(nèi)那位著名的企業(yè)研究專家所言“國內(nèi)企業(yè)追求規(guī)模，只有死路一條”?在我們給出結(jié)論之前，先來給陸波以及他的訊聯(lián)做一個(gè)定義練習(xí)，即定義陸波是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者，而訊聯(lián)作為一家民營企業(yè)，又具有什么樣的DNA?

　　先看陸波：英雄本色是什么?

　　從對陸波的介紹中，我們可以看出他是一個(gè)具有相當(dāng)代表性的創(chuàng)業(yè)型技術(shù)人才。他有著良好的創(chuàng)新性思維，這種能力使得陸波能夠看到并抓住一定的機(jī)會，將創(chuàng)新化為有著一定市場銷路的“山寨”系列產(chǎn)品;對商業(yè)模式也進(jìn)行了一些創(chuàng)新，從而在短期內(nèi)改變了業(yè)內(nèi)的某些游戲規(guī)則;并且也將該種創(chuàng)新運(yùn)用在了管理上，但他所采用的成本控制手法是可持續(xù)一時(shí)，不能持久延續(xù)的“草莽”方案。這些“創(chuàng)新”更多的是基于創(chuàng)業(yè)者本人的敏感以及過去的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使得公司達(dá)到了一個(gè)小型工作坊的狀態(tài)。

　　由此看來，創(chuàng)業(yè)者本人是一個(gè)嗅覺敏銳、行動迅速、敢想敢做的機(jī)會主義者，工作的方式是事必躬親，諸多的決策也多是基于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的“拍腦袋”，可謂是典型的中國畫風(fēng)格，直抒胸臆，行云流水，在市場競爭的大潮中一下子找到了“感覺”，觸到了財(cái)富，初顯了天生我才必有用的“英雄本色”。

　　再看訊聯(lián)：做什么，不做什么?

　　訊聯(lián)的名稱是“手機(jī)設(shè)計(jì)公司”，而非“手機(jī)分銷公司”。而公司最引為得意的卻是對分銷渠道中利潤分配模式的創(chuàng)新嘗試，這種所謂創(chuàng)新使它賺到了第一桶金，其核心競爭優(yōu)勢是分銷而非設(shè)計(jì)，這種現(xiàn)象在推廣高端產(chǎn)品的過程中逐步顯露了弊端。而拿到了風(fēng)投之后，所做的也只是在各種媒體上曝光，把所謂的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了數(shù)量上的擴(kuò)大。

　　領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂，他要制定企業(yè)的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略是一個(gè)對企業(yè)行為與目的的清晰描述，它不僅要告訴員工、客戶、競爭對手以及股東自己是做什么的，也要告訴各方自己是不做什么的。否則，各方會根據(jù)自己的推斷來介入到對企業(yè)的影響之中，而源自不同目的的介入則會使溝通效率大打折扣，決策緩慢。顯而易見，陸波自己不清楚做大后的訊聯(lián)要做什么、不做什么。名不正，則言不順;而言不順，則行不果。

　　又看陸波：CEO要做些什么?

　　作為企業(yè)的CEO, 他最重要的職責(zé)就是充當(dāng)與外界聯(lián)系的橋梁，確定與哪些利益相關(guān)群體保持最重要的關(guān)系，產(chǎn)出哪些最重大的結(jié)果。這些利益群體可以是消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商、投資者、雇員以及股東。CEO總是可以根據(jù)自己所處的立場來衡量不同利益相關(guān)群體的重要性，他既對公司的整體狀況有一個(gè)清楚的認(rèn)識，也對外界負(fù)有責(zé)任。在決定公司資源投入方向時(shí)，他應(yīng)重點(diǎn)考慮三個(gè)方面：一項(xiàng)業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上具備何種吸引力，公司與競爭對手相比境況如何，以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在戰(zhàn)略上與公司核心實(shí)力相符。

　　在風(fēng)投注資訊聯(lián)后，它當(dāng)然要過問企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模、盈利模式等諸多方面的狀況，從而來確保該投資能夠在不久的將來可以成功贖回并獲取可觀的回報(bào)。而陸波恰恰是在這個(gè)方面沒有太多準(zhǔn)備，他仍將自己的精力放在過去帶給他成功的活動中，而沒有意識到自己的角色已發(fā)生了根本的變化，他已不是公司惟一的擁有者，而所有擁有者為了能確定公司的未來是要坐下來不斷討論并達(dá)成共識的。

　　我們中國人歷來強(qiáng)調(diào)集大成，最好是既要有A，又要有B，靈活與規(guī)模最好能夠統(tǒng)一，而我們也看到國外有些著名的企業(yè)如IBM實(shí)現(xiàn)了優(yōu)雅的“大象轉(zhuǎn)身”。但是有多少人知道為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它的領(lǐng)導(dǎo)者付出了多少努力與艱辛?而這背后又有著多少人的智慧與決策?它又經(jīng)歷了多少時(shí)間的考驗(yàn)與打磨?如何使矛盾的雙方實(shí)現(xiàn)對立統(tǒng)一是一個(gè)亙古不變的話題，而實(shí)現(xiàn)對立統(tǒng)一是不可能僅僅依賴金錢與科學(xué)就簡單實(shí)現(xiàn)的。

　　(作者系中國歐盟商會人力資源論壇副主席)[page]

　　點(diǎn)評二

　　讓大象跳舞!

　　■ 文 / 杜奎松

　　陸波和他的公司遭遇了“成長的煩惱”!

　　彼得·德魯克引用了生物學(xué)家的話來描述公司的發(fā)展：甲殼動物在大小和復(fù)雜性上只能達(dá)到一定程度，超過了這個(gè)程度就必須有個(gè)骨架。陸波和他的公司面臨的就是這個(gè)蛻變。

　　規(guī)模

　　公司的規(guī)模和靈活性的確是個(gè)矛盾。那么，企業(yè)為什么必須追求規(guī)模呢?因?yàn)樾屎统杀?

　　亞當(dāng)·斯密在《國富論》開篇提到的分工，使企業(yè)的效率大幅提升。“分工使公司產(chǎn)生部門”這個(gè)命題不難理解。為什么有了分工的部門公司還要“做大”呢?因?yàn)橐?guī)模才能帶來單位成本的下降。

　　了解了這些，就會明白公司追求規(guī)模是企業(yè)發(fā)展先驗(yàn)的命題，并不只是哪個(gè)企業(yè)主觀的志向和豪情。陸波和他的公司走向規(guī)?；⒎撬牟邉?，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了“青春期”。固然企業(yè)主多數(shù)有“做大”的夢想;企業(yè)發(fā)展也有“做大”的內(nèi)在要求，可是市場當(dāng)中的企業(yè)分布像一個(gè)金字塔，能站在塔尖的畢竟是少數(shù)。

　　說國內(nèi)企業(yè)追求規(guī)模是“死路一條”，是一句“真實(shí)的謊言”。從現(xiàn)象上看的確不假，但實(shí)際的概念已然被混淆。就像對一個(gè)小朋友說：“你還是乖乖地做小孩吧，長大成人問題很多!”規(guī)?；且环N客觀的發(fā)展階段，而不只是主觀選擇。

　　靈活性

　　陸波在規(guī)?；l(fā)展的道路上感到公司越來越有別于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的那個(gè)“沒有繁文縟規(guī)”的靈活團(tuán)隊(duì)。隨之產(chǎn)生的問題讓他有些苦惱。作為決策者，陸波應(yīng)該了解這是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中“健康的陣痛”。

　　想在規(guī)?；l(fā)展階段擁有創(chuàng)業(yè)時(shí)期的靈活性是不現(xiàn)實(shí)的。就像自行車固然靈活，可是交通能力遠(yuǎn)輸于汽車;用汽車的靈活性和自行車作比是沒有可比性的。陸波追想創(chuàng)業(yè)當(dāng)年的企業(yè)靈活性只能是一種回憶，重要的是怎么樣面對現(xiàn)階段的問題，提升企業(yè)的靈活性。

　　靈活性的本質(zhì)是管理的應(yīng)用和管理的效能問題。公司的管控必然要由靠個(gè)人智慧轉(zhuǎn)向靠管理體系。在已經(jīng)擁有數(shù)以萬計(jì)員工的企業(yè)里面，也可以用組織結(jié)構(gòu)扁平化的做法提高企業(yè)的靈活性和溝通效率;也可以通過網(wǎng)絡(luò)和管理軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)靈活性和溝通效能。總之，形式是可以多樣的，目的只有一個(gè)：讓大象能跳舞。

　　陸波的公司是一家技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的必由之路;面對同質(zhì)化的市場，沒有品牌就沒有溢價(jià)，企業(yè)將舉步維艱。缺少了資金的投入和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)都是無法完成的。

　　因此，從“草莽”到“主流”是陸波必然的道路。從“草莽”到“主流”、從“經(jīng)營”到“管理”，陸波和他的公司應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變角色和思維，從靈巧的“甲殼類動物”蛻變成身姿敏捷的“有骨架的哺乳動物”。

　　(作者系一諾唯新咨詢合伙人)