VIZIO廉價(jià)的奢侈

　　在美國，長達(dá)20余年，幾乎沒有誕生過任何新的家電品牌。而VIZIO卻是個(gè)例外，這家創(chuàng)造了高清電視銷售神話的美國公司，究竟憑何異軍突起？

　　■文/劉 勇，本刊駐美國記者

　　走進(jìn)美國任何一家山姆會(huì)員店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各種高清平板電視總是擺放在正對門口最顯眼的位置。數(shù)十個(gè)40英寸以上的大屏幕，同時(shí)播放著剛剛發(fā)行DVD的好萊塢大片。那色彩純正的畫面，在為每個(gè)顧客帶來好心情的同時(shí)，也刺激著他們的消費(fèi)欲望。

　　在這些高清電視品牌中，不乏索尼、三星或是LG這些國際大牌。然而出人意料的是，占據(jù)著山姆會(huì)員店最佳展位的，卻是一個(gè)中國消費(fèi)者非常陌生、卻位列美國市場頭把交椅的品牌——VIZIO。而且堆放在山姆會(huì)員店的VIZIO高清電視，數(shù)量幾乎要超過其他所有品牌的總和。

　　不僅在全美700多家山姆會(huì)員店熱銷，VIZIO的觸角還延伸到美國規(guī)模最大的會(huì)員制量販店好市多，以及沃爾瑪和西爾斯百貨。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶電視在北美的市場占有率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的21.6%，超越三星成為北美液晶電視市場新的霸主。

　　這是美國本土電視品牌20余年來首度取代國外品牌。自從1980年代以來，大量日韓廠商制造的物美價(jià)廉的彩色電視涌入美國市場，美國企業(yè)就紛紛倒閉。截至1987年，美國僅剩下Zenith這一個(gè)電視機(jī)品牌。而到了上世紀(jì)90年代末，隨著LG完成對Zenith的收購，美國企業(yè)完全退出了電視制造行業(yè)。此后，長達(dá)20余年的時(shí)間內(nèi)，美國幾乎沒有誕生過任何新的本土電視品牌，唯獨(dú)VIZIO卻是個(gè)例外。這家創(chuàng)造了高清電視銷售神話的美國公司，究竟來自何方？

　　沿襲Gateway的低價(jià)主張

　　VIZIO的創(chuàng)辦者是一位美籍華人——出生在臺(tái)灣的王蔚。

　　在上世紀(jì)90年代，創(chuàng)辦VIZIO之前，王蔚曾開辦了一家叫做MAG Innovision的顯示器公司。在這場經(jīng)歷坎坷創(chuàng)業(yè)歷程中，王蔚結(jié)識(shí)了一位帶領(lǐng)他進(jìn)入平板電視產(chǎn)業(yè)的重要人物——美國第三大PC廠商的Gateway董事會(huì)主席Ted Waitt，因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代中，Gateway一直是MAG電腦顯示器的客戶，兩人頗為熟識(shí)。

　　2001年，Gateway計(jì)劃在其PC產(chǎn)品線之外，增加數(shù)款等離子電視產(chǎn)品。于是，Ted找到王蔚，請他幫助策劃實(shí)施電視產(chǎn)品項(xiàng)目。

　　在不到一年時(shí)間里，王蔚就幫助Gateway建立起了一整套包括海外代工廠和零件供應(yīng)商在內(nèi)的生產(chǎn)體系，并在美國市場對Gateway品牌的大屏幕等離子電視進(jìn)行了成功營銷。2002年，Gateway推出標(biāo)價(jià)為2999美元的42英寸等離子電視，在平板電視市場投下了一枚重磅炸彈。當(dāng)時(shí)，大屏幕等離子電視只是少數(shù)富人家庭的奢侈品，市場完全由索尼、夏普等傳統(tǒng)高端品牌把持。Gateway等離子電視，憑借幾乎是五折的價(jià)格優(yōu)勢，強(qiáng)勢進(jìn)入這個(gè)市場，并獲得了大量市場份額。

　　然而，隨著Gateway公司的一系列戰(zhàn)略調(diào)整，他們很快就淡出了平板電視市場，Gateway等離子電視的奇跡也因此沒能延續(xù)。不過，這次成功讓王蔚看到了一個(gè)嶄新的商業(yè)機(jī)會(huì)，那就是在大屏幕平板電視領(lǐng)域，提供普通大眾也能消費(fèi)得起的奢侈。而這，就是后來VIZIO品牌一直秉承的價(jià)值主張。

　　2002年10月，王蔚用60萬美元開辦了VIZIO公司。在VIZIO公司創(chuàng)辦之初，王蔚和他的兩名員工，恐怕根本沒有意識(shí)到他們將會(huì)改變整個(gè)大屏幕平板電視的市場規(guī)則。他們所考慮的，只不過是如何利用為Gateway推出電視產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)市場上謀得一席之地。

　　幸運(yùn)的是，從一開始VIZIO就選擇了正確的競爭戰(zhàn)略，那就是致力于成本領(lǐng)先，并且選擇會(huì)員制量販店作為銷售渠道。

　　VIZIO品牌的平板電視，全部在海外代工生產(chǎn)，其最主要的兩家代工廠是臺(tái)灣的瑞軒科技和富士康。這在全球十大平板電視品牌中是代工比例最高的。比如，代工比例排在第二位的飛利浦公司，只有六成產(chǎn)品由海外代工制造。而對索尼、夏普和三星來說，這個(gè)數(shù)字都低于20%。除了代工生產(chǎn)全部產(chǎn)品之外，VIZIO還在全球范圍內(nèi)對平板電視零件進(jìn)行比價(jià)采購，進(jìn)一步壓低了整機(jī)成本。

　　VIZIO對自身運(yùn)營成本的壓縮，更加令人難以想象。這家總部設(shè)立在加州爾灣，年銷售額超過20億美元的公司，全部雇員只有100多人，其中一半在從事售后服務(wù)或技術(shù)支持工作。在產(chǎn)品推廣方面，VIZIO幾乎完全依靠賣場展示和口碑營銷。僅僅在2007年，VIZIO才開始投放一些廣告，而預(yù)算僅占公司全部開支不足1%。

　　所有這些壓縮成本的努力，為VIZIO產(chǎn)品換來了幾乎無法匹敵的價(jià)格優(yōu)勢。美國知名市場研究公司iSuppli今年5月份的一份報(bào)告顯示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶電視的平均市場價(jià)格為850美元，而三星和索尼的40英寸同類款式液晶電視的平均市場價(jià)格則分別為1000美元和1090美元。事實(shí)上，在2008年以前，VIZIO與其他品牌大屏幕平板電視之間的價(jià)格差距，比現(xiàn)在要大得多。盡管最近幾年索尼這樣的高端品牌也開始通過尋求海外代工壓縮成本，并逐漸向低端產(chǎn)品市場滲透，但其核心的價(jià)值主張決定了這些品牌不可能徹底貫徹成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，從而也就無法真正從價(jià)格上對VIZIO產(chǎn)生致命威脅。

　　維持“奢侈品”形象的渠道策略

　　在銷售渠道的選擇上，VIZIO也另辟蹊徑。

　　美國市場上第一臺(tái)VIZIO平板電視出現(xiàn)的地方，既不是百思買這樣的家電連鎖巨頭，也不是沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市，而是全美最大的會(huì)員制量販店好市多。進(jìn)入百思買這類的家電專業(yè)店，不僅需要負(fù)擔(dān)高額的銷售保證金和其他費(fèi)用，而且會(huì)直面與索尼等高端品牌的全線競爭。更加糟糕的是，近年來百思買正在不斷強(qiáng)化其自有電視品牌Insignia，試圖擠占其他低端品牌的市場份額。在這種情況下，家電專業(yè)店顯然不應(yīng)該成為VIZIO首選的銷售渠道。

　　十年前，當(dāng)海爾、格蘭仕一批中國家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者進(jìn)入美國市場時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)是一條非常重要的渠道。既然采用成本領(lǐng)先的低價(jià)銷售模式，那VIZIO為何不將沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市作為渠道首選呢？這個(gè)問題的答案就在于VIZIO采取了與海爾們完全不同的品牌戰(zhàn)略。

　　雖然采用的都是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，但在美國市場，海爾對自身產(chǎn)品的定位是廉價(jià)的“廉價(jià)”品。前一個(gè)廉價(jià)，就是指價(jià)格低廉；而后一個(gè)廉價(jià)，則是指品牌價(jià)值形象等一系列消費(fèi)者感知。進(jìn)入美國市場十年后，海爾冰箱和洗衣機(jī)仍然無法擺脫消費(fèi)者印象中的低質(zhì)低價(jià)形象，這除了跟產(chǎn)品自身品質(zhì)有關(guān)系外，當(dāng)初進(jìn)入渠道的選擇也有相當(dāng)大的影響。沃爾瑪作為美國最大的廉價(jià)超市，針對的主要是低收入消費(fèi)者，販?zhǔn)鄣囊捕嗍且恍┝畠r(jià)低端品牌。雖然這里偶爾也有索尼們的身影，但高端品牌絕不會(huì)把沃爾瑪作為主力銷售渠道來對待。反觀海爾，長年來混跡于沃爾瑪?shù)攘畠r(jià)超市，已經(jīng)在消費(fèi)者心目中將自己牢牢定位在“廉價(jià)”品的角色。

　　與海爾們不同，VIZIO公司從誕生的那一刻起，就牢記自己的核心價(jià)值在于提供廉價(jià)的“奢侈”品。在美國市場上，大屏幕平板電視曾經(jīng)一直是少數(shù)人才能擁有的奢侈品。但這個(gè)市場的特點(diǎn)，又決定了大屏幕電視具有廣泛的市場需求。跟世界其他國家比起來，美國人的房子一般偏大。無論從美觀還是實(shí)用角度考慮，那一個(gè)個(gè)碩大的客廳確實(shí)需要一臺(tái)臺(tái)大屏幕電視來填滿。而周末在家觀看體育賽事，又是美國消費(fèi)者最熱衷的娛樂項(xiàng)目。事實(shí)上，每年的橄欖球“超級碗”賽事前夜，都是當(dāng)年全美大屏幕電視銷售最好的一天。

　　VIZIO的產(chǎn)品策略非常具有針對性，那就是為解決美國市場對大屏幕平板電視的潛在需求與其高昂價(jià)格之間的矛盾，適時(shí)推出了一系列普通大眾也消費(fèi)得起的電視“奢侈品”。對VIZIO來說，為了貫徹這個(gè)產(chǎn)品策略，維持自身的“奢侈品”形象，與保證產(chǎn)品的成本領(lǐng)先同樣重要。在美國，好市多與山姆會(huì)員店這樣的會(huì)員制量販店，采取的通常是高低端品牌混搭銷售的策略。例如，雖然山姆會(huì)員店與沃爾瑪同屬一個(gè)公司，但兩者的市場定位和行銷策略完全不同。前者是依靠消費(fèi)者的大量采購來實(shí)現(xiàn)低價(jià)，而后者則基本是通過銷售低端品牌來實(shí)現(xiàn)。因此，對于VIZIO來說，進(jìn)駐好市多與山姆會(huì)員店，雖然不能像進(jìn)入百思買那樣迅速提升品牌形象，但也可避免類似海爾那樣墜入低端品牌行列的尷尬。而這，對VIZIO的整體產(chǎn)品戰(zhàn)略來說，是非常重要的。

　　通過大型量販店在美國市場站穩(wěn)腳跟后，VIZIO近年來也開始逐步拓展渠道，滲透到沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市和百思買等家電專業(yè)店。由于VIZIO品牌的市場地位早已確立，其對銷售渠道的擴(kuò)展，已經(jīng)很難對品牌定位產(chǎn)生大的影響。一個(gè)品牌，正如一個(gè)人，一生出名的機(jī)會(huì)只有一次。雖然海爾們?nèi)缃褚碴懤m(xù)在西爾斯百貨或是百思買上架銷售，但恐怕很難改變在美國消費(fèi)者心目中的既有印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得希望進(jìn)軍海外市場的中國企業(yè)深思。

　　修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈軟肋

　　VIZIO在北美市場的成功之路，其實(shí)并非一帆風(fēng)順。

　　2008年6月，索尼開始在沃爾瑪投放一款售價(jià)僅為700美元的32英寸廉價(jià)版液晶電視，從而打響了傳統(tǒng)品牌圍剿VIZIO的第一槍。緊接著，三星電子發(fā)動(dòng)了第二輪價(jià)格戰(zhàn)。三星和索尼兩家全球平板電視巨頭，儼然成了北美廉價(jià)平板電視市場爭奪戰(zhàn)的主角。在傳統(tǒng)品牌們壓縮成本的努力下，VIZIO在平板電視市場的價(jià)格優(yōu)勢從原先的接近50%迅速收縮到20%左右，其市場占有率也受到強(qiáng)力沖擊。2008年，VIZIO的液晶電視市場份額曾一度下滑到6%，退出了市場前5的行列。

　　然而，隨著美國經(jīng)濟(jì)衰退程度的深化，VIZIO幸運(yùn)地在今年一季度重新奪回液晶電視市場份額第一的寶座。在美國家庭開支普遍緊縮的時(shí)刻，20%的差價(jià)對消費(fèi)者的誘惑力，與當(dāng)年的50%幾乎無異。高端平板電視品牌通過壓低價(jià)格發(fā)動(dòng)的凌厲攻勢，也因此消失于無形。事實(shí)上，面對VIZIO這樣能夠兼顧產(chǎn)品品質(zhì)的價(jià)格斗士，傳統(tǒng)品牌寄希望于通過降價(jià)將其擊潰，幾乎是不可能的。以索尼為例，這家以品牌和創(chuàng)新為核心價(jià)值的企業(yè)，即使能夠推出少量的廉價(jià)產(chǎn)品，也很難對VIZIO形成絕對的價(jià)格優(yōu)勢，甚至在所謂的性價(jià)比上都很難超越。更何況，在成本領(lǐng)先這條路上繼續(xù)走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影響原先在消費(fèi)者心目中的清晰定位。

　　其實(shí)，對于VIZIO這樣的新興公司來說，其真正的隱患往往來自于內(nèi)部資金鏈。作為一家不折不扣的輕公司，VIZIO自身既不具備生產(chǎn)能力，也不具備雄厚的資金實(shí)力。這家公司成功的秘訣，除了清晰的產(chǎn)品定位，還包括對有限資金的高效使用，以及對供應(yīng)商和銷售渠道的精確控制。向銷售渠道收取預(yù)付資金，并擠占供應(yīng)商貨款，是VIZIO能夠?qū)崿F(xiàn)20億美元年銷售額的直接原因。就像一個(gè)鋼絲上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁點(diǎn)兒差錯(cuò)。一旦庫存和資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，VIZIO延期支付代工廠商和供應(yīng)商貨款的情況就可能發(fā)生，導(dǎo)致公司價(jià)值鏈面臨危機(jī)。而這種情況，對于資金雄厚，同時(shí)具備自身生產(chǎn)能力的傳統(tǒng)大廠來說，往往不會(huì)出現(xiàn)。

　　VIZIO并非沒有意識(shí)到自身弱點(diǎn)所在。事實(shí)上，VIZIO最大的兩家OEM廠商，瑞軒科技和富士康，均持有該公司股份，這也就成為VIZIO維持與上游廠商之間長期穩(wěn)定合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。而在銷售渠道方面，VIZIO同樣與好市多和山姆會(huì)員店保持著非常良好的合作關(guān)系。例如，VIZIO對這些量販店承諾，即使其平板電視售價(jià)下調(diào)，支付給它們的銷售利潤也不會(huì)有絲毫減少。通過諸多類似的手段，VIZIO建立了與量販店間長期的相互信任。而店內(nèi)VIZIO產(chǎn)品那顯眼的擺放位置，就是這種信任關(guān)系帶來的回報(bào)。

　　如果傳統(tǒng)平板電視廠商能夠認(rèn)清VIZIO這類新興品牌的弱點(diǎn)所在，放棄單純的價(jià)格競爭，轉(zhuǎn)而采取全方位的競爭策略，VIZIO的未來之路仍將面臨很多變數(shù)。事實(shí)上，很多全球性平板電視品牌，如索尼、LG等已經(jīng)開始在臺(tái)灣地區(qū)積極尋求與代工廠商的合作，其中LG甚至已經(jīng)與瑞軒科技在蘇州組建合資公司，共同研發(fā)生產(chǎn)液晶面板并開展整機(jī)組裝業(yè)務(wù)。如果這些傳統(tǒng)品牌能夠借此對VIZIO所倚重的代工廠商施壓，或許能夠從根本上削弱后者的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。同時(shí)，由于全球液晶面板的產(chǎn)能大多掌握在三星、LG和夏普這些大廠手中，VIZIO的全球采購成本或多或少會(huì)受到競爭對手的制約。因此，VIZIO品牌未來能夠達(dá)到的高度，很可能取決于平板電視領(lǐng)域內(nèi)多方勢力間相互牽制的程度。

　　結(jié)語：廉價(jià)的“奢侈”模式

　　過去十年來，進(jìn)軍美國市場的中國家電品牌，并沒有出現(xiàn)太多的成功案例。究其原因，單純強(qiáng)調(diào)以價(jià)格優(yōu)勢展開競爭，恐怕可以稱得上是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　VIZIO這家公司的成功，向我們展示了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略中那常常被忽視的一面，也就是如何兼顧品牌形象，為市場提供廉價(jià)而高端的產(chǎn)品。讓創(chuàng)新迅速商品化，為普通大眾提供廉價(jià)的“奢侈”，這一價(jià)值主張不僅將VIZIO一舉推上北美液晶電視市場的王座，也為今天的中國家電企業(yè)指出了一條拓展海外市場之路?！?/p>