央企董事長(zhǎng)為什么難選

　　聚焦董事會(huì)試點(diǎn)最前沿

　　主持人：

　　郭洪業(yè)

　　討論嘉賓：

　　丁棟虹/耶商學(xué)院院長(zhǎng)、博士生導(dǎo)師

　　安林/北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總經(jīng)理

　　鄭磊/招銀國(guó)際金融有限公司投資銀行高級(jí)副總裁

　　陳志軍/山東大學(xué)管理學(xué)院教授

　　馮儉/西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院教授

　　主持人：2009年6月末，李榮融在和網(wǎng)友交流時(shí)，透露了央企董事會(huì)試點(diǎn)中存在的一些問(wèn)題，“現(xiàn)在我苦惱的是，你要選一個(gè)總經(jīng)理也許能選到，但是你要在中國(guó)找一個(gè)合適的董事長(zhǎng)，就是能夠適合這個(gè)崗位的董事長(zhǎng)，履行好董事長(zhǎng)職責(zé)的人不多，要找具備我們要求的素質(zhì)的董事也不夠。這是目前制約我們董事會(huì)試點(diǎn)工作往前推的一個(gè)難點(diǎn)……也是我們最前沿的問(wèn)題，也是企業(yè)要搞好的最本質(zhì)的問(wèn)題”。

　　我們注意到，央企董事會(huì)試點(diǎn)以來(lái)的5年間，這樣的苦惱李榮融已經(jīng)多次提及。

　　值得思考的是，央企董事會(huì)試點(diǎn)改革中，為什么尋找合適的董事長(zhǎng)和董事成為最前沿最困難的事情？這究竟是體制方面改革不到位，還是因?yàn)檠肫蠖麻L(zhǎng)一職的敏感性，抑或是由于這個(gè)職位要求設(shè)定的不盡合理？

　　丁棟虹：長(zhǎng)期性悖論與國(guó)企董事長(zhǎng)選聘的難題

　　長(zhǎng)期性悖論成為國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)的特質(zhì)，深刻地決定了國(guó)有企業(yè)可能是經(jīng)理人的舞臺(tái)，但決不是企業(yè)家的舞臺(tái)

　　在委托–代理理論看來(lái)，企業(yè)治理的一個(gè)基本命題是：作為股東、以董事長(zhǎng)為代表的委托方，與作為運(yùn)營(yíng)層、以總經(jīng)理(或CEO)為代表的代理方，在行為上存在巨大的差異；前者行為具有長(zhǎng)期化導(dǎo)向，而后者行為具有短期化導(dǎo)向。委托–代理雙方這種行為的差異構(gòu)成一對(duì)矛盾，成為企業(yè)治理理論分析的基礎(chǔ)，也成為企業(yè)治理實(shí)踐運(yùn)作的核心。

　　對(duì)于民營(yíng)企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)而言，以董事長(zhǎng)為代表的委托方是依據(jù)企業(yè)的股權(quán)自然形成的，主要也是由企業(yè)內(nèi)部提升，所有權(quán)明確與清晰，在其激勵(lì)下，通過(guò)適當(dāng)?shù)拇矸竭x聘，或雙方行為的協(xié)調(diào)，容易將委托–代理的矛盾化解。在企業(yè)實(shí)踐中，只要所有權(quán)清晰(所有權(quán)決定長(zhǎng)期行為，使用權(quán)決定短期行為)，未見(jiàn)民營(yíng)企業(yè)的委托–代理矛盾形成破壞性的結(jié)果。

　　而對(duì)于國(guó)有企業(yè)，尤其是國(guó)有國(guó)營(yíng)的企業(yè)而言，以董事長(zhǎng)為代理的“委托方”不是依據(jù)產(chǎn)權(quán)自然形成的，其本身也是“被委托”的結(jié)果——即受政府的任命；經(jīng)常也不是由內(nèi)部提升的，而是由外部選派的；不是如民營(yíng)企業(yè)先有董事會(huì)，后有經(jīng)理層，而是先有經(jīng)理層，后有董事會(huì)及董事長(zhǎng)。同時(shí)基于所有權(quán)的虛置，委托–代理雙方行為差異構(gòu)成的矛盾，就成為內(nèi)含的悖論，一直制約著國(guó)有企業(yè)的委托–代理運(yùn)營(yíng)與企業(yè)發(fā)展。

　　長(zhǎng)期性悖論成為國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)的特質(zhì)，深刻地決定了國(guó)有企業(yè)可能是經(jīng)理人的舞臺(tái)，但決不是企業(yè)家的舞臺(tái)。經(jīng)理人與企業(yè)家在特質(zhì)上是存在重大差別的，其一就是經(jīng)理人是短期行為導(dǎo)向，而企業(yè)家一定得具有長(zhǎng)期行為導(dǎo)向；其二就是經(jīng)理人一般不具有“企業(yè)家精神”，而企業(yè)家一定得具有“企業(yè)家精神”。企業(yè)家精神的重要體現(xiàn)如創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神，是引致企業(yè)成長(zhǎng)的引擎。一個(gè)企業(yè)的中低層管理者可能僅僅具有一般經(jīng)理人的特質(zhì)，但其高層管理者(如董事長(zhǎng))一定得具有企業(yè)家的特質(zhì)。這是管理分層與企業(yè)成長(zhǎng)所必需的。

　　國(guó)有企業(yè)因此對(duì)包括總經(jīng)理在內(nèi)的經(jīng)理人具有巨大的吸引力，尤其在市場(chǎng)法制環(huán)境不健全、政府管制不規(guī)范、國(guó)有企業(yè)本身大多屬于壟斷性行業(yè)、不同所有制政策待遇不平等而國(guó)有制受到額外關(guān)照等背景下，國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)的利益巨大、競(jìng)爭(zhēng)性極弱、風(fēng)險(xiǎn)與壓力較低、從業(yè)的機(jī)會(huì)成本較小，從而，躋身國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理人會(huì)成為管理者的重要職業(yè)取向。在中國(guó)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)化不健全的情況下，選聘國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理人因此不構(gòu)成難題。

　　但國(guó)有企業(yè)的董事長(zhǎng)選聘卻可能構(gòu)成一個(gè)難題，一方面在于董事長(zhǎng)所需要的企業(yè)家數(shù)量在中國(guó)整體上嚴(yán)重不足，而企業(yè)家精神更是稀缺。長(zhǎng)期以來(lái)，我們的教育界也沒(méi)有將合格的企業(yè)家培養(yǎng)(不同于一般的經(jīng)理人培訓(xùn))及企業(yè)家精神塑造作為重要指向，使得國(guó)際咨詢公司麥肯錫2005年做了一個(gè)關(guān)于中國(guó)高等教育發(fā)展的研究報(bào)告，對(duì)中國(guó)和印度的高等教育做了比較研究，結(jié)論是：印度的大學(xué)畢業(yè)生更能勝任跨國(guó)公司的中高層管理工作。

　　另一方面在于，長(zhǎng)期性悖論使得國(guó)有企業(yè)也不是以企業(yè)家(精神)為特質(zhì)的董事長(zhǎng)的理想舞臺(tái)。改革開(kāi)放30余年來(lái)，一批想在國(guó)有企業(yè)開(kāi)拓一番事業(yè)的企業(yè)家，先后中劍倒馬，為此提供了沉痛的注腳。在此基礎(chǔ)上，越是政府行為不規(guī)范、市場(chǎng)不健全、經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)，優(yōu)秀的管理者越是不愿意從事這種以長(zhǎng)期利益為導(dǎo)向的董事長(zhǎng)職業(yè)，除非政府對(duì)董事長(zhǎng)的管理另有規(guī)定。

　　長(zhǎng)期性悖論在決定了國(guó)企董事長(zhǎng)選聘難題的基礎(chǔ)上，也同時(shí)決定了其長(zhǎng)期成長(zhǎng)嚴(yán)重不足的發(fā)展結(jié)果。受益于行業(yè)壟斷、政策支持等一系列優(yōu)惠，國(guó)有企業(yè)獲得了高盈利，但高投資、低收益率，高費(fèi)用、低服務(wù)，高資源、低創(chuàng)新的境況一直未曾得以改變。這種發(fā)展結(jié)果情況雖然是另文的主題，但卻為本文的長(zhǎng)期性悖論提供了佐證。

　　安林：是人才難求還是“崗位”難當(dāng)？

　　筆者的親身調(diào)研發(fā)現(xiàn)，與其說(shuō)董事長(zhǎng)人才難求，不如說(shuō)董事長(zhǎng)“崗位”難當(dāng)

　　我認(rèn)為，雖然當(dāng)前勝任董事崗位、擁有良好董事素質(zhì)的人不多，但董事人才并不一定難找。關(guān)鍵是你是否給董事人才創(chuàng)造了環(huán)境。小平同志不是講，人才脫穎而出是一個(gè)環(huán)境問(wèn)題嗎！

　　就當(dāng)前國(guó)務(wù)院國(guó)資委和地方國(guó)資委推行的董事會(huì)試點(diǎn)情況看，“環(huán)境”創(chuàng)造得并不理想。特別是外部董事人才的選聘，各地都存在“自閉化”傾向。

　　筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各地國(guó)資委在給試點(diǎn)企業(yè)物色外部董事人才時(shí)，似乎都不自覺(jué)、不成文地給自己的甄選范圍設(shè)定了“就近取水”的框框。

　　只在自家的系統(tǒng)內(nèi)、地盤中尋找，其結(jié)果一方面造成了外部董事因來(lái)源過(guò)于局限而匱乏，從而制約國(guó)資委擴(kuò)大推進(jìn)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的需要，另一方面也阻礙了各地國(guó)資委對(duì)全國(guó)國(guó)資系統(tǒng)乃至全球市場(chǎng)中董事人才資源的利用。

　　分析一下中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)單位的情況，即可一目了然。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，以往試點(diǎn)的17家企業(yè)和新近試點(diǎn)的7家企業(yè)的董事會(huì)構(gòu)成中，外部董事主要還是來(lái)源于中央企業(yè)原負(fù)責(zé)人，或國(guó)資委機(jī)關(guān)卸任的局版領(lǐng)導(dǎo)。這種從“內(nèi)部人”中挑“外部董事”的做法，其實(shí)是很難說(shuō)“董事人才”難找的。

　　國(guó)資委為什么要設(shè)定范圍呢？為什么不解放一下思想、敞開(kāi)胸懷、放眼視野，去創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的董事人才脫穎而出的環(huán)境呢？ 很值得人們深思。

　　2008年因?yàn)橹鞒謬?guó)務(wù)院國(guó)資委《中央企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記任職配置問(wèn)題研究》課題的緣故，筆者有機(jī)會(huì)訪談了13家試點(diǎn)中央企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理多人。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，與其說(shuō)董事長(zhǎng)人才難求，不如說(shuō)董事長(zhǎng)“崗位”難當(dāng)。在董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，董事長(zhǎng)“崗位”其實(shí)就是一個(gè)“寡婦崗位”。所謂“寡婦崗位”就是說(shuō)誰(shuí)“娶”了它，都會(huì)被“克死”的。換言之，董事長(zhǎng)“位子”是不好做的。這里面，不實(shí)質(zhì)享有總經(jīng)理聘任、解聘權(quán)的試點(diǎn)董事會(huì)制度是造成這一局面的根本因素。

　　“董事長(zhǎng)容易越位”、“董事長(zhǎng)容易干涉經(jīng)理層工作”似乎已成為當(dāng)前國(guó)資委和央企系統(tǒng)的一種主流觀念和印象。國(guó)務(wù)院國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)在談到董事會(huì)建設(shè)時(shí)曾說(shuō)的“如何讓董事長(zhǎng)不干涉總經(jīng)理的活是個(gè)難點(diǎn)”就是一個(gè)例證。同樣，嘗試啟用外部董事?lián)味麻L(zhǎng)且趨向不坐班、非專職，似乎也是這一意識(shí)下的衍生產(chǎn)物。

　　新《公司法》對(duì)董事長(zhǎng)的“定位”是“召集和主持董事會(huì)會(huì)議，檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況”。但由于董事會(huì)會(huì)議一年就那么有限的幾次，所以董事長(zhǎng)的主要權(quán)責(zé)自然落到了“檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況”上；而“檢查”實(shí)踐中最容易招來(lái)“董事長(zhǎng)干預(yù)總經(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)”之嫌，所以對(duì)于坐班尤其是身兼法人代表的董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，“原位” 在哪里，“位子”還存不存在，無(wú)不受到了質(zhì)疑！

　　雖然國(guó)資委要求董事長(zhǎng)不能對(duì)公司日常經(jīng)營(yíng)工作進(jìn)行過(guò)多的干預(yù)，但對(duì)于一位身兼公司法人代表的董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，他不可能只充當(dāng)董事會(huì)“召集和主持人”這種如此單純的角色。因?yàn)樗仨氁獙?duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，所以必須要對(duì)經(jīng)理層在公司戰(zhàn)略執(zhí)行和董事會(huì)決議執(zhí)行方面進(jìn)行“過(guò)程監(jiān)督”。但由于董事會(huì)和經(jīng)理層職權(quán)界定往往不夠清晰，以至于面臨若“作為”(即使是檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況)難免有“干涉之嫌”、若“不作為”又不堪“責(zé)任之重”(法定代表人之責(zé)，國(guó)資委指定的企業(yè)責(zé)任人之責(zé)”)的雙重困惑。

　　可見(jiàn)，在強(qiáng)化董事會(huì)整體作用，弱化董事長(zhǎng)個(gè)人權(quán)力的時(shí)下，應(yīng)該全面、謹(jǐn)慎、權(quán)宜地應(yīng)對(duì)“董事長(zhǎng)越位”現(xiàn)象。否則，諸如“董事長(zhǎng)人群集體失落、消極”或“董事長(zhǎng)職位無(wú)人愿意擔(dān)當(dāng)”等一系列新的問(wèn)題和負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)隨之而來(lái)。

　　上述因素，恐怕也是造成國(guó)資委主任李榮融所稱“合適的董事長(zhǎng)難找”的重要原因之一。

　　鄭磊：何不由央企董事會(huì)成員推選董事長(zhǎng)？

　　國(guó)資委如果把公眾利益和國(guó)家利益寄托在一兩個(gè)清廉自守的董事長(zhǎng)身上，而不是從根本上解決利益制衡和監(jiān)督，恐怕是難以起到預(yù)期作用的

　　中國(guó)國(guó)有企業(yè)通過(guò)改制重組，一部分已經(jīng)逐步明晰了產(chǎn)權(quán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)恢復(fù)了生機(jī)，但是，仍然有一批國(guó)有企業(yè)，暫時(shí)無(wú)法走改制之路。作為企業(yè)的“娘家人”，為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，國(guó)資委正在和中組部一起推動(dòng)工作，以建立規(guī)范董事會(huì)為重點(diǎn)加快完善公司治理，繼續(xù)擴(kuò)大中央企業(yè)推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)，“防止企業(yè)倒在決策上”。國(guó)資委的目標(biāo)是從選人建制開(kāi)始，規(guī)范國(guó)企董事會(huì)的運(yùn)作，對(duì)于已建立董事會(huì)、外部董事超過(guò)半數(shù)的試點(diǎn)企業(yè)，未來(lái)將由董事會(huì)決定高級(jí)管理人員的選聘、考核、獎(jiǎng)懲，并按照有關(guān)規(guī)定授權(quán)董事會(huì)行使出資人的部分職權(quán)。

　　可以看出，國(guó)企的做法遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體。國(guó)企還處在把這些治理結(jié)構(gòu)的基本工作當(dāng)做自己現(xiàn)在和未來(lái)的目標(biāo)，這對(duì)于民營(yíng)企業(yè)簡(jiǎn)直是難以想象的事，這就難免導(dǎo)致了在董事會(huì)成員選聘上，出現(xiàn)了種種怪異現(xiàn)象。比如國(guó)企董事長(zhǎng)和獨(dú)立董事多由具有國(guó)企背景的圈子里選，再如適合擔(dān)任國(guó)企外部董事和董事長(zhǎng)的人“特別少”。

　　之所以出現(xiàn)這樣的“問(wèn)題”，其實(shí)是國(guó)企體制缺陷的表征。國(guó)企選擇董事長(zhǎng)和外部董事的標(biāo)準(zhǔn)存在偏差。一般而言，董事會(huì)成員是所有利益相關(guān)人的代表，外部董事主要代表了廣大的股東，也就是公眾，而不是某一特殊群體的代表，也不必然就是國(guó)資委的代表。而董事長(zhǎng)只是董事會(huì)的召集人和組織者，應(yīng)該由全體董事會(huì)成員推選出來(lái)。董事長(zhǎng)并沒(méi)有特殊的職權(quán)和高于其他董事的地位，董事會(huì)實(shí)行決策表決制，除非董事長(zhǎng)代表絕對(duì)控股權(quán)，否則也沒(méi)有一票否決權(quán)。如果按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)挑選，怎么可能出現(xiàn)適合擔(dān)任國(guó)企外部董事的人選太少的問(wèn)題呢？

　　當(dāng)然，這里面也有一些操作的限制。比如，代表公眾的外部董事如何選出？顯然無(wú)法通過(guò)海選的方式，這在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)中不是問(wèn)題的問(wèn)題，在國(guó)企中卻實(shí)實(shí)在在難以解決?，F(xiàn)在的處理方式就成了將國(guó)資委作為公眾在國(guó)企中的權(quán)益的委托方，由其代表公眾挑選自己的利益代言人，這是個(gè)簡(jiǎn)單的解決方式，但國(guó)資委是否能夠代表公眾以及他挑選的董事是否能被公眾認(rèn)同還是一個(gè)疑問(wèn)。

　　李榮融認(rèn)為，招聘國(guó)企董事長(zhǎng)和總經(jīng)理不一樣，要求更高，董事長(zhǎng)是戰(zhàn)略人才，想的是明天的事情。他曾表示，我心目中可以稱之為董事長(zhǎng)的有兩位，一位是曾任通用電氣董事長(zhǎng)的杰克?韋爾奇，另外一位是曾任柯達(dá)全球總裁的裴學(xué)德。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，待選的范圍自然很小，再加上諸如“政治正確”、“根紅苗正”等條件后，當(dāng)然是無(wú)人可選了。國(guó)企的治理結(jié)構(gòu)改革，仍然帶有濃厚的官本位和“一把手最大”的慣性思維特征，按照這個(gè)思路做下去，只能是換湯不換藥，解決不了國(guó)企決策和經(jīng)營(yíng)水平低的問(wèn)題。違反董事會(huì)運(yùn)作法則，把公眾利益和國(guó)家利益寄托在一兩個(gè)清廉自守的董事長(zhǎng)身上，而不是從根本上解決利益制衡和監(jiān)督，是在沿襲黨選干部的做法，而現(xiàn)實(shí)中屢抓不止的貪官現(xiàn)象早已證明了這條路是走不通的。

　　徹底解決國(guó)企治理問(wèn)題還有一條漫長(zhǎng)的路要走。誰(shuí)能代表公眾在國(guó)企中的利益，以及作為其代表人的外部董事該如何推選，這是改革深層次的問(wèn)題。分階段推進(jìn)國(guó)企治理結(jié)構(gòu)改革，目前暫時(shí)可以將公眾權(quán)益信托給國(guó)資委，由國(guó)資委選任賢能之士擔(dān)任董事，再由董事會(huì)成員推選董事長(zhǎng)，經(jīng)控股股東和國(guó)資委批準(zhǔn)后任命，而董事會(huì)的薪酬應(yīng)該由國(guó)資委發(fā)放，徹底斷絕董事會(huì)與國(guó)企本身的利益關(guān)系，國(guó)資委作為公眾利益受托人，應(yīng)按照企業(yè)法的原則監(jiān)督企業(yè)與董事會(huì)成員間的關(guān)聯(lián)交易，確保董事會(huì)能夠代表控股股東、大股東和中小股東的利益。進(jìn)一步將治理和經(jīng)營(yíng)管理分開(kāi)，避免出現(xiàn)董事長(zhǎng)兼任企業(yè)總經(jīng)理的現(xiàn)象。

　　陳志軍：央企董事長(zhǎng)和董事選聘難的斷想

　　國(guó)資委對(duì)央企董事會(huì)的選聘要弱化行政色彩，其他部門要減少對(duì)國(guó)資委選聘工作不適當(dāng)?shù)母深A(yù)，放眼全社會(huì)甚至海外，做到公平公正公開(kāi)的選聘

　　央企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中有著舉足輕重的地位。企業(yè)的董事長(zhǎng)作為代理人直接對(duì)中央負(fù)責(zé)。因此，以董事長(zhǎng)為首的董事會(huì)責(zé)任重大。

　　國(guó)資委要求董事長(zhǎng)不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作過(guò)多干預(yù)，但在央企中，董事長(zhǎng)有時(shí)身兼公司法人的重要職責(zé)，必須要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，必須要對(duì)經(jīng)理層在董事會(huì)決議執(zhí)行方面進(jìn)行“過(guò)程監(jiān)督”。董事會(huì)和經(jīng)理層職權(quán)界定的不清晰，使得董事長(zhǎng)在實(shí)際工作中很難把握工作尺度，過(guò)多的干涉雖有越權(quán)之嫌，不提出意見(jiàn)又難以承擔(dān)巨大的責(zé)任，因此董事長(zhǎng)之職往往擔(dān)承決策制定和執(zhí)行的雙重職責(zé)，由此對(duì)董事長(zhǎng)之職的素質(zhì)提出了更高的要求。

　　央企董事會(huì)試點(diǎn)改革已經(jīng)有5年了，但是尋找合適的董事長(zhǎng)和董事依然是國(guó)資委李榮融主任深感困惑的問(wèn)題，其深層的原因是什么？

　　首先從合格董事長(zhǎng)的供求角度看，德才兼?zhèn)涞娜诉x似有不足。在制度制衡不健全的情況下，董事長(zhǎng)的德性顯得更為重要。1950—1960年代出生的一代是現(xiàn)在董事長(zhǎng)人選的主力，這一代人經(jīng)歷了中國(guó)傳統(tǒng)文化遭受重創(chuàng)的過(guò)程，又經(jīng)歷了改革開(kāi)放的大潮洗禮，在自身自律力度弱化的情況下，部分人才高不一定德行。從才的角度看，相當(dāng)一部分在壟斷行業(yè)的有德行和豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人有無(wú)大型集團(tuán)公司的經(jīng)驗(yàn)又值得懷疑，畢竟中國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展只有不到20年的歷史。況且，我國(guó)董事人才市場(chǎng)建設(shè)的步伐較為緩慢，沒(méi)有專門的董事人才庫(kù)，客觀上也縮小了可供選任董事長(zhǎng)人才的范圍。

　　其次，從選聘機(jī)制看，董事長(zhǎng)人選是否實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)海選，現(xiàn)實(shí)中這一點(diǎn)可能很難做到。因?yàn)檠肫蠖嘤行姓?jí)別，且大多處于壟斷行業(yè)，其董事長(zhǎng)位高權(quán)重待遇又高，國(guó)資委愿不愿意、能不能甚至有無(wú)實(shí)質(zhì)性權(quán)利廣攬?zhí)煜掠⒉乓杂弥仓档脩岩伞?/p>

　　綜上兩點(diǎn)可看出，選擇具有較高水準(zhǔn)和決策能力、令人信服的人選擔(dān)任董事長(zhǎng)一職并非易事。而目前試點(diǎn)企業(yè)的董事長(zhǎng)多由內(nèi)部董事?lián)我舱f(shuō)明了這一點(diǎn)。

　　目前我國(guó)企業(yè)的外部治理環(huán)境以及內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制均較為弱化，因此董事長(zhǎng)與總經(jīng)理應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩職分設(shè)，問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何找到合適的董事長(zhǎng)人選，有幾點(diǎn)建議可以考慮：

　　首先，積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化權(quán)力制衡，例如完善獨(dú)立董事的選聘制度；在強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兩職分設(shè)的前提下，明確權(quán)限，防止董事會(huì)的“空殼化”；通過(guò)良好的制度設(shè)計(jì)，確保獨(dú)立董事在公司重大投資、財(cái)產(chǎn)處置、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)等問(wèn)題上發(fā)揮作用；完善董事會(huì)下屬次級(jí)委員會(huì)建設(shè)，將董事長(zhǎng)、董事會(huì)從瑣事中解放出來(lái)使之專注于公司重大事項(xiàng)的決策；董事長(zhǎng)會(huì)向股東大會(huì)報(bào)告董事會(huì)履行職責(zé)的情況、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及其薪酬情況，并及時(shí)予以披露；在約束激勵(lì)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，要加強(qiáng)考核，注意強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)的作用，等等。制度建設(shè)的完善使得約束董事長(zhǎng)行為的他律因素超于自律因素，可使更多有才的人選成為備用人才。

　　其次，加快董事人才市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)董事人才職業(yè)化，儲(chǔ)備董事長(zhǎng)后備人選。董事會(huì)應(yīng)該扮演公司咨詢專家、戰(zhàn)略顧問(wèn)、長(zhǎng)期規(guī)劃者、投資者關(guān)系協(xié)調(diào)者及薪酬顧問(wèn)的角色，需要董事會(huì)成員具備有關(guān)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理、法律等方面的專業(yè)知識(shí)與能力，董事應(yīng)該是職業(yè)化的專家。通過(guò)強(qiáng)化董事會(huì)成員培訓(xùn)，提高董事履行職責(zé)的素質(zhì)與能力。

　　第三，國(guó)資委對(duì)央企董事會(huì)的選聘要弱化行政色彩，其他部門要減少對(duì)國(guó)資委選聘工作不適當(dāng)?shù)母深A(yù)，放眼全社會(huì)甚至海外，做到公平公正公開(kāi)的選聘，可能會(huì)在一定程度上解決董事長(zhǎng)難選的問(wèn)題。

　　馮儉：央企董事長(zhǎng)難選仍在于體制瓶頸

　　央企董事長(zhǎng)之所以變得如此重要，主要原因在于央企治理結(jié)構(gòu)等制度層面改革遇到瓶頸，董事長(zhǎng)被期望以其個(gè)人能力和品德解決上位改革措施不到位而產(chǎn)生的問(wèn)題

　　國(guó)資委主任李榮融在與網(wǎng)友交流中央企業(yè)(簡(jiǎn)稱央企)建立和完善董事會(huì)試點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)透露，試點(diǎn)中最感到苦惱的是難以找到合格的董事長(zhǎng)。李榮融主任的感慨至少向外界傳達(dá)了這樣兩條信息：一是適合在央企擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)的候選人數(shù)量有限；二是央企董事長(zhǎng)一職非常重要，央企能否搞好、央企董事會(huì)試點(diǎn)能否成功關(guān)鍵在于董事長(zhǎng)。

　　首先，對(duì)于央企而言，“合格”董事長(zhǎng)人選數(shù)量不足并不奇怪。從需求看，2008年有30余家央企躋身世界500強(qiáng)，其中規(guī)模最小者中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)年產(chǎn)值都已達(dá)到1857.9億美元，超出當(dāng)年GDP排名第37位(2020億美元)以后國(guó)家的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。央企對(duì)董事長(zhǎng)的要求，不應(yīng)該比很多國(guó)家對(duì)其主管經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)人的要求低多少。從供給看，雖然30多年國(guó)企改革培養(yǎng)出一批優(yōu)秀企業(yè)管理者，但受我國(guó)干部管理體制、法制環(huán)境、市場(chǎng)化程度等的限制，作為國(guó)有資產(chǎn)代理人的大型國(guó)企高層管理者還沒(méi)有超越職業(yè)經(jīng)理人的束縛而躍升為善于經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的優(yōu)秀企業(yè)家，韋爾奇和裴學(xué)德等傳奇式企業(yè)家誕生的條件在國(guó)資系統(tǒng)還不具備。供求嚴(yán)重失衡必然導(dǎo)致“一長(zhǎng)”難求。

　　第二，作為企業(yè)法人代表，董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展確實(shí)至關(guān)重要，但對(duì)于央企而言，董事長(zhǎng)的重要性位列治理結(jié)構(gòu)等制度安排的重要性之下。央企董事長(zhǎng)之所以變得如此重要，主要原因在于央企治理結(jié)構(gòu)等制度層面改革遇到瓶頸，董事長(zhǎng)被期望以其個(gè)人能力和品德解決上位改革措施不到位而產(chǎn)生的問(wèn)題。

　　央企董事會(huì)試點(diǎn)實(shí)質(zhì)是始于15年前的國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的延續(xù)和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革其實(shí)并不順利，尚有很多難點(diǎn)有待突破，其能否實(shí)現(xiàn)當(dāng)初確定的改革目標(biāo)也受到一些質(zhì)疑。

　　質(zhì)疑之一是國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒(méi)辦法清晰。雖然在國(guó)退民進(jìn)之后剩余的國(guó)有資產(chǎn)劃歸國(guó)資委等部門管理并建立了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)制度，從形式上做到了國(guó)企的產(chǎn)權(quán)明晰。但國(guó)資委作為國(guó)有資產(chǎn)的代理人之一，其忠實(shí)于初始委托人的動(dòng)力來(lái)源和違約責(zé)任并不明確，也缺乏制度保障，加之初始委托人發(fā)現(xiàn)權(quán)益受到侵害時(shí)無(wú)能為力，國(guó)有資產(chǎn)并沒(méi)有做到真正的產(chǎn)權(quán)清晰。

　　質(zhì)疑之二是現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的政治、法律基礎(chǔ)在國(guó)內(nèi)不具備。所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度起源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，是西方政治、經(jīng)濟(jì)、法律體制以及科技、社會(huì)意識(shí)形態(tài)等各種因素綜合作用的產(chǎn)物。我國(guó)的政治、法律體制和社會(huì)意識(shí)形態(tài)，都與西方發(fā)達(dá)國(guó)家存在較大差異。即使在西方被證明具有一定效率的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在中國(guó)特色體制環(huán)境下也難以有效運(yùn)行(更何況此次金融危機(jī)還表明，西方的公司治理結(jié)構(gòu)也存在致命缺陷和弊端)。因此，央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人財(cái)產(chǎn)制度，只能做到形似，難以實(shí)現(xiàn)神似。在不能從制度層面保證央企董事會(huì)試點(diǎn)給企業(yè)帶來(lái)高效率的條件下，只有寄希望于董事長(zhǎng)。央企董事長(zhǎng)難尋只是國(guó)企改革長(zhǎng)期遺留下來(lái)的深層問(wèn)題綜合表現(xiàn)，也有可能成為制約董事會(huì)試點(diǎn)成敗的首要因素。

　　筆者認(rèn)為，不能將央企董事長(zhǎng)的選拔置于治理結(jié)構(gòu)建設(shè)之上。董事長(zhǎng)的選拔和培養(yǎng)是個(gè)復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的過(guò)程，將希望完全寄托在董事長(zhǎng)個(gè)人身上是極其危險(xiǎn)的；同時(shí)，在當(dāng)前體制環(huán)境下，央企治理結(jié)構(gòu)改革與完善則是個(gè)漫長(zhǎng)而艱巨的過(guò)程，不能照搬西方國(guó)家公司治理模式，要在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上構(gòu)建適合本土環(huán)境的企業(yè)治理模式。我們雖然不能妄斷未來(lái)央企董事長(zhǎng)及董事的群體生態(tài)，但至少可以確認(rèn)他們履職和央企治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)應(yīng)具備的必要條件：國(guó)資及央企信息透明、一支優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人隊(duì)伍、以國(guó)資系統(tǒng)內(nèi)部(人才)競(jìng)爭(zhēng)為主的激勵(lì)約束機(jī)制、政資分離、權(quán)利得到有效制衡的政治體制。