兩種替代危機

　　王東升（京東方科技集團董事長）

　　開創(chuàng)京東方事業(yè)的16年間，我始終是一個惶者，天天如履薄冰惶惶然。我認為，只有惶者才有可能成為王者。放眼望去，而今的王者無一例外都曾是惶者。我之所以是一個惶者，是因為任何一個企業(yè)始終面臨著兩種替代之危：一種是產業(yè)替代之危，另一種是人才替代之危。

　　一個企業(yè)所能遇到的最大的危機是，在無憂無慮幾載輝煌之后，突然發(fā)現自己已經被來自地球遙遠一端的企業(yè)所替代；一個企業(yè)很難擺脫的危機是，在被替代之后，費盡心機終于找到另一艘小舢板，但僅僥幸片刻，卻發(fā)現這艘小舢板也在漏水，此時周圍云水茫茫，呼救無門。

　　產業(yè)替代：看不見之危

　　一個企業(yè)永遠逃避不開的危機就是被替代，因為無論身處哪一個產業(yè)，都必須遵循和受制于這個產業(yè)的運行規(guī)律。產品生命周期是客觀存在，產業(yè)生命周期也是客觀存在，兩者都將決定企業(yè)的生命周期，而在產業(yè)生命周期中一旦出現替代危機，企業(yè)將面臨滅頂之災。

　　如果企業(yè)熬不過產業(yè)低潮的沖擊，可能會被競爭對手所取代，但他們是你看得見的敵人。也許企業(yè)熬過了產業(yè)低潮，以為自己幸存下來了，卻未發(fā)現所在產業(yè)正在被新技術或新方式所替代，它們是你看不見的敵人。

　　所有企業(yè)都面臨一定程度上的替代危機，頭上都有一把懸絲之劍，因為經濟發(fā)展總會大浪淘沙，只有堅強且頑強的企業(yè)才能幸存下來，成為百年名企。誰還記得西門子最早是做什么的？指針電報機。IBM呢？打孔機。英特爾呢？存儲器。在經歷多次的替代危機之后，他們堅強地嬗變成現在的巨人。

　　對于中國企業(yè)，替代危機更是如蛆附骨，早已成為中國企業(yè)興盛之大患，但大家并沒有足夠意識到。自從改革開放以來，許多企業(yè)都是“各領風騷三五年”，一度繁花似錦，短短幾年就雨打風吹去。

　　改革開放30年，在中國活過20年的企業(yè)已寥若晨星。究其原因，我們會發(fā)現這些逝去企業(yè)的壽命都與其產品壽命緊密聯系在一起，而產品壽命受到產業(yè)發(fā)展周期規(guī)律的種種制約，企業(yè)無法左右其生命周期。一旦產業(yè)發(fā)生變化，就算這個企業(yè)產品再好也沒有用，他們已經被看得見和看不見的敵人替代了。

　　對于這種替代危機的擔憂和焦慮，曾經使我整夜無法入眠。京東方在連續(xù)兩年虧損之后，今年第二季度終于迎來了盈利。這是意料之中的結果，京東方早在進入TFT產業(yè)之前已經花了8年時間去計劃，去思考，如今，我可以稍微喘一口氣了，因為京東方逃過了一次巨大的替代危機：當CRT（顯像管）技術和產品被TFT（液晶）平板顯示技術取代時，京東方痛苦的轉型給企業(yè)和員工造成的損失不可復計，但我們慶幸沒成為被替代者。然而，我依然是一個惶者，因為沒有什么技術是不能被替代的，TFT技術也如此。我們預計TFT液晶顯示技術的產業(yè)壽命大約有30年，這就是產業(yè)規(guī)律留給我們尋找化解TFT被替代危機的時間。在這段并不太長的時間里，我有信心去尋找下一艘巨輪甚至是幾艘大船。

　　京東方用8年的“戰(zhàn)略前瞻”，5年的“戰(zhàn)略執(zhí)行”，跨越了一場全球性產業(yè)替代之危。當全球顯示領域在跨世紀之際出現行業(yè)轉折點時，京東方抓住產業(yè)替代的重大機遇，一躍而成中國顯示領域的領先者。如今，我們能夠在全球性經濟危機和產業(yè)低潮時勇于投資于6代線和8代線，埋頭于技術創(chuàng)新和價值創(chuàng)新，是因為我們站在了顯示產業(yè)的新戰(zhàn)略制高點上，我們堅信只要產業(yè)回暖就能收獲豐盈。可惜可嘆的是，不少原來并肩于京東方的同行已經再沒有這樣的機會了，因為它們在這場替代危機中已經沉沒了。當2003年，京東方以蛇吞象式并購勇闖TFT領域，輿論認為這是一場賭局，其實我們贏的不是僥幸。

　　推己及人，我希望中國企業(yè)能走出替代危機的泥潭，出現世界級的大企業(yè)，這肯定是京東方的理想和目標。很多中國企業(yè)瘋狂地去投資搞多元化，想把雞蛋放到不同的籃子里，但其結果往往是耗盡了自有資源。通過多元化來解決替代危機只能是在封閉狀態(tài)下管用，在開放的中國，每一個產業(yè)都有國際頂尖企業(yè)的強力競爭，多元化并非應對替代危機的法寶。

　　中國企業(yè)必須認識到替代危機是一定會發(fā)生的，而且應該積極行動起來，從兩個層面上來應對替代危機。一個是內部層面，必須隨時準備轉型，自己替代自己。企業(yè)家必須隨時保持高度警覺，磨練自己的產業(yè)預見，把看得見和看不見的對手統(tǒng)統(tǒng)掃入自己的雷達，才能保證企業(yè)不斷化解替代危機。

　　英特爾從存儲器跳到微處理器芯片，在芯片技術上一代接一代地創(chuàng)新，自己替代自己。IBM從“制造的IBM”走向“科技的IBM”，現在成為“服務的IBM”，也避過了一次次替代危機。因此，企業(yè)只要抓住產業(yè)價值鏈上增值的關鍵環(huán)節(jié)，培養(yǎng)自己的核心競爭力，從投資驅動走向價值驅動，這才是不容易被替代的。

　　從外部層面解決替代危機，需要整個社會環(huán)境的改變和國家與企業(yè)的合作，中國必須發(fā)展長期的產業(yè)戰(zhàn)略投資機制，必須培育出強大的企業(yè)來，又強又大才有足夠的時間和資源去轉型，企業(yè)才有應對替代危機的更大生機。

　　人才輩出：另一種替代

　　當京東方準備從中國的行業(yè)領先者邁向世界領先者，我們是否能夠跨越另一種替代之危：一個世界級企業(yè)所需的“人才輩出”機制。

　　得人才者得天下。在5年前，也就是2003年，京東方提出了未來十年的戰(zhàn)略目標是“成為顯示領域的世界級企業(yè)”，同時也提出了“世界級企業(yè)必需世界級人才團隊”。

　　目前，京東方乃至所有中國企業(yè)面臨的最為嚴峻的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)就是人才升級。

　　京東方的愿景是成為顯示領域的世界領先企業(yè)。在2008年年中，我將這一宏愿劃分了五個階段：跟隨者、追趕者、挑戰(zhàn)者、領先者、領導者?？陀^地說，京東方已度過“跟隨者階段”；目前進入“追趕者階段”。若在這一市場廣闊且前景深遠的產業(yè)成為“全球領導者”，我現在估計大約還需要15年。

　　每當想到這個宏偉目標，我都激情澎湃，熱血沸騰。在改革開放30年間，中國不少企業(yè)在許多細分領域都成為隱形冠軍或單項冠軍，但在戰(zhàn)略性大產業(yè)上卻鮮見全球領頭羊。京東方人是一批堅定“產業(yè)強國、企業(yè)報國”信念的產業(yè)人，我們設定的終極奮斗目標與自身的終極人生價值高度統(tǒng)一。

　　我自信能夠看到這一宏愿變?yōu)楝F實。但是，在我規(guī)劃這一宏圖時，我必須捫心自問，我能否肩負這一宏大使命，并親手實現這一宏偉目標。

　　我在京東方領導人位置上，已經干了15年，再干15年也就65歲。在當今中國企業(yè)家陣營中，老當益壯者不勝枚舉，他們仍在老驥伏櫪，志在千里，以爐火純青之智，不減當年之勇。我衷心敬佩他們，但我不是他們。

　　我渴望自己的“生命之樹常青”，但更希望京東方“基業(yè)長青”。然而，一個企業(yè)的“基業(yè)長青”絕不能依賴于一個人的“生命之樹常青”。我們這一代領導團隊是京東方事業(yè)的開拓者，我們應該同時擔當傳承者，甘為人梯地讓后繼者成為光大者。

　　在京東方跨越產業(yè)替代危機之際，我們就已著手“另一種替代”，這就是京東方后來稱之為“百將千才”的人才戰(zhàn)略。我在2007年的50歲之時，邁出了我人生的關鍵一步，正式授旗于新一代領導團隊開始交班。在京東方15周年慶典上，朝氣蓬勃的新領軍團隊集體亮相，平均年齡40歲上下。

　　這一重大決策出于自知之明。歷史告訴我們一個規(guī)律，人很難超越時代局限性。因此，歷史也告訴我們一個真諦，一代人干一代事。京東方具有一顆超越之心，而其超越時代局限的根本在于一代又一代的繼往開來。這對于我的真正考驗是，若想讓京東方超越時空必須先超越自我，敢于承認自我的極限，以小我傳承來實現大我超越。

　　我把京東方未來15年的中長期戰(zhàn)略仍稱之為“成長四階段”。因為在京東方人心目中，沒有成功，只有成長。即使京東方成為了全球的行業(yè)領導者，也只有通過永遠成長才能實現永續(xù)經營。而成長就是一代更比一代強。

　　京東方的“領軍人才培育策略小組”對“潛在領軍人才”的搜索目標已到25歲上下的年輕人。遙想15年前，我臨危受命于京東方前身的北京電子管廠，領導這個虧損7年的老牌萬人國企跨越難關時，只有35歲。因此，我相信一點：“江山代有才人出”。