達晨十年三級跳 劉晝談達晨模式與六條軍規(guī)

　　劉晝，達晨創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人、董事長、總裁，深圳創(chuàng)業(yè)投資同業(yè)公會副會長、深圳商會副會長、深圳企業(yè)聯(lián)合會副會長。曾任湖南電廣傳媒股份有限公司總裁助理。

　　主要投資案例：

　　同洲電子、拓維信息、和而泰、華工百川、金百澤、福建圣農(nóng)、愛爾眼科、茁壯網(wǎng)絡(luò)、拓爾斯、多喜愛、現(xiàn)代后勤、藍色光標、同濟同捷、金銀島、西安達剛、煌上煌等。

　　劉晝，湖南懷化人，先后任職于湖南省木材公司、湖南省廣播電視廳、湖南省廣播電視廣告總公司及湖南電廣傳媒股份有限公司。

　　充滿霸氣和銳氣，湖南人敢闖敢干的精神在他身上表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　就是這樣一個湖南人，在而立之年，也就是十年前毅然決然放棄了上市公司總裁助理這一優(yōu)越職位。憑著一腔熱血，離開家鄉(xiāng)南下深圳，義無反顧的踏上了創(chuàng)投行業(yè)的闖蕩之路。

　　“突然有一天，達晨的大股東電廣實業(yè)（后改名為電廣傳媒）的董事長龍秋云跟我說‘給你一個億，去開一個創(chuàng)投公司吧’。”，回憶起10年前達晨的誕生，劉晝的興奮之情洋溢于表，“那時的感覺是又驚又喜，喜的是要開始一個全新的事業(yè)，經(jīng)歷了電廣傳媒的上市，我見識了資本市場力量的巨大和廣闊的前景，驚的是，一切都要重新開始。”

　　“我們有信心，也有龍總一個億的承諾，其實當(dāng)時一個億還是蠻多的。”劉晝回憶說，這一個億后來分步到位，電廣傳媒的風(fēng)險投資業(yè)務(wù)也應(yīng)運而生。

　　1999年初，劉晝來到深圳，開始為電廣傳媒進入風(fēng)投行業(yè)做準備工作。2000年4月19日，達晨創(chuàng)投正式注冊成立，達晨的創(chuàng)業(yè)投資生涯也從此開啟。

　　十年過后，如今已過不惑之年的他，帶領(lǐng)達晨創(chuàng)投管理著近三十個億的資金，在中國的創(chuàng)投市場叱咤風(fēng)云。

　　達晨之前世今生：十年三級跳

　　在劉晝來深圳的兩年之前，我國的風(fēng)險投資基本處于凍土期。直到1998年，國家提出扶持火炬計劃，各省科技系統(tǒng)紛紛建立創(chuàng)投資金，投資培養(yǎng)了一大批中小科技企業(yè)，創(chuàng)投行業(yè)才開始第一波成長。

　　1999年末，深圳舉辦第一屆“高交會”，國家對“高交會”寄予厚望，希望創(chuàng)業(yè)板馬上在深交所開板。“當(dāng)時，大家最大的期望是2000年要開創(chuàng)業(yè)板。深圳市的一個主要領(lǐng)導(dǎo)呼吁大家準備錢袋子到創(chuàng)業(yè)板淘金。”劉晝回憶說，仿佛一夜間近200家創(chuàng)投公司全部冒出來了。

　　“按照深圳創(chuàng)業(yè)同業(yè)公會的記錄，當(dāng)時有196家，但到2005年的時候再進行統(tǒng)計，就發(fā)現(xiàn)要么洗牌、要么轉(zhuǎn)型，剩下的只有10多家了。”劉晝表示，現(xiàn)在回想起來，那時候開創(chuàng)業(yè)板確實不太成熟。“沒有那么多的好企業(yè)，準備不太充分，項目源、企業(yè)的誠信問題，投資者對風(fēng)險的認識都有待提高。”劉晝說，當(dāng)時如果開啟，對小股民的傷害應(yīng)該更大。

　　2000年的達晨總共有10多個人，但核心的投資人員只有2到3人。劉晝回憶說，創(chuàng)業(yè)之初的日子并不好過。“好在我們一直有堅定的信心，這信心就是相信中國經(jīng)濟，相信中國資本市場，總算支撐下來。”

　　雖然人手不多，但劉晝并沒有放慢步伐的意思，很快，就布局手下干將馬不停蹄地看項目。出身傳媒的劉晝專業(yè)嗅覺靈敏，很快就盯上了與大股東本身行業(yè)有關(guān)的兩家企業(yè)——同洲電子、拓維信息。

　　后來的事實證明這一決策是非常正確的，在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫出現(xiàn)裂縫之后，整個中國創(chuàng)投行業(yè)迎來了第一次退潮。僅深圳一地就關(guān)閉上百家創(chuàng)投機構(gòu)，大把的真金白銀打了水漂。

　　就在網(wǎng)絡(luò)股泡沫徹底破滅前，劉晝主導(dǎo)達晨完成了該公司迄今為止已成功上市的兩筆投資：960萬元參股同洲電子，1480萬元參股拓維信息。

　　2001年下半年，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，國內(nèi)創(chuàng)投行業(yè)已是七零八落，在受到市場影響的同時，劉晝也遭受來自大股東電廣傳媒的強大壓力，國內(nèi)的創(chuàng)投企業(yè)一家家倒閉，電廣傳媒的一些高管建議劉晝將達晨從深圳撤回長沙，至少可以省不少費用。

　　劉晝2001年投資同洲電子和拓維信息，無疑是極其明智的選擇，而且后來的事實也證明他們均給公司帶來了超過30倍的回報。然而，那都是若干年后的事情了。

　　進入2002年，達晨就開始進入苦苦掙扎的歲月。劉晝回憶，到2005年長達3年多的時間里，都過得非常艱辛，人手少，工資發(fā)得很低，投資也極為謹慎，每年僅投資一兩個項目。

　　證監(jiān)會2005年實施的股改讓劉晝看到了希望的曙光。股改的成功，出現(xiàn)了后來新股發(fā)行的全流通，而創(chuàng)投的主要退出渠道是通過資本市場IPO退出。股改，讓剛剛發(fā)芽的中國本土創(chuàng)投出現(xiàn)勃勃生機。真正的轉(zhuǎn)機是2006年——同洲電子的上市為達晨的騰飛插上了有力的翅膀——“品牌”和“資金”。

　　確切的說，達晨創(chuàng)投最終挺過難關(guān)，是2006年6月27日，同洲電子在深圳中小板成功上市，達晨創(chuàng)投占有10%的股份。在同一年，劉晝迅速調(diào)整投資策略，開始了大規(guī)模的融資投資活動及人才招聘，團隊建設(shè)與激勵機制也日益成熟。

　　2006年，達晨與湖南省財政廳下屬財信控股公司合作，成功募集規(guī)模2億元人民幣的達晨財信創(chuàng)投基金。在這之前，達晨已經(jīng)成功募集達晨創(chuàng)業(yè)、達晨興業(yè)兩只創(chuàng)投基金。

　　2007年，達晨成功募集第四只基金達晨成長創(chuàng)投基金；2008年，再接再厲，完成了第五只基金達晨財富創(chuàng)投基金的募集。

　　截止至2009年上半年，達晨創(chuàng)投管理達晨創(chuàng)業(yè)、達晨興業(yè)、達晨成長、達晨財信、達晨財富、達晨銀雷、達晨創(chuàng)富等七期基金，受托管理資金近30億。

　　劉晝帶著投資團隊，馬不停蹄地拉網(wǎng)式看項目，2006年達晨投資了4家企業(yè)，包括深圳金百澤（2006年5月）、廣州華工百川（2006年8月）、湖北武大有機硅新材料（2006年6月），以及最近獲批IPO的福建圣農(nóng)（2006年11月）四家公司。

　　2007年，投了12家；2008年更是投了18家，投出去的資金高達4.2億元。

　　2009年，達晨擬完成投資5億元。7月17日晚上，達晨創(chuàng)投向江西煌上煌注資3600萬元的交易，煌上煌是達晨今年投資的第9個項目。

　　達晨模式與六條軍規(guī)

　　在創(chuàng)投界摸爬滾打十多年，劉晝和執(zhí)行總裁肖冰將多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)成一套完整的投資哲學(xué)。時至今日，“達晨模式”已經(jīng)被業(yè)內(nèi)津津樂道，肖冰的“以外資眼光看項目、以內(nèi)資手法做項目”被本土創(chuàng)投廣泛接受， 達晨投資之六條軍規(guī)膾炙人口。

　　“達晨模式”緣自劉晝接受記者的一次專訪。“我在總結(jié)的時候并沒有意識，后來，記者把達晨創(chuàng)投之三部曲歸納成為‘達晨模式’，這些總結(jié)確實非常符合我們公司的成長軌跡與特點。”劉晝說。

　　在達晨的網(wǎng)頁上，投資理念第一條赫然寫著“以外資眼光看項目、以內(nèi)資手法做項目”。

　　“中國風(fēng)險投資事業(yè)剛剛起步，一定要向外資創(chuàng)投學(xué)習(xí)。”劉晝解釋說，“但外資一般多看大方向，看準了可能不計成本，但是，我們是內(nèi)資，我們的優(yōu)勢在于我們更理解中國的國情、人文環(huán)境。比如說，在市場化方面，外資的做法可能更多傾向于你的創(chuàng)業(yè)團隊能干就干，干不了就換人，但這對中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，很難行得通。另外，在資金上我們也可能不具備外資企業(yè)的優(yōu)勢，所以堅持‘精中選精，優(yōu)中選優(yōu)，專業(yè)專注，不熟不做’的原則”。

　　劉晝表示，達晨堅持一些硬性的操作策略：比如堅持見過90%以上股東和管理層；對企業(yè)至少7個部門進行調(diào)查；在企業(yè)連續(xù)超過6天；對企業(yè)的團隊、管理、技術(shù)、市場、財務(wù)進行過詳細調(diào)查；至少與公司的4客戶面談過；調(diào)查3個以上的同類企業(yè)或競爭對手，問至少20個問題等等。達晨每年要考察的企業(yè)逾千家，真正挑選出的企業(yè)僅十多家左右，真可謂是“百里挑一”。

　　劉晝告訴筆者，所謂達晨模式正是達晨創(chuàng)投成功“三部曲”：

　　第一部，從熟悉的角度入手，先投資成功的案例，樹立品牌。“事實上，我們在2001年投資了三個案子，有兩個都與我們股東背景行業(yè)有關(guān)。拓維信息的短信增值業(yè)務(wù)，超級女聲的時候就與這個公司合作。”劉晝說。

　　第二部，靜待市場好轉(zhuǎn)，對細分行業(yè)前三名公司進行全國拉網(wǎng)式篩選、投資，做出合理項目布局。

　　劉晝表示，“現(xiàn)在我們的項目投資主要集中在四大領(lǐng)域：文化傳媒、消費服務(wù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、新能源主要是節(jié)能環(huán)保。”

　　與第二部并進的是第三部，繼續(xù)尋求電廣傳媒機制上的支持，并借助專業(yè)機構(gòu)募資，將投資及風(fēng)險控制指標下達到人頭，并通過惠及大股東的管理層股權(quán)激勵，尋求多贏發(fā)展，把創(chuàng)投業(yè)務(wù)模式與更多的激勵模式進一步升華。

　　在訪談中，劉晝重述了達晨投資之 “六條軍規(guī)”：

　　一、人，人占是否值得投資的比重達50％。

　　二、行業(yè)，是否足夠大，是否屬于國家政策鼓勵支持的范圍。

　　三、技術(shù)水平，是否領(lǐng)先。

　　四、商業(yè)模式，是否有創(chuàng)新。

　　五、行業(yè)地位，被投企業(yè)須是行業(yè)或子行業(yè)前3名。

　　六、有沒有法律障礙和硬傷。

　　“事實上，能否最后成功投資，僅這六條還遠遠不夠，其實每個項目都有問題，但要敢于揭露問題，關(guān)鍵的是要看這個問題是否有硬傷。”劉晝?nèi)绱丝偨Y(jié)道。