揭秘深圳創(chuàng)投幫土狼式成長

　　深圳創(chuàng)投幫：一群“土狼”的成長。

　　深圳創(chuàng)投幫：一群“土狼”的成長

　　中國最具競爭力的本土創(chuàng)投為何聚集于深圳？它們到底有什么獨(dú)特戰(zhàn)法？在過往十年中又經(jīng)歷一番怎樣的死去活來？

　　1999年，受命組建湖南電廣傳媒旗下投資公司的劉晝面臨著一個兩難選擇：北京，還是深圳。到底把總部設(shè)在哪里？

　　北京是首都，也是金融和科技中心，各方面的便利條件自不必說，電廣傳媒已經(jīng)專門派人看好了東方廣場的寫字樓。但時任電廣傳媒總裁助理的劉晝內(nèi)心里卻更傾向于深圳，因為后者是中國改革的橋頭堡，毗鄰香港、市場化程度高，而且未來的創(chuàng)業(yè)板很可能設(shè)在這里。

　　兩相比較依舊難做決斷，劉晝最后請了一位懂周易的高人來指教。這位朋友按照金木水火土的風(fēng)水之法算了一卦，結(jié)論是南方旺財。這正好暗合劉晝的心愿，于是達(dá)晨創(chuàng)業(yè)投資公司(下文簡稱：達(dá)晨)最終扎營深圳。

　　不過，大師雖然算中了結(jié)果，卻沒有說破過程。到2004-2005年中國股市最低迷的時候，由于創(chuàng)業(yè)板遲遲未開，達(dá)晨的報表上年年都是虧損。母公司電廣傳媒已經(jīng)通過決議，要把公司全部撤掉，只留一兩個人回長沙看“攤子”。好在董事長最后否決了。

　　恰恰也在這個時間點(diǎn)上，深圳創(chuàng)新投資集團(tuán)(下文簡稱：深創(chuàng)投)的第四任董事長靳海濤走馬上任。當(dāng)時，這家深圳最大的國有背景投資公司已經(jīng)被市政府認(rèn)為“問題非常嚴(yán)重”，注冊資本金才16億元，而外面“漂”著的就高達(dá)16億多(因為委托理財?shù)仍蚴詹换貋?，早期投資的公司也找不到退出通道。

　　再黑暗的隧道也總有盡頭。2005年底中國股市啟動股權(quán)分置改革，2006年中小板開啟，到了2008年，深創(chuàng)投和達(dá)晨分列中國創(chuàng)投50強(qiáng)之首和第八名(清科研究中心發(fā)布的中國創(chuàng)業(yè)投資暨私募股權(quán)投資年度排名)，風(fēng)頭壓過了很多老牌外資VC。

　　今天，以深圳為大本營的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)已經(jīng)逾200家，而占據(jù)了全國1/3的份額。在日前公布的創(chuàng)業(yè)板首批108家申報企業(yè)名單中，有深圳創(chuàng)投參與投資就超過30家，其中深創(chuàng)投和達(dá)晨各有8家之多。

　　隨之而來的問題是，為什么是深圳？而不是北京或者上海，誕生了中國最具競爭力的一群本土創(chuàng)投？

　　在經(jīng)歷過十年的死去活來后，它們究竟進(jìn)化成了什么樣的商業(yè)動物？又是一群什么樣的人在幕后控局？凡是見到過這些控局者的人，都會發(fā)現(xiàn)他們和媒體報道中的大牌投資人形象，完全劃不上等號。但這并不妨礙他們具備一個好VC應(yīng)該有的“貪婪和冷酷”，也許他們還多一點(diǎn)點(diǎn)“善良”。

　　最后一個問題，在諸多制度差異的背景下，它們中間有無可能會出現(xiàn)中國的KPCB、紅杉、德豐杰？或者更進(jìn)一步說是像凱雷一樣的資本巨人？[page]

　　“我們都是土八路”

　　有位聲名顯赫的父親(經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧)，對于厲偉而言，著實(shí)是個負(fù)擔(dān)。

　　在很長一段時間里，他被一些媒體描述成“權(quán)貴子弟”、“股市大鱷”，盡管這些人很可能根本連見都沒見過他。

　　這是一個平頭、小眼睛、卷著襯衫袖子的中年男，放在人堆里猛一看根本認(rèn)不出。要么長時間的沉默寡言，要么一開口就滔滔不絕。

　　他是深圳最早一批靠做股票致富的人(1990年代初)，很可能也是深圳最早一批醉心于風(fēng)險投資的人(1994年)。按他自己的說法，“早期投資遠(yuǎn)比股票更刺激”。

　　眼下，身為深港產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)業(yè)投資董事長的他，最上心的項目是兩年前投的風(fēng)發(fā)科技。

　　2007年9月30日下午，他聽朋友說了一個風(fēng)電的項目，開著車就過去了。下了車，他只看到一所破舊的房子，里面有十幾個小伙子光著膀子、揮汗如雨。公司剛成立兩個月，車間里只有一臺簡易的樣機(jī)，伸手轉(zhuǎn)幾下?lián)u把，連在一起的燈泡就亮了。

　　回來的路上，厲偉對朋友說：“他們沒錢吧，給他300萬，要30%。”辦了一個多月，厲偉再問同事，合同還沒簽下來。原來對方想把投資條件改為500萬拿19%的股份。厲偉說行，就這樣簽吧。后來，他又拉了好友楊向陽去看了一趟，“大楊”二話沒說也放了錢進(jìn)去。

　　厲偉錢雖然投得快，但并非頭腦發(fā)熱。他是北大理科畢業(yè)生，看得懂原理。“他們搞的是垂直軸風(fēng)力發(fā)電，肯定不是目前的主流。但有可行性。如果成功了意味著風(fēng)力發(fā)電成本會降低30%。”這是什么概念？“目前我國的風(fēng)力發(fā)電主要依靠國家補(bǔ)貼，這項補(bǔ)貼大約占到風(fēng)電成本的20%。也就是說，如果這項技術(shù)能成，風(fēng)電就可以賺錢了。”

　　到現(xiàn)在，這家公司也只有30多名員工，沒有一個高級工程師，卻申請了8項專利。“我們正在等青海日月山的測試結(jié)果，風(fēng)廠和投資都已經(jīng)批了。成功的話，就是一場革命。”

　　據(jù)說，鼎暉和中信資本等VC也都看了這個項目，覺得風(fēng)險太大。因為技術(shù)的源頭來自烏克蘭，而且創(chuàng)始人也不是什么海歸專家。

　　“如果說外資創(chuàng)投是正規(guī)軍的話，我們就是土八路，正規(guī)軍是美式的裝備、美式的信念，八路軍就是毛主席的游擊戰(zhàn)。”厲偉如此定位自己。“兩者的區(qū)別就在于：外資基金給LP匯報的時候，可以說一共投了20個項目，失敗了10個，5個一般，還有5個成功上市獲得了5倍以上的回報，于是臺下一片歡呼。我們不行：投了10個項目，損失了3個，于是整天想干嗎要損失這3個呢，后悔不迭----- 因為八路軍打仗，每一顆子彈必須消滅一個敵人呀！最好還能繳槍回來。”

　　“為什么不募集一個專投早期的基金呢？”《創(chuàng)業(yè)家》問。

　　“沒想過，也不想干，用別人的錢壓力太大。”厲偉坦白。

　　深港產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)投的大部分精力放在早期投資上，從成立至今總計2億多的投資總額中，一半以上用于早期項目。深港產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)投管理的基金 ----- 松禾資本，則主要投資成長中后期的公司，即兩三年內(nèi)可以上市的。這兩個公司基本上是一套班子，但公司的規(guī)定是早期項目只能用自己的錢投，并且必須由厲偉本人做最后的投資決定。

　　厲偉的投資生涯可以追溯到1992年，當(dāng)時他負(fù)責(zé)深圳寶安集團(tuán)的股權(quán)投資，投過大連熱電(7.86,0.42,5.65%)、安徽大安生物等幾個項目，有成有敗。但在厲偉看來，在那打工只是練手，為以后自己單干做準(zhǔn)備。1994年，厲偉和太太成立了延寧實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司，業(yè)務(wù)包括證券投資和風(fēng)險投資。2000年，厲偉在那一輪牛市高峰中退出，就此不再涉足二級市場。

　　“你成立公司做風(fēng)險投資的時候，了解國外VC的運(yùn)作嗎？”

　　“了解不多。”

　　“你當(dāng)時理解什么叫風(fēng)險投資嗎？”

　　“做很多事情不是搞清楚才做的。”

　　“那為什么想到做這個？”

　　“投資這個事我很有興趣嘛。”

　　這是《創(chuàng)業(yè)家》記者和厲偉之間的一段對話，或許也是深圳最早一批風(fēng)險投資人的真實(shí)心態(tài)。[page]

　　湖南人劉晝靠著“扎硬營，打死仗”的湘軍精神，硬是把達(dá)晨帶出絕境。

　一開始看什么都好，“覺得未來前景很大，提交商業(yè)計劃書的人都很善良”。吃過不少虧。2002-2005年，因為資本市場轉(zhuǎn)熊，膽子又變得很小。“覺得這世界太可怕了，騙子太多”。

　　2001年，深港產(chǎn)學(xué)研曾主動接觸過比亞迪，但人家當(dāng)時已經(jīng)很好，不需要投資了。2002年下半年，邁瑞醫(yī)療第一輪融資，又給了他們500萬人民幣的額度，“我們一個投資經(jīng)理去的，打電話回來說，他2點(diǎn)多鐘給我打電話說下午5點(diǎn)鐘前要決定要不要這500萬。”

　　內(nèi)部討論了半天，厲偉想做，但同事說公司前幾個項目都砸了，還是不能憑感覺，得走正常流程。于是放棄。好在，榮信股份和A8音樂后來還是幫他們賺了不少錢。

　　2006年以后，厲偉和他的同事們心態(tài)才開始修煉成熟。今天，深港產(chǎn)學(xué)研最大的一個早期投資項目可以達(dá)到3000萬元人民幣。“現(xiàn)在為什么有些方向開始向外資學(xué)了，因為我們有上市的了，等于八路軍自己有兵工廠了。”

　　《創(chuàng)業(yè)家》問厲偉：“怎么處理投資人與創(chuàng)業(yè)家的邊界”。

　　他指著會議室墻上的一幅油畫說：“我們就是看畫的，人家才是畫畫的。我們最多出出主意，畫美女還是畫牛更好，但主意還得人家拿。你要想自己沖上去干，干嘛給人家錢？”

　　楊向陽是厲偉的好友，兩人志趣相投，但性格卻是天上地下。厲偉生活嚴(yán)謹(jǐn)、不茍言笑。楊向陽光頭、高大，喝功夫茶、叼煙斗、玩古董、打高爾夫，很有些江湖豪氣。“我們倆出去，人家都覺得應(yīng)該反過來，他像清華的，我像北大的。”

　　在VC界，楊向陽被公認(rèn)為生物科技投資領(lǐng)域的前輩，外號“大楊”。他發(fā)家于石油貿(mào)易、房地產(chǎn)和股票，現(xiàn)在的興趣除了生物醫(yī)藥，還涉獵網(wǎng)游、新能源甚至電影(周星馳的《長江七號》就有他的支持)，名片上的身份是清華源興生物醫(yī)藥有限公司總裁。

　　楊向陽主要的精力其實(shí)在北科生物上，這是一家在干細(xì)胞治療領(lǐng)域處于全球制高點(diǎn)的公司。作為天使投資人，他在北科等生物醫(yī)藥公司至少投入了上億人民幣，并陸續(xù)幫助北科引入了深創(chuàng)投、深港產(chǎn)學(xué)研以及中信的投資。

　　北科生物的主業(yè)耗時耗錢，在國內(nèi)尚未獲批臨床，且由于行業(yè)敏感性褒貶不一。“真正做創(chuàng)新的人總會生活在一種寂寞狀態(tài)，當(dāng)你被主流認(rèn)可的時候，就已經(jīng)到了成熟階段。”楊已經(jīng)接近做到八風(fēng)不動。“我從1998年開始搞基因治療，始終有人來給我講基因治療不行了，我一直很虔誠地去學(xué)習(xí)。到2002年，我發(fā)現(xiàn)跟我談基因治療的問題的十個人里，有八個是不搞基因的。他們有什么理由和資格來跟我講這件事？”

　　“我終于明白我們是在做創(chuàng)新，我已經(jīng)走到人類認(rèn)識的最前端，沒有誰是我們的老師了，我們的老師就是我們的付出和探索，唯一要看的東西就是數(shù)據(jù)。全世界的人都剛剛開始，所以你一定要去干，一邊跟沒有法規(guī)做斗爭，一邊跟不合理的法規(guī)做斗爭?，F(xiàn)在的北科生物就是這樣。”

　　關(guān)于北科，有這樣一個故事。一個美國盲孩子在多次醫(yī)治無效后，懷著最后一線希望到了北科。兩個療程結(jié)束后，為了省錢那個孩子回國了。有一天早晨起床后，這個孩子突然對身邊的母親說：“媽媽你真漂亮”。

　　“當(dāng)初楊向陽第一次在我們研討會上講這個故事的時候，我給他發(fā)一個短信，說我眼淚都下來了，就沖你這句話，我這4千萬投資值了，”厲偉說。

　　作為賽富投資的客座高參，在楊向陽看來，最好的風(fēng)險投資人就應(yīng)該像他的老朋友賽富投資的總裁閻炎一樣，“夠貪婪，夠冷酷”。

　　“什么叫貪婪？貪婪就是充滿希望，下注在一個看起來只有萬分之一可能的事情。所謂冷酷，就是同時要極度冷靜，不能為某些東西所誘惑。”厲偉對這句話做了完美的詮釋。

　　“但如果你不‘夠善良’的話，還是做不好投資的。善良意味著你對被投人充分信任，同時還要發(fā)現(xiàn)工作中的美。”厲偉強(qiáng)調(diào)。[page]

　　民族打法

　　問厲偉和楊向陽，最佩服的同行是誰？

　　兩個人的答案一致：靳海濤。

　　評語大致如下：有韜略又感性，大開大合而又章法不亂，只有這樣的人才領(lǐng)導(dǎo)得了那么龐大復(fù)雜的一個團(tuán)隊。

　　前一段，VC圈里還流傳著這樣一個段子：當(dāng)世四大高手，西毒閻炎、東邪沈南鵬、南帝靳海濤，至于北丐是誰？各位可以猜猜。

　　這段子讓老靳(靳海濤)有些壓力。他畢竟是一個大國企的掌門人，雖說管理著150多人的投資團(tuán)隊以及上百億人民幣的資金，但上面還有深圳市國資委和其它股東。

　　總有媒體拿“體制問題”來唱空深創(chuàng)投，還有的斷言其已經(jīng)走到“十字路口”。今年8月底，深創(chuàng)投慶祝十周年的時候，某領(lǐng)導(dǎo)問靳：在我們治下，深創(chuàng)投明明起來了，現(xiàn)在越來越好。為什么還有報道非說“前景堪憂”？

　　靳海濤也不明白，為什么招商銀行(15.51,0.73,4.94%)、中集、平安、這些深圳的市場化國企都可以做得好好的，深創(chuàng)投就不行嗎？“難道中國創(chuàng)投市場上，最好就只剩下外資VC，不要民族品牌？”

　　從他上任董事長那一天起，就是不信這個邪的。

　　他的人生經(jīng)歷很豐富。當(dāng)過工人，做過官員，去摩根斯坦利培訓(xùn)過。又在當(dāng)時深圳的另一家大國企賽格集團(tuán)當(dāng)常務(wù)副總，管過資本運(yùn)作，一手締造了兩家上市公司，還嘗試過電子商務(wù)。后來自己做了點(diǎn)天使投資，也有從事外資創(chuàng)投的經(jīng)歷。

　　2004年6月，深圳市政府的領(lǐng)導(dǎo)找他談話，問他愿不愿意接手深創(chuàng)投，靳的回答是“我很情愿”。

　　進(jìn)入之后，靳海濤只看不說。每天下班后也不回家，而是直接去旁邊五洲賓館的一間包房。他需要一個清靜之地把他的調(diào)研結(jié)果和思考記錄并整理出頭緒來。

　　當(dāng)年8月26日，靳海濤走馬上任后的第一次董事會。在這次會上，他被董事會票選為深創(chuàng)投新一任董事長，同時，他提交了名為《處理好創(chuàng)業(yè)投資的十三大關(guān)系》的報告。“在這個報告里，我主要明確了兩個思路：其一，用50%的精力處理歷史遺留的問題，減少股東損失，夯實(shí)財務(wù)基礎(chǔ)。其二、用50%的精力繼續(xù)推進(jìn)創(chuàng)投主業(yè)。

　　接下來，又理清了募資與投資思路：“將來要以管理外部基金為主，現(xiàn)在就要尋找機(jī)會起步”。“立足深圳、面向全國，找最好的項目”。“與時俱進(jìn)，主做能在海外資本市場退出的項目”。

　　但當(dāng)時，國內(nèi)退出通道依然緊閉，靳海濤決定效仿外資VC，做一些兩頭在外(資金來源和上市退出都在海外實(shí)現(xiàn))的項目?？墒?，他要求建立海外投資平臺很快碰了釘子，理由是：國內(nèi)業(yè)務(wù)都沒做好，還跑海外去做？但深圳市又給出了一個相對寬松的環(huán)境，使得深創(chuàng)投依然可以低調(diào)進(jìn)行一些快進(jìn)快出的項目緩解現(xiàn)金流的壓力。德信無線、珠海炬力、易居中國這些案子都是當(dāng)時跟投的。

　　但這并非長久之計，首先人民幣不能自由兌換，外幣的來源有限，其次，深創(chuàng)投當(dāng)時在國際上沒有影響力，找項目得看臉色。“跟著別人玩，我們會永無出頭之日”，靳海濤承認(rèn)。

　　轉(zhuǎn)折發(fā)生在2005年4月，股權(quán)分置改革方案出爐，創(chuàng)投從進(jìn)入到退出有了完整實(shí)現(xiàn)的可能。靳海濤敏銳地捕捉到了這一信息。當(dāng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們還在爭論這一個改革會不會使中國資本市場探底時，他已經(jīng)在內(nèi)刊上發(fā)表文章《創(chuàng)投的春天即將到來！》。此文一出，在深圳創(chuàng)投同業(yè)中，引起了強(qiáng)烈反響。靳由此一舉奠定了自己“大哥”的地位。

　　春天到了，就再不能小打小鬧。深創(chuàng)投重新布局三大戰(zhàn)略：一是要從適量投資變?yōu)榉e極投資；二是要管理外部資金；三是要建設(shè)投資后服務(wù)體系。

　　同年底，國家十部委出臺創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理辦法。“這東西又給了我一個信號：政府引導(dǎo)基金是國家鼓勵的行為。創(chuàng)投是什么呢？是募集、投資、退出、業(yè)績分成這樣一個流程。但是作為公司我本身的資金有限，我要管理外部基金，就從政府引導(dǎo)政府基金開始探索。”

　　好事多磨。第一個簽約的是武漢，結(jié)果運(yùn)作到中途還是“黃了”。2006年草簽了幾個城市，但后來者居上，通過靳海濤和他的“光頭老友”蘇州金融控股公司董事長孫林夫共同努力，一波三折，從一個1.5億的引導(dǎo)基金談到了3億人民幣。2007年初，蘇州政府引導(dǎo)基金宣告成立。時任蘇州市委書記王榮率領(lǐng)“四套班子”出席剪彩儀式，這樣的重視讓靳海濤都沒有想到。[page]

　　兩年過去，蘇州基金投的第一個項目海陸重工已經(jīng)上市。另一個項目中力科技已經(jīng)獲得發(fā)審委的批準(zhǔn)。還有四個項目已上報證監(jiān)會。而到目前為止，深創(chuàng)投管理已投入運(yùn)作和正在簽約注冊的政府引導(dǎo)基金已達(dá)29個，總資本額將近50個億。

　　這是個一箭四雕的好棋。首先，不再為項目源的問題發(fā)愁。用靳海濤的話說：“中國的地方政府掌控經(jīng)濟(jì)因素的能力都很強(qiáng)，他們了解企業(yè)。你管著它的引導(dǎo)基金，政府自然會幫你推薦項目。”

　　其次，由于創(chuàng)新投本身的國資背景，又是合作方，創(chuàng)新投得以與地方政府建立起一個良好互動的關(guān)系。積累的資源對于被投企業(yè)而言又是一項極有價值的增值服務(wù)。

　　其三，政府引導(dǎo)基金是政策扶持的，透過各種模式游戲規(guī)則的設(shè)制，深創(chuàng)投可獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益。

　　其四， 深創(chuàng)投通過管理各地政府引導(dǎo)基金，實(shí)現(xiàn)了低成本區(qū)域布點(diǎn)擴(kuò)張。

　　靳海濤的這一步棋無疑是聰明且具有戰(zhàn)略性的，甚至可以說是將其先天的體制劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)轶w制優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　2005年全年，深創(chuàng)投只投了15個項目；2006年17個；到了2007年，公司就投了49個項目，投資額超過11億元；2008年投了57個項目，投資額13億元；2009年預(yù)算投資13個億，項目數(shù)肯定也將超過40個。

　　“現(xiàn)在我們單筆投資最大的金額可以達(dá)到3億元人民幣”，主抓項目的深創(chuàng)投總裁李萬壽稱，這樣的投資能力已經(jīng)可以跟一流的外資VC競爭。

　　“建政府引導(dǎo)基金，這是完全的民族打法，也是公司制架構(gòu)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)所為。老外會嗎？老外建一段時間肯定跑了，搞一個龐大的隊伍太麻煩。”靳說。

　　除了政府引導(dǎo)基金，靳海濤目前的重點(diǎn)布局還包括建投資后服務(wù)體系。“一個創(chuàng)投機(jī)構(gòu)如果只有錢，只做投資，以后的事情不管了，不可能有長期的生命力。或許今天還能活得下去，但是再過幾年，競爭都起來了，我的領(lǐng)頭羊地位恐怕保不住的。”

　　東莞勤上光電公司是一家深創(chuàng)投投資的企業(yè)，主業(yè)是LED照明。深創(chuàng)投參與投資的另一家企業(yè)則獨(dú)家擁有一種全新的散熱工藝，但技術(shù)此前并沒有用到LED照明上。后來在深創(chuàng)投的撮合下，勤上光電采用了其產(chǎn)品做為照明燈底座，散熱效果更好，但是重量減輕3倍，成本也因此降低。

　　深創(chuàng)投的投資企業(yè)高達(dá)220多家(目前是國內(nèi)第一)，遍布各個行業(yè)，且很注意在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行投資。“這就是我們服務(wù)體系中資源整合的功能。我們雖然只是個小股東，但是地位高、名氣大，我有能力把他們串起來，讓他們在產(chǎn)業(yè)鏈客戶端上能夠拓展互補(bǔ)，新的東西也會因此出現(xiàn)。”

　　除了資源整合，這個服務(wù)體系還能處理“疑難雜癥”。“曾經(jīng)有兩個公司的老板因為經(jīng)濟(jì)糾紛被關(guān)起來了，我們能把他撈出來。沒有服務(wù)資源的機(jī)構(gòu)做得到么？只能眼瞅著請企業(yè)垮臺。”靳很有些得意。

　　“領(lǐng)先一大步，賠錢等三年。領(lǐng)先一小步，發(fā)財掙大錢”，靳用這兩句話總結(jié)了深創(chuàng)投這十年。[page]

　　群狼戰(zhàn)術(shù)

　　兩年前，達(dá)晨創(chuàng)投看中了一個廣東清遠(yuǎn)的農(nóng)業(yè)項目，反反復(fù)復(fù)考察談價，馬上就要投了，卻被一家大牌外資機(jī)構(gòu)高價搶走。對方放話，只要是達(dá)晨看好的項目肯定沒錯。

　　董事長劉晝對此并不后悔。“我只出到8倍，人家出到了12倍P/E。外資就是這個風(fēng)格，他只看方向，方向?qū)α顺杀靖唿c(diǎn)也沒關(guān)系。我們既要方向?qū)Γ驳贸杀竞线m。投資比到最后，比的是耐力和適應(yīng)力。”

　　“用外資的眼光看項目，用內(nèi)資的手法做項目”。這是達(dá)晨執(zhí)行總裁肖冰總結(jié)出來的，也可以看成是整個深圳本土創(chuàng)投共同的投資理念。

　　“中國的國情一個是中國的傳統(tǒng)文化，一個是這么大的內(nèi)需市場；這都決定了不能完全把外資的方法硬梆梆地照搬過來。我們一是要結(jié)合中國國情找方向，第二就是做項目的過程當(dāng)中比較計較價格成本。”劉晝對《創(chuàng)業(yè)家》采訪時解釋道。他自稱直到三年前，才真正從不斷犯錯和糾錯的過程中理清思路。

　　態(tài)度謙和、外表憨厚的劉晝非常推崇華為的“狼文化”，這一文化在達(dá)晨被細(xì)化為群狼戰(zhàn)術(shù)。而深圳另一家民營創(chuàng)投公司的總裁陳瑋也指出，“中國創(chuàng)投的文化應(yīng)該是狼性的”。

　　首先是在獵物的選擇上，深圳本土創(chuàng)投與外資創(chuàng)投大相徑庭。在劉晝看來，外資青睞的原創(chuàng)性高科技在中國幾乎不存在。所以，在華的外資VC瞄準(zhǔn)的大都是以新模式取勝的企業(yè)，他們大多集中在北京、上海少數(shù)幾個地方，互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、新能源和連鎖消費(fèi)業(yè)等領(lǐng)域。而深圳本土創(chuàng)投，更青睞具有技術(shù)創(chuàng)新能力的傳統(tǒng)企業(yè)和以拉動中國內(nèi)需消費(fèi)為主的項目。，投資范圍遍及全國。

　　“外資胃口大，他們做虛擬經(jīng)濟(jì)的多，做的是一分錢要賺一塊錢，我們是一分錢賺一毛錢也投了。”福建圣農(nóng)是達(dá)晨于2006年投資的案子。今年8月，福建圣農(nóng)上市后，達(dá)晨有可能獲得十倍左右的回報。但顯然，這與分眾、百度等數(shù)十上百倍的回報難以相提并論。

　　“我們是靠汗水賺來的錢，他們是靠腦袋賺來的錢。我們也羨慕他們。但我們這個策略，可能在中國本土里面投資機(jī)會多一點(diǎn)，中國大部分的土壤還是做實(shí)體經(jīng)濟(jì)居多。我們的模式可以在全國大部分地方生存下來，所以才會這么漫天地鋪下這個網(wǎng)。”深創(chuàng)投總裁李萬壽稱。據(jù)公開數(shù)據(jù)，2008年，僅深創(chuàng)投一家投的項目就占到了全國風(fēng)險投資項目的近10%。

　　而外資VC可選擇的面相對較窄，只能在少數(shù)一些大城市有投資機(jī)會。而且他們的競爭集中度比較高，會出現(xiàn)很多基金搶一個項目的情況，所以價格也高。

　　只要發(fā)現(xiàn)合適的對象，深圳本土創(chuàng)投會保持足夠的耐心。為了投資江西的煌上煌食品公司，達(dá)晨的投資總監(jiān)傅哲寬足足跟蹤了三年。對方是家族企業(yè)，開始是不想上市，然后做交流、培訓(xùn)，慢慢鼓勵他上市，最后終成眷屬。

　　即使只剩最后一擊，也要仔細(xì)觀察，提防陷阱。達(dá)晨的每一個項目，都要通過投委會、董事會等七重關(guān)口，層層把關(guān)，董事長擁有最后的一票否決權(quán)。

　　就像是一群狼圍繞著一個獵物，達(dá)晨規(guī)定風(fēng)險控制人員必須要在企業(yè)待三天以上，除此以外，財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、項目經(jīng)理都會從不同的角度做全方位的盡職調(diào)查，互相牽制、環(huán)環(huán)相扣。“如果經(jīng)過這么多關(guān)這個項目還能看走眼，那一定是個小概率事件了。”劉晝說，“ITAT什么的也找過我們，都被這七關(guān)擋在門外了。這個模式在中國國情里面是最實(shí)用的。”即使在這兩年市場最瘋狂的時候，深創(chuàng)投、達(dá)晨的平均投資P/E也緊緊控制在10倍以內(nèi)。

　　此外，在每個項目最終拍板之前，擁有一票否決權(quán)的劉晝都要親自和創(chuàng)始人見面，“我自己要去跟人接觸，不看別的，只看人。”通過此前的層層篩選，企業(yè)和行業(yè)本身的狀況都已了如指掌，劉晝需要知道的只是創(chuàng)業(yè)者是不是符合他心目中的那個標(biāo)準(zhǔn)。

　　“我偏好的人，首先要有一個遠(yuǎn)大的抱負(fù)、要有激情，我們投資的一些民族品牌，我們甚至為他們的理想所感動；第二就是要有一個比較清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略思維，不能是今天搞到哪兒就干到哪兒；第三就是勤奮、好學(xué)。”

　　當(dāng)然，分層決策的制度在大大降低了投錯人的危險的同時，也降低了決策效率。相對于傳說中熊曉鴿從17樓走到19樓就能做一個投資決策的速度(當(dāng)然這也只是非常個別的現(xiàn)象)，達(dá)晨從項目上報到最終做出決定，往往需要三個月左右。而深創(chuàng)投的鏈條甚至更長。

　　幾家一起搶案子的事情，在深圳并不多見。相反，聯(lián)合出手、分工協(xié)作被視為一件非常自然的事情。同洲電子上市是深圳本土創(chuàng)投最早的一個成功退出的案子，就是深創(chuàng)投、達(dá)晨創(chuàng)投、產(chǎn)學(xué)研以及深圳高新投四家聯(lián)合投資的。“當(dāng)時其實(shí)是創(chuàng)新投先看到的，但因為我們是廣電背景，所以他們就說我們來牽頭也可以，我們后來反而投得多一點(diǎn)，”肖冰回憶說。在文化傳媒和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，往往是達(dá)晨領(lǐng)投。而在高科技制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，又常常是深創(chuàng)投沖在前面。

　　狼性文化的最后一點(diǎn)，就是只有頭狼沒有明星。達(dá)晨強(qiáng)調(diào)的始終是團(tuán)隊精神，不鼓勵個人英雄主義。因此，立志做投資界明星的，恐怕要繞行深圳。[page]

　　進(jìn)化

　　今年6月，盧振威不再擔(dān)任深圳招商局科技的總經(jīng)理，僅僅保留董事的職位。

　　他將負(fù)責(zé)籌備運(yùn)作一個新的基金。因為招商局集團(tuán)對于這個全資子公司有了新的想法，未來要向“LP+GP”的方向發(fā)展。這意味著招商局科技除了用集團(tuán)自己的錢做直接投資以外，可能要參與和發(fā)行越來越多的新基金。

　　這并不奇怪，招商局集團(tuán)可能是中國最市場化的國企。30年前，袁庚一手塑造了這家企業(yè)開放和創(chuàng)新的基因。也把這種基因帶給了深圳。

　　盧振威主導(dǎo)的招商局科技，從1999年成立到2004年這段時間，一直扮演的是個“跟投者”的角色，跟著IDG、軟銀賽富等這些中國最著名的外資VC,看它們怎么選項目，怎么管理，怎么提供資本和產(chǎn)業(yè)上的服務(wù)?，F(xiàn)在他可以“出師”了。

　　有意思的是，相比北京的聯(lián)想創(chuàng)投、上海的聯(lián)創(chuàng)投資，深圳的這一群本土創(chuàng)投并非不折不扣的“好學(xué)生”。在2005年之后，它們逐漸找到了自己的生存方式。

　　今天，在深圳、在珠三角甚至整個內(nèi)陸地區(qū)，深圳的這群本土創(chuàng)投已經(jīng)擁有了明顯的話語主導(dǎo)權(quán)。

　　他們也初步形成了自己的文化。“為什么外資VC在深圳難成氣候？這個小圈子已經(jīng)長期的形成了，比如劉總和東方富海的陳瑋沒事就在一起混的。而且也有很難融合的文化差異，外資下班了可能就直奔酒吧，我們就喜歡去喝喝茶。”達(dá)晨創(chuàng)投的執(zhí)行總裁肖冰稱。

　　在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪的過程中，騰訊、比亞迪、邁瑞這幾家深圳近十年來最成功的企業(yè)是這些“土狼”最經(jīng)常提及的公司名字。因為，這里面沒有一家有深圳本土創(chuàng)投的參與。所以，沒人敢說自己成功了。

　　如果說，華為已經(jīng)是從一只中國的“土狼”進(jìn)化為全球怒吼的“獅子”。那么，深圳的本土創(chuàng)投還僅僅處于“土狼”的階段。

　　事實(shí)上，對于深圳本土創(chuàng)投最尖銳的批評者來自他們內(nèi)部。深圳創(chuàng)投同業(yè)公會的秘書王守仁，圈內(nèi)人稱“王老”，年近七十，煙不離手，說話比煙還沖。

　　在聚合深圳各家創(chuàng)投、爭取共同利益方面，他堅持不懈。而面對創(chuàng)業(yè)板的難產(chǎn)、同行的糾葛紛爭，又著急上火。

　　雖然看起來有點(diǎn)像是小孩子脾氣，但王守仁是除靳海濤外，另一個讓厲偉最佩服的人：“他敢跟政府領(lǐng)導(dǎo)叫板，你敢么？一般人到這把年紀(jì)早去享清福了，有幾個人能這么拼命？”

　　在一些知情人士看來，國有的深創(chuàng)投能夠取得成功，很大程度上歸功于市政府最初對它的模式設(shè)計。時任深圳市長李子彬說過四句話：政府引導(dǎo)、市場化運(yùn)作、按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事、向國際管理靠攏。而且政府不塞項目、也不塞管理，立足深圳、面向全國。在其激勵制度的設(shè)計上，還參考了不少IDG全球副總裁熊曉鴿的建議。[page]

　　“所以，今天才會有深創(chuàng)投這個品牌，而不是上創(chuàng)投、北創(chuàng)投”，一位當(dāng)事人指出。

　　但今時今日，深圳在營造股權(quán)投資環(huán)境方面已經(jīng)落后于上海、北京、天津。它們都在出臺各種優(yōu)惠政策，打造“股權(quán)投資之都”。而深圳連自己的政府引導(dǎo)基金，到現(xiàn)在還遲遲難產(chǎn)。

　　作為深圳本土創(chuàng)投的“頭狼”，深創(chuàng)投的未來改革對整個行業(yè)舉足輕重。

　　眼下，深創(chuàng)投正在進(jìn)行增資擴(kuò)股，把國有股份的比例降下來，吸引更多的外部投資者進(jìn)來，把注冊資本金再擴(kuò)充10億以上。

　　在靳看來，近期內(nèi)，深創(chuàng)投的理想規(guī)模是180人左右的規(guī)模，300億人民幣的投資能力。但他還要堅持公司制。就是因為外資VC慣用的有限合伙制，有助于打造個體明星，卻不能使機(jī)構(gòu)本身成為巨人。有限合伙制企業(yè)不能上市。而且純做VC或者PE，都很難擴(kuò)張。除非拓展出更多的業(yè)務(wù)，打造更大的平臺；

　　那么，靳海濤心目中的巨人又是怎樣，不是凱雷，也不是黑石。他更傾向于將招商銀行和平安保險設(shè)為目標(biāo)。現(xiàn)在有兩條路可走：一是將各地的引導(dǎo)基金發(fā)展為一個個小巨人，組合起來成為一個大巨人；另外就是打造一個基金平臺，平臺之上的基金管理業(yè)務(wù)都和VC/PE業(yè)務(wù)密切結(jié)合，比如發(fā)展高科技產(chǎn)品運(yùn)營基金和租賃基金等等。

　　顯然，第二種方案更符合他的心意，因為基金管理業(yè)務(wù)可以有較為穩(wěn)定的收益，如果創(chuàng)新投上市，這將是個明顯的優(yōu)勢。但上市一事還遠(yuǎn)沒有被寫入其規(guī)劃。在靳看來，還有“很多問題需要解決，我們現(xiàn)在的打法還有很多跟上市公司的要求相沖突”。

　　在他的任期內(nèi)，他不希望有任何重大閃失。

　　對于下一個十年，靳海濤所謀甚大。但他能做多大，不僅僅取決于團(tuán)隊的能力，也包括國資委和股東的態(tài)度。

　　作為深創(chuàng)投的十年元老，李萬壽相信中國未來的創(chuàng)投市場，本土VC一定唱主角。