被吃掉的DMG：創(chuàng)業(yè)者利益被稀釋VC體面退出

　　在快魚吃慢魚的殘酷競賽中，先發(fā)者DMG“奮斗”七年，卻還是避免不了被后來的華視傳媒追上并吞掉的命運。誰之過？

　　10月15日，國內(nèi)主要的地鐵電視廣告運營商——數(shù)碼媒體集團（DMG）被其頭號競爭對手華視傳媒（Nasdaq:VISN）以1.6億美元的對價收購，成立僅4年的后者如今號稱中國最大的戶外數(shù)字電視移動廣告運營商。

　　對于像戈壁基金、橡樹基金等這些在DMG潛伏多年的風險投資商而言，這不失為一個相對體面的退出。此次交易使用現(xiàn)金加股票的形式，交易結(jié)束時支付1億美元首期合并款（其中4000萬美元為現(xiàn)金、6000萬美元為股票），剩余款項分成2筆3000萬美元，視業(yè)績完成情況，在交易完成后的第一和第二年支付。

　　但對于創(chuàng)業(yè)者而言，結(jié)局顯然并不十分理想。他們的利益在前后4輪的融資中不斷被稀釋（DMG共獲得總金額接近7000萬美元的資金注入），并早早失去了公司的控制權(quán)?，F(xiàn)在，這個品牌和管理團隊也已喪失獨立存在的必要性。

　　作為第一個在地鐵電視領域吃“螃蟹”的人，DMG成立的時間（2002年）比分眾傳媒還要早，融資金額比華視傳媒高（后者在上市前的融資金額僅為5400萬美元）。地鐵也是公認的“金礦”，易觀數(shù)據(jù)顯示：2008年中國公交地鐵電子屏廣告市場規(guī)模達到4.93億，同比增長156.8%，是戶外電子屏廣告市場中增長速度最快的細分市場。

　　然而，DMG卻在成立6年后才實現(xiàn)首次贏利，CEO更是三度易主，最后干脆投資人自己上陣。投資方戈壁合伙人朱于2007年許下的“18個月內(nèi)，實現(xiàn)納斯達克上市”的承諾，也始終無法兌現(xiàn)。

　　DMG現(xiàn)任CEO曹嘉泰將落后的原因歸咎為地鐵線路“慢”擴展和金融危機，但同是新媒體運營公司的分眾傳媒，2005年實現(xiàn)上市，融資1.72億美元；成立于2005年的華視傳媒，2年半就實現(xiàn)上市，2008年全年凈利潤達4680萬美元；2007年納斯達克的航美傳媒，也順利集資2.58億美元。

　　DMG為什么“起個大早，趕個晚集”？[page]

　　缺失的“靈魂”

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要一個靈魂人物。

　　2002年，在微軟亞洲研究院從事計算機圖像等方面研究的博士吳旻升下海創(chuàng)業(yè)。他聯(lián)合了曾任信中利投資聯(lián)席董事的賈紀平等5人成立北京東方英龍科技發(fā)展有限公司（簡稱：東方英龍，也是DMG的前身）。

　　作為一家軟件公司，東方英龍很快就研發(fā)出了全國首個乘客信息系統(tǒng)(PIS)；10月，PIS在上海地鐵1號線站臺安裝完成，并投入使用，為乘客提供乘車信息、管理者公告、廣告等服務。

　　“1號線中標是有附加條件的。墊資安裝，置換廣告經(jīng)營權(quán)。”DMG早期創(chuàng)始人之一、商務副總裁賈紀平說。對于純粹的技術(shù)型企業(yè)，這樣的中標條件很苛刻。

　　“我們當時很清楚經(jīng)營廣告絕非易事，也非常慎重地考慮是否接下這單生意，但隱約覺得是個機會。” 賈紀平說。于是賭上全部家當，創(chuàng)始人之一（賈紀平不愿透露姓名）提供啟動資金500萬人民幣，東方英龍開始由專注技術(shù)向媒體運營公司轉(zhuǎn)型。

　　2003年，DMG出現(xiàn)斷頓，在沒有投資人“光顧”的情況下，該創(chuàng)始人又以借貸的方式出資200萬人民幣，但并未從根本上解決資金短缺的難題。此時，第二個關(guān)鍵性人物出場了。

　　林紳龍，香港人，1998年進入香港通成，任全國銷售總監(jiān)一職。這是一家經(jīng)營內(nèi)地交通站臺和車身廣告的公司，2002年香港上市，林紳龍因業(yè)務出色晉任為副總裁。同年年底，林紳龍離開。

　　2003年初，林紳龍找到有業(yè)務往來的東方英龍，當時吳旻升正困惑于技術(shù)公司如何實現(xiàn)媒體化。雙方很快達成共識：由林紳龍在香港注冊成立DMG數(shù)碼媒體集團（香港）有限公司，收購東方英龍，再以外資身份和上海地鐵公司合資，成立上海地鐵運營信息服務公司，林紳龍出任CEO，而吳則改任技術(shù)副總裁，專責PTS系統(tǒng)的開發(fā)。

　　林紳龍“執(zhí)政”4年，主要做了兩件事：融資和轉(zhuǎn)型。[page]

　　2004年，融資140萬美元，戈壁基金合伙人曹嘉泰按法定程序重組，搭建境外BIV結(jié)構(gòu)，全新DMG誕生。2005年，戈壁聯(lián)合日本電通和NTT DoCoMo向DMG注資600萬美元。2006年，由橡樹資本牽頭的多家基金又注資3250萬美元。

　　有了資本撐腰，DMG陸續(xù)拿下重慶輕軌較新線，廣州地鐵4、5號線，香港地鐵機場快線的系統(tǒng)安裝權(quán)，以及天津地鐵1號線、南京地鐵1號線、北京地鐵4號線的廣告經(jīng)營權(quán)，同時與北京、南京、天津、深圳、香港等城市的地鐵公司達成合作協(xié)議。

　　林紳龍試圖構(gòu)建的是一種“系統(tǒng)+廣告”的商業(yè)模式，這種模式的核心思路是結(jié)合區(qū)域特點，提供區(qū)域性的信息服務，不僅向廣告主收費，也向獲得信息的乘客收費。

　　但結(jié)果卻是：2004年至2007年，DMG營收總和僅1億元左右，且始終未獲贏利。與此同時，2005年4月的華視傳媒卻依靠公交車上的移動電視飛速成長，并很快滲透到“地下”。在上海以外的核心經(jīng)濟城市，廣州、深圳、北京等地鐵線路頻頻斬獲，尤其是北京，地鐵5號線、8號線、10號線、13號線、八通線的廣告運營權(quán)盡收囊中。其2007年營收已經(jīng)接近3000萬美元，利潤達到940萬美元。

　　由戈壁等風險投資商主導的董事會無法再容忍這樣的情況。2008年1月，作為大股東代表的曹嘉泰悄然接替林紳龍，局面似乎有些好轉(zhuǎn)。但對于曹嘉泰的雙重身份，業(yè)界質(zhì)疑聲不斷。

　　“換帥是公司發(fā)展的需要，在不同時期換上最適合的人，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。”賈紀平解釋。但斯時，曹嘉泰已經(jīng)投身風險投資業(yè)長達15年。在鼎暉合伙人王功權(quán)看來，“一個成功的創(chuàng)業(yè)者需具備理想主義、浪漫主義、英雄主義，而風投做企業(yè)是‘曾經(jīng)滄海難為水’。”換句話說：風投太過謹慎和保守，面對企業(yè)發(fā)展中遇到的問題，第一時間想到的是如何防范風險，其心態(tài)很難調(diào)整到創(chuàng)業(yè)的最佳狀態(tài)。

　　與之形成對比的是，盡管華視傳媒的董事長李利民也是半路出家，之前他一直從事地產(chǎn)行業(yè)，但進入戶外媒體業(yè)后，很快構(gòu)建了一支以他為核心的強力執(zhí)行團隊，其管理層大多來自4A公司、百事、安永等大企業(yè)，且各有專攻。而李本人則憑借著良好的商業(yè)感覺掌舵方向。[page]

　　固執(zhí)的代價

　　阿甘說：“人生就像一盒巧克力，你永遠無法知道下一顆會吃到什么。”

　　自從上海地鐵8號線延伸段開通之后，這句話被乘客改為:“人生就像地鐵里的手機，你永遠無法知道下一站有沒有信號。” 事實上，地鐵公司有能力將信號輻射到地鐵的每個角落，同樣有能力屏蔽信號，這說明了地鐵公司所擁有的權(quán)力。

　　由于軌道交通從單一的政府投資轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣褪袌龌?，初步形成?ldquo;政府引導，社會參與，市場運作”的投資格局，按照“誰投資、誰決策、誰收益、誰承擔風險”的原則，地鐵運營公司的自主權(quán)正不斷強化，定價權(quán)和決策權(quán)越來越大，可以任意降低或抬高電信公司、媒體運營公司等的“進場”價格，也可決定“進場”名單。

　　“我們的一些競爭對手如北廣傳媒等，來自國有背景的廣電系統(tǒng)，往往一個電話，就能讓我們準備數(shù)個月的投標方案成為白紙。”一位不愿透露姓名的DMG中層解釋稱。

　　另一個重要原因是，國內(nèi)地鐵資源有限，每條地鐵線路的建設需要較長時間，且耗資巨大。這導致了DMG不可能像分眾那樣一夜之間把規(guī)模做大。

　　但同是“平民”出身的華視傳媒，最早選擇從公交車切入，2007年1月才首次進軍地鐵電視市場（廣州），2007年12月就實現(xiàn)了上市。其聯(lián)播網(wǎng)覆蓋中國18個自有網(wǎng)絡城市，擁有公交車、地鐵、輕軌電視終端13萬個，其中僅北京地鐵廣告網(wǎng)絡有6500多塊顯示屏，這又作何解釋？

　　既然華視傳媒、北廣傳媒可以“滲入”地下，DMG為何不“殺到”地上？

　　據(jù)了解：東方英龍成立之初，率先嘗試的就是公交移動電視業(yè)務，嘗試半年后，以吳旻升為首的初創(chuàng)團隊認為：車載電視受客觀環(huán)境影響十分嚴重，譬如：信號不穩(wěn)導致聲音不清楚、黑幕等；屏幕安裝位置固定，乘客觀看視角唯一；公交車受城市規(guī)劃影響，運營商毫無主動性可言，中止了公交移動電視業(yè)務。林紳龍接棒后，他曾在接受媒體采訪時表示“將進軍全國公交車”，但直至離任，未付之行動，原因不得而知。DMG直到2008年7月，才在上海推出智能公交電子信息視頻媒體。

　　“DMG專注地鐵視頻，但并未完全放棄‘地上’商機，只不過地上擴張非常嚴謹，即使未來進軍‘地上’也只會選擇核心經(jīng)濟城市。”賈紀平解釋稱。[page]

　　“實驗室”

　　2009年年初，在媒體行業(yè)一片蕭條的情勢下，DMG第四次融資3000萬美元。

　　緊接著的3月份，DMG又耗資7億人民幣擊敗華視傳媒，拿下上海地鐵1-13號線站臺及車廂未來5年的電視廣告經(jīng)營權(quán)，CEO曹嘉泰還信心十足地表示：“這個合同將帶來2.5億美元的廣告營收。DMG蟄伏7年，現(xiàn)在迎來收獲期。未來要依靠技術(shù)優(yōu)勢打持久戰(zhàn)。”據(jù)說其中差價是2億。

　　但僅僅3個月過后，DMG放棄了最后的抵抗?；蛟S因為投資方對其所謂的技術(shù)優(yōu)勢失去了信心。

　　通過自行開發(fā)的PIS系統(tǒng)，DMG不僅能夠播廣告，還可以準確預報列車的到站時間、列車規(guī)格（幾節(jié)車廂編制）、換乘指引、下車車門方向等，同時可提供天氣預報、娛樂節(jié)目等內(nèi)容。

　　在林紳龍時期，DMG的商業(yè)模式就是“系統(tǒng)+廣告”。其中，前期營收比例一半對一半，運作模式大多是：墊資安裝系統(tǒng)，置換廣告經(jīng)營權(quán)，同時采購電視顯示屏，DMG能順便賺點差價；后期，地鐵運營公司將系統(tǒng)安裝權(quán)與廣告經(jīng)營權(quán)分離，基本不涉及墊資問題，營收點逐步偏離系統(tǒng)，廣告營收占據(jù)了絕對比重。

　　此階段，依據(jù)曹嘉泰和賈紀平所述：前三次融資近4000萬美元全部投資運營，以此計算，2008年以前，DMG的投入成本很大，保守估算在5億元人民幣。

　　直到曹嘉泰上任，開始注重內(nèi)容，推出“植入式”廣告，商業(yè)模式轉(zhuǎn)為“系統(tǒng)+內(nèi)容+廣告”，2008年廣告營收突破1億人民幣，贏利500萬人民幣。

　　在曹嘉泰看來，“未來這種模式可以引領一個行業(yè)”，但現(xiàn)實是：DMG一直引以為傲的PIS技術(shù)也并非不可替代。據(jù)了解：西門子、和利時等公司的PIS系統(tǒng)同樣被廣泛使用。

　　北京地鐵4號線視頻媒體是DMG商業(yè)模式的綜合體現(xiàn)。屏幕同步顯示列車信息、時間、娛樂節(jié)目，且中英語5秒切換一次，與既有線路電視畫面單一、列車信息與廣告切換的形式，形成了鮮明對比。

　　賽富投資合伙人羊東說：“DMG的商業(yè)模式實際上是一種實驗，企業(yè)和投資方也不知道未來會怎樣。在我看來，市場應該給予充分的時間，讓它摸索和實驗，甚至跌跟頭，說不定未來能成為第二個微軟、谷歌，當然也說不定就此消失。”

　　現(xiàn)在，華視傳媒100%收購DMG，該模式能否繼續(xù)沿用，不得不看李利民的心情了。