方太兩代人面對面

　　方太的成功，從某種角度說，是一個關(guān)于兩代人如何溝通，如何妥協(xié)的故事。

　　本刊記者 金少策

　　在傳承的過程中，方太無疑是幸運的。創(chuàng)辦-發(fā)展-壯大-穩(wěn)定，在完成這一系列的使命之后，中國民營企業(yè)的創(chuàng)始人們，該如何面對自己傾注一生心血的企業(yè)，又該如何選擇自己的下一步？至少從這個角度說，茅理翔給出了創(chuàng)新樣板。父親茅理翔給兒子茅忠群取得的業(yè)績打了個95分，那被扣的5分是因為茅忠群不喜歡出去搞外交。

　　對于外界來說，這個接班成功的企業(yè)，兩代人在碰撞中產(chǎn)生了什么樣的火花？事實上，我們在采訪中發(fā)現(xiàn)，方太的傳承道路上時常發(fā)生兩代人的分歧，諸如品牌戰(zhàn)略定位、企業(yè)上市與否等。方太的成功，從某種角度說，是一個關(guān)于兩代人如何溝通，如何妥協(xié)的故事。

　　在傳承中完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

　　在外界看來，方太的接班其實是一次關(guān)于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的接班。一個優(yōu)秀的企業(yè)，在外界的壓迫下，他們會作出比較大的改變。方太從“點火槍”到專業(yè)廚具，再到推出高端熱水器，劃出了一個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型完美弧線。

　　《浙商》：你們兩人在方太的不同時期，都對企業(yè)作了什么樣的思考，彼此是如何將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與接班聯(lián)系起來的？

　　茅理翔：企業(yè)交接班有很多種模式，在中國最為主要的還是子承父業(yè)型。但是方太的特點是，在交接班的同時，實質(zhì)上是完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革，我們是在共同創(chuàng)業(yè)的這么一個過程當中來完成交接班的。其后，我們又學(xué)習(xí)西方的交接班模式，引進了現(xiàn)代管理制度，這也是為了更好地適應(yīng)企業(yè)各個發(fā)展的需求。

　　茅忠群：其實我當時對接班還是有所遲疑的，后來遲遲沒有答復(fù)父親，因為壓力比較大。我的研究生班的同學(xué)沒有一個回家的，要么待在上海，要么出國了，而我卻要回家，這是我所不愿意面對的。但我后來被父母對事業(yè)的熱愛所感動，就答應(yīng)了他們。但我對打火槍的前景不看好，所以想到要做市場空間更大的廚具。

　　《浙商》：應(yīng)該說兩代人的經(jīng)營理念還是會有一定的分歧的，現(xiàn)在這種分歧是否還存在？

　　茅理翔：對高端的定位，我曾經(jīng)搖擺過。后來兒子跟我談話，說“方太只打質(zhì)量戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，因為低端產(chǎn)品很容易陷入價格戰(zhàn)。

　　茅忠群：我給方太確立了做中高端產(chǎn)品的品牌定位，現(xiàn)在這個定位還在提升，以后會逐漸加大高端產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。也正是因為有這樣的定位，我們對企業(yè)的發(fā)展方向就很自然地朝著“專業(yè)化、高端化、精品化”走了下來。

　　《浙商》：方太在2009年高調(diào)進入中國的燃氣熱水器市場，是不是意味著你們要走多元化道路？

　　茅理翔：方太這個品牌我們下決心只做廚房產(chǎn)品，但是也不排除以后要接觸其他的領(lǐng)域，可能會提出一個第二品牌的概念來，再創(chuàng)品牌。之前，我們曾做過飲水機，發(fā)現(xiàn)市場需求不大而放棄。后來，我們也拒絕了送上門的好地皮，因為房地產(chǎn)行業(yè)我們不熟悉。

　　茅忠群：近幾年，方太的“專業(yè)化”戰(zhàn)略調(diào)整為“專業(yè)化、多品牌”。為有效區(qū)隔現(xiàn)有品牌，我們把熱水器產(chǎn)品品牌定為“米博”。這是借鑒歐洲家電企業(yè)經(jīng)驗的結(jié)果。這樣的布局并沒打破方太的專業(yè)化形象，方太將利用三年時間打造成為熱水器領(lǐng)域名副其實的高端品牌。這也是方太的高端品牌之道的一種常識，方太未來的戰(zhàn)略將走LV路線。除了渠道模式，在品牌推廣上，方太也將向LV靠攏，未來方太的營銷費用將遠遠高于產(chǎn)品本身的成本。

　　兩代人之間的爭論與溝通

　　新舊思想的沖突，被認為是新老兩代企業(yè)管理者的最大的問題。兒子不愿意承接父親的思想，而父親無法理解二代的創(chuàng)新。這使得家族企業(yè)的傳承成為一個難題。

　　《浙商》：茅忠群在不同場合都表達過方太不想上市的計劃，為什么？

　　茅理翔：這跟兒子的個性有關(guān)，他的思維非常嚴謹，個性比較實在。

　　茅忠群：我對資本市場不大熟悉，資本市場泡沫成分太多，我們現(xiàn)在還是想朝著專業(yè)化的路子深入下去。但我不能說方太永遠不上市，只是現(xiàn)在沒這個必要。

　　《浙商》：是不是現(xiàn)在這類問題都是兒子決策？

　　茅理翔：我采取“看三年、帶三年、幫三年”的策略。我現(xiàn)在更多的是考慮中國二代接班的普遍性問題，企業(yè)的事都不管了，兒子就可以做主。

　　茅忠群：在業(yè)務(wù)方面，父親已徹底放手了，這個一點沒有錯。但是平常溝通還是很多的，在一些用人上也有過爭論，但是父親常常馬上就想通了，認為我說得對。我覺得解決矛盾還是需要溝通。我有信心能達成共識。

　　《浙商》：父親對兒子有怎樣的評價？

　　茅理翔：他非常穩(wěn)健，不盲目。創(chuàng)新意識也很強，方太現(xiàn)在擁有400多項國家專利，都源于兒子的創(chuàng)新理念。整個接班過程中，我高興的時候比不高興的時候多。我給他打95分。

　　茅忠群：我父親覺得我社會交往不夠多，他因此扣了我5分。不過，他覺得這是我的個性，也不能算是缺點。

　　去家族化

　　家族企業(yè)在國內(nèi)似乎有一種被誤讀的地方，很多企業(yè)并不愿意自稱是家族企業(yè)，因為這樣一來，外界會認為企業(yè)的決策、財務(wù)不夠公開透明。事實上，這也是很多企業(yè)需要解決的一個問題。

　　《浙商》：交接班的問題，有股權(quán)的問題，也有感情方面的問題。方太在去家族化過程中，如何有計劃引進經(jīng)理人？

　　茅理翔：方太的董事長是我，總裁是我兒子，總裁以下的所有干部，全部是引進的非家族職業(yè)經(jīng)理人。我太太原來跟我一塊創(chuàng)業(yè)，而且原來的生產(chǎn)、采購、財務(wù)全部她管，因為我兒子接班以后，他就要大量引進職業(yè)經(jīng)理人，這樣就必須把家族色彩淡化掉。定價權(quán)、采購權(quán)全部都放給職業(yè)經(jīng)理人，這樣的一種家族企業(yè)，可能也是不多的。所以我說家族企業(yè)仍然可以走現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　茅忠群：我們引進了很多跨國公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他們有充分的授權(quán)，愿意長期在方太發(fā)展，這樣就實現(xiàn)了去家族化的目標。

　　《浙商》：邁過傳承這個坎之后，家族企業(yè)如何做到基業(yè)長青？

　　茅理翔：第一，要有明確的目標。如果一個企業(yè)沒有緊跟社會的遠大目標，企業(yè)就不可能家業(yè)長青。第二，要有“不拘一格降人才”的用人制度。第三，要有企業(yè)文化，家族企業(yè)要把小家文化變成大家文化。第四，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。大量引進國際上先進的管理體系和管理制度，加以吸收、利用和創(chuàng)新。第五，要樹立一個老百姓信任的品牌。

　　茅忠群：我相信，按照父親所說的以上幾點，中國許多家族企業(yè)的未來就會很光明。