王巖兩步跨越

　　文|朱月寧/圖|松濤 出處|《英才》雜志2009年第8期

　　一夜之間，千斤重?fù)?dān)壓在了王巖的肩頭。

　　2002年，老板通知王巖，由于人手調(diào)配原因，公司決定臨時讓王巖擔(dān)任整個區(qū)域的代理總經(jīng)理，負(fù)責(zé)可口可樂中國業(yè)務(wù)區(qū)13個省份的全部業(yè)務(wù)。

　　“如果把全中國的業(yè)務(wù)分成三塊，我就要掌管其中的三分之一。我當(dāng)時的感覺是一下從公司的中層變成了掌管可口可樂三分之一的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個極大的跨越。”對于那一次的升職，已經(jīng)成為可口可樂大中華區(qū)中國特許經(jīng)營北京區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)的王巖至今記憶猶新。

　　但是，跨越首先帶給王巖的不是喜悅，而是他職業(yè)生涯中的第二次茫然。

　　“突然之間，我不知道自己應(yīng)該怎么做?！?/p>

　　在原來的崗位上，王巖感覺自己只是一個龐大系統(tǒng)中的小齒輪，平時的工作有非常具體的目標(biāo)，需要他做的只是按照計劃完成工作。

　　職位的轉(zhuǎn)變改變了王巖熟悉的工作內(nèi)容。

　　作為一名管理者，此刻的王巖要面對更多自身業(yè)務(wù)之外的事情。比如，跟總部溝通、推動系統(tǒng)認(rèn)可的項目、幫助團(tuán)隊樹立相對長遠(yuǎn)的愿景和共同的價值觀，甚至還要建立團(tuán)隊文化，這些工作都是王巖原來的工作經(jīng)驗里面沒有的，“對我來說，那段時期是一個全新的挑戰(zhàn)?！?/p>

　　在王巖看來，成為代理區(qū)域總經(jīng)理，真正去接管一個區(qū)域的業(yè)務(wù)，無論是在知識和技能方面，還是對整個系統(tǒng)的了解上，甚至是全新的業(yè)務(wù)開展，都不存在障礙。

　　現(xiàn)在他最需要的，是希望在面對之前從沒有遇到過的問題時，能有人告訴他，應(yīng)對程序是什么，也就是該從哪些方面下手？至于怎樣做，能否做到，王巖從不擔(dān)心。

　　好在，像可口可樂這樣的大公司，所有的問題都有解決的標(biāo)準(zhǔn)途徑，內(nèi)部完善培訓(xùn)系統(tǒng)幫助王巖再次抓住了機遇。

　　可口可樂會把所有的員工分成兩類——普通員工和領(lǐng)導(dǎo)者，每個人都會得到相應(yīng)的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)制度會確保每個人快速了解自己應(yīng)該如何面對工作。這一點，與王巖初入可口可樂很像。

　　1995年，剛剛加入可口可樂，王巖像是剛畢業(yè)的學(xué)生。盡管在那之前他已經(jīng)工作了八年，并且也有辦公司的經(jīng)驗。但從政府機關(guān)進(jìn)入合資企業(yè)的王巖還是覺得一切都是陌生的。此時的王巖根本無法和環(huán)境對接，甚至連同事們談?wù)摰氖虑槎悸牪欢?/p>

　　“我當(dāng)時面臨的困惑更多的是一些知識性和技術(shù)性的”，對這個行業(yè)的不了解，對可口可樂系統(tǒng)的不清楚，造成了王巖職場生涯的首次迷茫。

　　那段時間，可口可樂給王巖安排了大量的培訓(xùn)。

　　入職第一個星期就直接送他去了海南，從工廠一線開始熟悉流程。兩周的時間，王巖跟著銷售團(tuán)隊、廠里總經(jīng)理和不同層級的人一起工作，接受公司安排的各種技能性培訓(xùn)。

　　進(jìn)入可口可樂后，王巖每年幾乎有將近5%—10%的時間都在參與各種各樣的培訓(xùn)。這段經(jīng)歷讓王巖的職業(yè)經(jīng)驗和技能方面有了顯著的提高。

　　而這一次面對的是可口可樂專門給管理者準(zhǔn)備的特別課程，無論在檔次與層次上，都比之前要高。很快，王巖再次駕輕就熟，區(qū)域總經(jīng)理的工作得心應(yīng)手。

　　此時的王巖又找到了久違的“齒輪”的感覺，只不過，他感覺，現(xiàn)在的自己已經(jīng)成了一個更大的齒輪，在系統(tǒng)中的作用也更大，責(zé)任也更大。

　　但是在這樣的系統(tǒng)中，王巖發(fā)現(xiàn)了自己的一個弱點——發(fā)怵開會。在公司的高層會議中，尤其是有很多不同語言文化背景的人聚到一起，共同探討事情的時候，王巖總感覺信心不足。那段時間，王巖經(jīng)常要去上海開會，每次都要有15分鐘的時間陳述，“那段時間對我來說是最痛苦的?！?/p>

　　最初，王巖以為是自己的英文不好，于是專門花時間補習(xí)，但是，語言過關(guān)了，問題并沒有得到改善。細(xì)細(xì)總結(jié)，王巖才逐漸意識到，文化背景、價值觀等方面的差異，讓他缺乏在公眾場合表現(xiàn)自我的信心。

　　為了改善這個缺點，王巖覺得自己需要拋開中國的環(huán)境，讓自己在另一種環(huán)境中鍛煉一段時期。于是，“我主動向公司提出要跳出中國業(yè)務(wù)的圈子，出去鍛煉一段時間。”

　　可口可樂十分重視王巖的要求，專門找人來接替他的工作，并安排他在澳大利亞工作了半年，之后又到香港工作了三個月。

　　這九個月，讓王巖徹底擺脫了中國人習(xí)慣的交流環(huán)境，從一名“中國人”升級到一個“國際人”。

　　在王巖的口中，他把自己在可口可樂工作的14年總結(jié)為“兩件事”：一件是一直沒有離開的業(yè)務(wù)。盡管負(fù)責(zé)的區(qū)域不同、責(zé)任不同，但是11年中，圍繞著如何加強可口可樂在當(dāng)?shù)厥袌龅姆?wù)能力、品牌表現(xiàn)和市場領(lǐng)導(dǎo)力，王巖始終兢兢業(yè)業(yè)。另一件事，則是讓他一生難忘的大事——在三年的時間里，王巖一直在為奧運會忙碌。

　　可口可樂贊助奧運會已經(jīng)超過80年的歷史。在2008北京奧運中，王巖是可口可樂公司奧運場館運營項目組的最高負(fù)責(zé)人。

　　奧運場館運營和平時的業(yè)務(wù)有著顯著區(qū)別，王巖和他的團(tuán)隊要把可口可樂跟奧運之間的聯(lián)系通過一系列的活動傳遞給消費者，加強可口可樂在當(dāng)?shù)厥袌龅臉I(yè)務(wù)，同時也為奧運選手與觀眾及時提供最好的產(chǎn)品，最冰凍的飲料。

　　屆時，在大大小小的100多個奧運場館或酒店中，向所有的觀眾、運動員、媒體記者、奧運大家庭成員提供飲料，而且這個飲料要絕對保證4攝氏度的最佳口感。

　　這件事說起來輕松，但背后卻包含著上千人的同心協(xié)力和無數(shù)細(xì)節(jié)繁瑣的對接。每一件小事，都要經(jīng)過與國際奧委會、北京奧組委、場館團(tuán)隊、餐飲服務(wù)商等多方面協(xié)調(diào)。甚至，在確保自身工作人員的工作到位后，還要確保相關(guān)鏈條上，其他工作人員的工作。例如，要想在清晨六點將飲料送抵客戶，就需要客戶人員的配合。

　　這項工作需要的不僅僅是物流的支持、后勤的保障、公司的同步，還要有無比的責(zé)任心。“因為顧客是流動的，要想保證產(chǎn)品的完美，就得不停地補充。”

　　在設(shè)備方面，可口可樂在每個場館都租了大的冷藏集裝箱，用來提前24小時冷凍飲料，及時補貨。

　　但最關(guān)鍵的還是人的工作。如何讓我們的員工在那么長的時間內(nèi)，在那樣疲勞的狀態(tài)下，隨時補貨？這就要靠信念?！凹t色先鋒、卓越執(zhí)行、榮耀中國”，有了這樣的信念，王巖和他的團(tuán)隊出色的完成了奧運任務(wù)。

　　奧運項目之后，王巖對自己所從事的工作更加清晰了。有了大局觀的王巖再次脫胎換骨?！霸瓉?，我始終是處在整個公司大的框架里面，做其中的一部分。經(jīng)過奧運項目，我經(jīng)歷了一個大項目的完整過程，視野完全不一樣了。”

　　我更愿意把工作看成一項系統(tǒng)工程，從設(shè)計到生產(chǎn)到銷售，環(huán)環(huán)清晰。即使是如同奧運一樣從零開始的工作，我也明白該從何做起。

　　從茫然到從容，從局部到整體，經(jīng)歷過兩次茫然與一次清晰的王巖被公司安排到了北京區(qū)，出任北京區(qū)總監(jiān)——這已經(jīng)是王巖出任的同等職位的第三個職務(wù)。

　　王巖坦言，現(xiàn)階段他的工作重心更多的是放到了團(tuán)隊建設(shè)上。而對于進(jìn)一步的升遷，他并沒有過多想法：“機遇只能是可遇不可求的?！?/p>

　　但是，對于機遇，王巖態(tài)度始終明確：一旦機遇來臨，一定要有足夠的熱情去想辦法把機會抓住。之后再逐步發(fā)現(xiàn)自己在什么地方有欠缺，并爭取能夠在最短的時間內(nèi)勝任。