鄧建民公司最后一道防線

　　“控制風險是總裁最重要的職責，因為除了總裁再沒有別人會考慮這件事了。”

　　文|朱月寧/圖|四海 出處|《英才》雜志2009年第9期

　　如果把運營企業(yè)比作蓋樓房，那么是該把北京諾華制藥蓋成一座20層的樓房，還是60層的大廈？

　　這是三年前鄧建民出任北京諾華制藥有限公司(以下簡稱諾華制藥)首席執(zhí)行官兼總裁后，考慮的第一個問題：究竟是趁著現在的樓市好，蓋一棟20層的樓，盡快變現獲利？還是為了長遠考慮，直接蓋成60層的高樓，等待長期升值？兩種策略兩條路，并沒有所謂的對與錯。

　　要知道，樓蓋高了，地基就必須打得深，成本會增加，工期也延長，而且蓋完了，市場還有可能下滑，那時候，樓賣不出去就會砸在手里。10億美元地基確保公司運營的效率、使風險最低，是整合流程的兩大作用。

　　盡管2006年之前，所有的跨國制藥公司都明白中國市場的重要性，但中國市場相對較小的銷售額并不足以徹底轉變跨國制藥公司的發(fā)展重心。但是金融危機使中國市場的重要性一下子凸顯出來。鄧建民完全可以從自己的任期考慮，快出招快受益——只建20層，十年后的事自有下一任負責。但是基于諾華對中國市場的長遠信心，鄧建民自覺擔當了一位負責任的設計師的角色——只有按高標準設計藍圖、打地基、施工……未來的諾華制藥才能成為中國制藥領域中的地標性建筑。

　　2006年上任的時候，諾華制藥的銷售額不到3億美元，但是，鄧建民卻按照10億美元的規(guī)模為企業(yè)打下了地基，比如組織架構的設立、比如業(yè)務流程的整合。

　　“當我的銷售隊伍只有八九百人的時候，公司的現狀可以勉強應付，一旦隊伍擴充到3000人，怎么辦？”未來，成了鄧建民上任時最看重的一點。

　　一項不暢的流程就可能成為企業(yè)未來高速發(fā)展的瓶頸。為了長期利益，從招聘流程到推廣流程，乃至贈送樣品的流程，諾華制藥從最基本的工作下手，整合了公司內部130多個內部流程，最后精簡為80多個。

　　流程是一套一套的程序，其實際載體則是公司內部運行的電子系統(tǒng)。為了“打好地基”，鄧建民上任后第一時間整合了公司所有外部客戶的信息以及內部分析運營所需要的信息，將其清晰化、電子化，這樣一方面有助于提升效率，一方面方便對過程的控制。

　　“我們有2000多位醫(yī)藥代表遍布全國近200個城市，來自一線的緊急批件，通過電子平臺幾分鐘就可以完成審批?！爆F在，即使是遠在成都的業(yè)務文件，也能立刻呈現在北京總部。

　　確保公司運營的效率、使風險最低，這是鄧建民眼中整合流程的兩大作用。而相對于業(yè)績的高速增長，鄧建民更看重在增長的同時如何規(guī)避不必要、無法控制的風險?！翱刂骑L險是總裁最重要的職責，因為除了總裁再沒有別人會考慮這件事了，我是公司最后一道防線，股東把所有的責任都托付給我了。”

　　隨著流程運轉的逐漸順暢和人才機制的健康發(fā)展，鄧建民的一線工作逐漸減少，更多時間轉為頭腦風暴。

　　“戰(zhàn)略思考，原來我在一線做業(yè)務的時候，不是沒有，但不像現在這么重要。現在，戰(zhàn)略思考已經成為我日常工作的一個部分。”在鄧建民的工作時間表中，2009年的工作，基本上到一季度結束時，就考慮完了。從二季度開始，他就要考慮2010年的工作，甚至一年的最后幾個月，他還要考慮未來五年的工作。

　　“做總裁就是做戰(zhàn)略思考，因為執(zhí)行可以交待給別人，戰(zhàn)略是沒辦法交代給別人的。這種戰(zhàn)略性思考，對短期企業(yè)的經營可能不一定有太大的影響，但是中長期，一定會獲益?！北M管在鄧建民上任后的第一年中，太多的基礎工作讓諾華制藥的工作內容變得復雜，忙碌之后，并沒看到什么結果。但隨著時間的推移和新工作習慣的建立，“從今年開始我是深切的體會到，當初的播種已經開始收獲，而且明后年，一年會比一年收獲多?！?/p>

　　通常，一件事情想不清楚，鄧建民是不會出手的?？墒且坏┯辛碎_竅的感覺，則表明這件事離實現為期不遠?，F在，鄧建民還總結出了另一種思考思維定勢——如果重新做一遍，自己將如何做到更好。

　　計了一個三步曲：第一步把基礎的工作在上任之初，鄧建民為諾華制藥設做好，把框架搭起來。第二步“厚積”——積累能量。從2007年開始，北京諾華用了12個月的時間做流程再造，文化重塑，尋找問題，解決問題，同時實現了較好的業(yè)績增長。終于，到了2009年，第三步“薄發(fā)”計劃出籠，與鄧建民事先預料的一樣，今年一季度，諾華制藥實現了較快銷售額增長，位列跨國制藥企業(yè)前茅。

　　企業(yè)最主要的財富“作為一個總裁，最重要的工作還是人的工作。人才始終是企業(yè)最主要的財富。”

　　諾華有一項優(yōu)勢：在中國銷售的95%的產品都是在國外研發(fā)的，諾華制藥的主要工作就是把在國外研發(fā)的產品在上任之初，鄧建民為諾華制藥設盡快引進到中國來，通過一個好的銷售鄧建民盡快引進到中國來，通過一個好的銷售體系，讓產品的價值最大化?；谶@種經營模式，對于諾華制藥而言，產品的生產環(huán)節(jié)居于次要地位，銷售占先。按照這個邏輯，人才一定會排在企業(yè)發(fā)展的首要位置?！拔矣X得，作為一個總裁，最重要的工作還是人的工作。我要發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、激勵人才、授權人才，最后管理他的業(yè)績?！编嚱裰毖裕瞬攀冀K是企業(yè)最主要的財富。排在人才和組織構架之后考慮的，才是戰(zhàn)略問題，才是愿景。在諾華對員工能力考核中，分為兩部分：核心能力和業(yè)務能力。其中，核心能力是包括領導能力、溝通能力、計劃分析能力，以及人品等。業(yè)務能力則包括醫(yī)學和財務等方面。對于人才戰(zhàn)略，許多公司的框架大體相同，不外乎激勵、培訓、輪崗、職業(yè)規(guī)劃等一系列內容。在這些方面，諾華制藥也不例外。要做到領先，只有時刻注意，盡量把相同的部分做到行業(yè)內最好。

　　比如薪酬激勵，諾華制藥就做了大膽的嘗試。通常情況下，跨國公司在薪酬方面都按照整體市場的平均數制訂。而鄧建民千方百計說服總部，按照市場上業(yè)績最好的幾家公司的薪酬均值，參考制訂員工收入標準。

　　“這是先有雞還是先有蛋的問題。先給高薪，再看高效。我相信，我們的員工能夠實現使命，他們有能力做到，所以我們先定高薪。最終，這個政策的效果很好。”

　　此外，“溝通、傾聽和分享，對激勵員工起到了非常大的作用，每位員工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司發(fā)生了什么。”在這方面，鄧建民有個法寶。

　　諾華制藥內部專門有一個被稱為“對話CEO”的平臺。員工在工作中遇到的任何問題，流程上有任何不便，或者發(fā)現任何違背商業(yè)行為規(guī)范的現象，都可以隨時反映給鄧建民。回復最快的在一兩天之內，最長不超過三周。

　　曾經有位外地的醫(yī)藥代表，反映公司培訓資料用的打印紙非常多，浪費，不利于環(huán)保。鄧建民看到后，立刻告知培訓部，繼而改用光盤存儲文件。三天后，當這位醫(yī)藥代表拿到培訓光盤，得知自己的意見被采用，其心情可想而知。至今這個對話CEO的平臺，共有近9萬多次的點擊，600多個問題，都一一得到回復。

　　鄧建民對自己的人才計劃充滿自信：“經過員工個人的努力，輔之以供公司的培養(yǎng)，將來在諾華每個崗位的員工，都將是行業(yè)內的頂尖人才?！?/p>