大公司推動(dòng)小公司創(chuàng)新

　　大公司推動(dòng)小公司創(chuàng)新

　　口述 | 易查公司董事長(zhǎng)劉斌

　　在日本，一家創(chuàng)新的公司冒出來，大企業(yè)看見首先考慮的不是自己是不是也要去做這個(gè)業(yè)務(wù)，而是如何為我所用

　　日本人喜歡創(chuàng)業(yè)嗎？

　　要回答這個(gè)問題，你一定要深入到日本社會(huì)去自己體會(huì)。 我覺得日本人天生是有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的，怎么講？你看全世界餐館哪兒最多，日本最多，全世界的餐館密度日本是最高的。對(duì)于很多日本家庭，自己開店的成本并不高，開個(gè)餐廳或者小美容店，用點(diǎn)心思都會(huì)活得不錯(cuò)，你經(jīng)常能在日本看見延續(xù)百年的小旅店就是這個(gè)道理。所以說日本人不喜歡創(chuàng)業(yè)一定是偽命題，他們的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)遠(yuǎn)甚中國(guó)，只是更加理性。

　　理性在哪？美國(guó)是當(dāng)下全球的創(chuàng)新中心，所以日本人選擇的創(chuàng)新方向一般都會(huì)盡量避開美國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)，曲線找到自己的機(jī)會(huì)，在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，比如服務(wù)做到真正的極致。而這種現(xiàn)象的根源來自日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度細(xì)分。在日本，很少有一家通吃天下的情況。一般的情況是：每個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上都有非常詳細(xì)的分工，這樣的好處就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。

　　對(duì)于這點(diǎn)，我相信國(guó)內(nèi)做互聯(lián)網(wǎng)的朋友一定都會(huì)很有感觸。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)(編者注：其實(shí)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)都存在同樣的問題)賺錢太不容易，即使你每天有了1000萬的獨(dú)立IP又能怎么樣，一樣為生存發(fā)愁，歸根結(jié)底就是產(chǎn)業(yè)鏈太不成熟了。

　　為什么在日本，一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)會(huì)形成如此細(xì)的分工呢？我的判斷是這跟日本的“強(qiáng)協(xié)作”體系是分不開的。表現(xiàn)在哪兒呢？一個(gè)業(yè)務(wù)我可以自己做，也可以外包給別人，日本人一般會(huì)選擇外包出去，他會(huì)覺得你專門做這件事會(huì)比我自己做得好。我們做互聯(lián)網(wǎng)總喜歡做大而全，做“全民公敵”，在日本，你幾乎看不到這樣的情況。

　　當(dāng)然，并不是日本企業(yè)的道德水準(zhǔn)更高，它的背后有著一套完整的體系在支撐。

　　在日本，一家創(chuàng)新的公司冒出來，大企業(yè)看見首先考慮的不是自己是不是也要去做這個(gè)業(yè)務(wù)，而是如何為我所用。這與成本有關(guān)系，日本的人力成本很高，大公司自己做是會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)的，所以我沒有必要自己做，我會(huì)盡量與你合作。

　　日本社會(huì)強(qiáng)調(diào)什么？第一，產(chǎn)業(yè)鏈分工，早期小公司是很容易生存的；第二，大公司要強(qiáng)調(diào)后發(fā)優(yōu)勢(shì)，不強(qiáng)調(diào)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)的前提就是你想通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很難，它要會(huì)保持一種穩(wěn)定發(fā)展共贏的結(jié)構(gòu)，這是日本整個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我看到的都是這樣。

　　這樣的結(jié)構(gòu)決定了日本特別適合小公司生存，以互聯(lián)網(wǎng)為例，每年收入幾百萬美元、上千萬美元的公司在日本特別多，為什么？我覺得日本有電通這樣巨無霸的廣告公司至關(guān)重要，因?yàn)樗顿Y了絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)的廣告公司。所以你的創(chuàng)新只要有真實(shí)的用戶，就能很容易地將客戶量轉(zhuǎn)化成廣告量，而獲得真金白銀。我就知道有一個(gè)公司只有三個(gè)人，做了一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的網(wǎng)站，用戶登記成會(huì)員就可以在網(wǎng)站上以比市場(chǎng)上低得多的價(jià)格購(gòu)買商品。現(xiàn)在已經(jīng)有20萬固定會(huì)員，一年收入在2000萬美元左右，在中國(guó)聽起來完全像忽悠。

　　了解這樣的背景，你就能理解為什么在日本很少有人會(huì)跟你談商業(yè)模型。易查是做無線搜索的，剛?cè)ト毡镜臅r(shí)候，日本的合作伙伴提醒我們只要考慮兩件事：第一，這東西有沒有用；第二，這東西能不能掙錢。

　　日本人告訴我：創(chuàng)新想太多，你就會(huì)暈掉，就會(huì)變成管理而不是創(chuàng)新。仔細(xì)想想確實(shí)是這個(gè)道理，藝術(shù)家為什么能有創(chuàng)新？如果藝術(shù)家還要發(fā)愁生活，還要考慮怎么賣畫，能創(chuàng)什么新？為什么中世紀(jì)的羅馬能出米開朗琪羅和拉菲爾，因?yàn)槭裁炊疾挥孟?，天天就畫，隨便畫。

　　當(dāng)然，換個(gè)角度來看這種模式可能也有問題，中小企業(yè)會(huì)很快地撞上“天花板”，做大會(huì)比較困難。很多行業(yè)的門坎比較高，沒有大的資金投入你很難砸出一個(gè)市場(chǎng)來，而資金基本掌握在大財(cái)團(tuán)的手里，它會(huì)變成一個(gè)壁壘，而且是很難跨越的鴻溝。但是一旦跨越過去你就可能成為日本新的領(lǐng)袖級(jí)人物。這兩年冒出來的Mixi和Gree兩家算是成功的案例，但是在日本這注定只能是鳳毛麟角，從本質(zhì)上來說這還是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的國(guó)家(編者注：其實(shí)不管在哪個(gè)國(guó)家，什么體制，領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)總是稀有動(dòng)物很難批量生產(chǎn))。

　　日本創(chuàng)新的基礎(chǔ)：財(cái)團(tuán)

　　財(cái)團(tuán)和其所屬的企業(yè)早就成為了日本經(jīng)濟(jì)的基石，為日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整做出了巨大貢獻(xiàn)，是“產(chǎn)業(yè)組織者”，日本微觀經(jīng)濟(jì)的“操盤手”，也是日本產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本的紐帶，民間與政府對(duì)接的橋梁。

　　三井物產(chǎn)是世界上最大的綜合商社，有350年的歷史，比美國(guó)歷史還要長(zhǎng)。1993年，三井物產(chǎn)已經(jīng)排名世界500強(qiáng)第一。像三井財(cái)團(tuán)這樣龐大的潛艇還有五艘，即三菱、住友、富士、三和、第一勸銀。2002年末，日本的海外純資產(chǎn)約合16277億美元，相當(dāng)于法國(guó)、德國(guó)、意大利對(duì)外純債權(quán)總額的6倍，與1991年的3831億美元相比，11年間增長(zhǎng)了3.25倍。

　　記住“慢創(chuàng)新”

　　口述 | 北京創(chuàng)訊信息科技有限公司董事長(zhǎng)何同璽

　　這種創(chuàng)新模式相當(dāng)穩(wěn)定，在任何時(shí)期都不太容易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響

　　在許多中國(guó)人看來，日本社會(huì)有著明確的等級(jí)觀念，企業(yè)管理嚴(yán)格而細(xì)致，人們的工作方式略顯呆板，個(gè)人在企業(yè)中的角色如同工蜂，只需要做好分內(nèi)的事情，很難具有發(fā)揮個(gè)人作用的空間，更談不上什么創(chuàng)造性。其實(shí)，這些看法更多的只是基于表象，日本是一個(gè)很獨(dú)特的社會(huì)，在其保守、穩(wěn)健的外表下，日本社會(huì)和日本企業(yè)實(shí)際上具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。

　　首先，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期處于由財(cái)團(tuán)主導(dǎo)的局面。政府通過與財(cái)團(tuán)的溝通，策劃和推行各種產(chǎn)業(yè)政策，調(diào)控經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行。各家財(cái)團(tuán)如同一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、分工明確的作戰(zhàn)集團(tuán)，由航空母艦、護(hù)衛(wèi)艦、驅(qū)逐艦等組成一個(gè)體系化的格局，日本人通常稱之為“護(hù)衛(wèi)艦隊(duì)模式”。每個(gè)財(cái)團(tuán)都有一定的標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)架，包含各種一級(jí)公司和其下屬的二級(jí)、三級(jí)公司甚至更低層級(jí)的公司。財(cái)團(tuán)通常由核心的金融機(jī)構(gòu)掛帥，在不同的行業(yè)配置不同的企業(yè)，并在產(chǎn)業(yè)活動(dòng)中進(jìn)行相互支持和配合。這樣的產(chǎn)業(yè)布局可以保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期獲得穩(wěn)定的資源供給，也為企業(yè)制定清晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、培育持久的創(chuàng)新能力提供了堅(jiān)實(shí)的土壤。

　　大多數(shù)的日本企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制可以理解為上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、下到個(gè)人崗位職責(zé)的一體化的制度設(shè)計(jì)，這個(gè)體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)都為有效地推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)提供了明確的制度支持。日本文化重視團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)利益最大化的基礎(chǔ)上發(fā)揮個(gè)人價(jià)值。這種文化體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即每個(gè)企業(yè)內(nèi)部都擁有非常明確的規(guī)章制度，要求員工對(duì)自身有清晰的定位，企業(yè)不鼓勵(lì)員工做超越規(guī)則的事情，但這并不意味著淡化員工的主觀能動(dòng)性，相反，企業(yè)非常重視鼓勵(lì)員工在公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)范的前提下不斷從事創(chuàng)新型活動(dòng)。

　　在日本的制造行業(yè)長(zhǎng)期推行的 “創(chuàng)意工夫”活動(dòng)就是這樣的一個(gè)例證，在豐田、松下等公司的生產(chǎn)線上，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的標(biāo)語(yǔ)。它鼓勵(lì)每個(gè)員工在本職崗位上努力鉆研，在明確自身基礎(chǔ)職能的前提下，通過自我學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，在每天的工作中琢磨如何提升自己及團(tuán)隊(duì)的工作效率。哪怕只是獲得些許的改進(jìn)和提高，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都會(huì)賦予明確的價(jià)值，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，日本企業(yè)大多實(shí)行員工序列制，員工的流動(dòng)性很小，最終可以在工作崗位上幾十年如一日地進(jìn)行貫徹，收效相當(dāng)可觀。在其固有的文化氛圍下，日本企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)是非常有保障的，持久的創(chuàng)新精神已經(jīng)根植于企業(yè)，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。日本企業(yè)的這種創(chuàng)新模式不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且相當(dāng)穩(wěn)定，在任何時(shí)期都不受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。

　　與許多歐美的大企業(yè)一樣，日本企業(yè)的研發(fā)投入通常也十分巨大，在擁有大量的先進(jìn)的基礎(chǔ)性科研成果的同時(shí)，在應(yīng)用研發(fā)領(lǐng)域，日本企業(yè)有著突出的優(yōu)勢(shì)。日本企業(yè)很善于根據(jù)市場(chǎng)的細(xì)分需求進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，這源于日本市場(chǎng)本身即呈現(xiàn)高度的復(fù)雜化和個(gè)性化的需求特征，一個(gè)簡(jiǎn)單的日用品甚至可以延伸出上百種不同的細(xì)分產(chǎn)品，例如一個(gè)牙刷可以分成不同年齡段、不同時(shí)間段、不同姿態(tài)、不同場(chǎng)景的使用……從消費(fèi)者角度，日本用戶的需求可能是世界上最難以對(duì)應(yīng)的需求。從福特生產(chǎn)方式和豐田生產(chǎn)方式的對(duì)比中我們可以發(fā)現(xiàn)，較之歐美企業(yè)對(duì)于規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的要求，日本企業(yè)往往更加關(guān)注細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)管理的精細(xì)化和對(duì)工作流程的不斷優(yōu)化。歐美企業(yè)推行的是減法，而日本企業(yè)追求的是加法。

　　近年來，日本社會(huì)掀起了一股創(chuàng)業(yè)的熱潮。隨著年輕一代日本人對(duì)歐美文化的認(rèn)同，日本社會(huì)逐步開始改變固有觀念，鼓勵(lì)年輕人走向創(chuàng)業(yè)的道路。各大企業(yè)紛紛設(shè)立相應(yīng)的制度，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，具體地講，員工可以提交創(chuàng)業(yè)方案，如能通過公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的審議，可以脫離原有工作崗位，在公司體系內(nèi)建立一個(gè)內(nèi)部企業(yè)進(jìn)行商業(yè)化操作，由公司提供資金和市場(chǎng)等必要的經(jīng)營(yíng)資源。當(dāng)然，員工也可以選擇離開公司去獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，在將來不順利的時(shí)候，企業(yè)和社會(huì)也會(huì)聯(lián)起手來提供必要的援助。與戰(zhàn)后幾十年的社會(huì)氛圍截然不同的一種新的創(chuàng)新文化正在日本社會(huì)逐步形成。

　　從日本企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制可以看到，創(chuàng)新不是拼速度，放衛(wèi)星。放慢速度，持久累積是成功創(chuàng)新的重要一面。創(chuàng)新，也需要深思熟慮。

　　是基礎(chǔ)研究，不是賺錢機(jī)會(huì)

　　口述 | 大冢(中國(guó))投資有限公司董事長(zhǎng)張一

　　日本差不多出了16位諾貝爾獎(jiǎng)得主。諾貝爾獎(jiǎng)是什么？是基礎(chǔ)性研究，很多幾十年前的基礎(chǔ)研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應(yīng)用

　　日本是一個(gè)以大企業(yè)為主的國(guó)家，其創(chuàng)新的動(dòng)力也主要來自大企業(yè)。日本企業(yè)依靠其成熟的架構(gòu)、充足的資金、長(zhǎng)期的研發(fā)投入，取得了很多舉世矚目的創(chuàng)新成果，這是所有的中國(guó)企業(yè)都應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的。

　　創(chuàng)新首先需要大量的資金和時(shí)間的投入。

　　在中國(guó)，現(xiàn)在人們對(duì)創(chuàng)新的期望往往是“明年出結(jié)果”或“明年變成利潤(rùn)”。但在日本不是這樣，像我所在的大冢醫(yī)藥，每年有超過10億美元的研發(fā)投入，大約占到其銷售額的15%以上。在制藥行業(yè)里一個(gè)比較成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)是：開發(fā)一種新藥一般需要10年10億美元的投入。

　　中國(guó)賺錢的機(jī)會(huì)確實(shí)很多，如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你會(huì)選擇10年投入還是明年就賺取10倍收益呢？在中國(guó)，只需要做一個(gè)簡(jiǎn)單的“山寨”，明年你也許就能賺到10倍的利潤(rùn)，而且這樣的機(jī)會(huì)很多。大家會(huì)說誰知道10年后會(huì)是什么樣子，但是在日本，很多人選擇了10年投入。

　　除了資金的投入，人的意識(shí)也是影響創(chuàng)新的一個(gè)重要因素，一個(gè)社會(huì)中鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和氣氛也影響到創(chuàng)新的成果。

　　我們看到中國(guó)現(xiàn)在很繁榮，但中國(guó)繁榮的只是“山寨”，真正從源頭上看由中國(guó)人發(fā)明的東西很少。但是日本人發(fā)明了很多東西，像氫動(dòng)力、電動(dòng)力、游戲機(jī)、手機(jī)等等，全世界的電子產(chǎn)品基本是日本人的，推動(dòng)這些發(fā)明的動(dòng)力是長(zhǎng)期的、扎實(shí)的科學(xué)研究。

　　在過去的60年中，日本差不多出了16位諾貝爾獎(jiǎng)得主。諾貝爾獎(jiǎng)是什么？是基礎(chǔ)性研究，很多幾十年前的基礎(chǔ)研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應(yīng)用。所以從這個(gè)角度講，創(chuàng)新是一個(gè)日積月累的結(jié)果，創(chuàng)新的源泉還在于基礎(chǔ)性研究。

　　基礎(chǔ)性研究是一個(gè)很枯燥的工作，要有強(qiáng)烈的興趣才能支撐。日本人喜歡做自己的事情，比如說漫畫，有的小孩就喜歡寫寫畫畫的事情，或者在實(shí)驗(yàn)室里擺弄瓶瓶罐罐的東西，有的人喜歡做各種各樣好吃的東西，家長(zhǎng)也不會(huì)管，你愿意做這個(gè)事，那就花精力把它真正做好。其實(shí)做創(chuàng)新也是這樣，一定要有愛好，要樂此不疲，要有即使傾家蕩產(chǎn)也要做這個(gè)東西的決心和勇氣。

　　日本的公司很喜歡嘗試新產(chǎn)品，哪怕失敗，哪怕時(shí)間很長(zhǎng)，他們都很愿意去嘗試。我個(gè)人覺得，日本文化是中國(guó)的唐宋文化，而中國(guó)現(xiàn)在的文化更接近于美國(guó)文化——鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義。在日本，老板和員工之間、不同級(jí)別的員工之間，待遇差距很小，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體意識(shí)和對(duì)集體的付出，有一種寬容失敗和堅(jiān)韌精神。比如，我們?cè)谘邪l(fā)一種新藥的過程中，有很多次都被認(rèn)定是失敗了，準(zhǔn)備放棄，但是大老板一定要堅(jiān)持，最后終于做成功了，現(xiàn)在這種藥在美國(guó)一年就可以銷售出30億美元。

　　做創(chuàng)新會(huì)有很多困難，第一你可能馬上沒有資金；第二你的員工可能馬上會(huì)跳槽，你不浮躁別人也會(huì)浮躁；第三你也無法確定最后能不能做成功，就跟干革命一樣，需要有堅(jiān)定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。

　　總之，創(chuàng)新既要有大手筆投入的魄力，又要扎根于長(zhǎng)期的基礎(chǔ)性研究，這就是我們能從日本企業(yè)的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)到的。

　　文｜《創(chuàng)業(yè)家》記者肖敏霞 《創(chuàng)業(yè)家》見習(xí)記者 趙璐璐 本刊特約記者 張 編輯 | 饒宇鋒

　　幾十年如一日的專注

　　+慢創(chuàng)新

　　+大投入

　　+大公司平臺(tái)

　　=日本創(chuàng)業(yè)公司極度旺盛的創(chuàng)造力

　　當(dāng)很多中國(guó)人自豪于GDP上漲的幅度，甚至有人提出經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“中國(guó)模式”，特別是在金融危機(jī)的影響下，“美國(guó)模式”像當(dāng)年的“日本模式”一樣風(fēng)光不再，以至于一些人認(rèn)為“中國(guó)模式”將會(huì)處于優(yōu)勢(shì)地位。幸好總有清醒的人指出各種問題。長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵說：中國(guó)還沒有產(chǎn)生什么具有普適價(jià)值的商業(yè)模式。但是日本，早已在自己的土壤中找到了合適的模式，比如精細(xì)化管理等。

　　日本是一個(gè)必須尊重和學(xué)習(xí)的國(guó)家，當(dāng)全世界都在衰退中縮減消費(fèi)的時(shí)候，幾乎經(jīng)常能在中國(guó)各大媒體的新聞報(bào)道中看到日本科研人員不時(shí)推出幾個(gè)栩栩如生的機(jī)器人，當(dāng)我們覺得能聊天的機(jī)器人好玩或者嘲笑這些機(jī)器人看上去有些無用的時(shí)候，應(yīng)該看看這些數(shù)字：日本寄希望機(jī)器人產(chǎn)業(yè)2025年時(shí)的利潤(rùn)可以大漲至近700億美元。日本還雇用了超過25萬的工業(yè)機(jī)器人勞動(dòng)者以削減高昂的勞務(wù)開支，并希望以此支持未來的工業(yè)機(jī)械化，日本的機(jī)器人工人數(shù)量已經(jīng)超過了世界上其他任何一個(gè)國(guó)家，而且在未來15年中很可能會(huì)增長(zhǎng)到100萬。

　　可以展開想象，當(dāng)老齡化時(shí)代來臨，日本工廠里到處是機(jī)器人勤勞工作的景象，而中國(guó)陷入老齡化危機(jī)后，要買多少個(gè)這樣的機(jī)器人來解決勞動(dòng)力減少的狀況呢？

　　居安思危、未雨綢繆都是這個(gè)國(guó)家的一貫特性，早在本次金融危機(jī)發(fā)生之前，日本企業(yè)就已經(jīng)開始從其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，比如家電、汽車以及電子產(chǎn)品等產(chǎn)業(yè)向新能源、動(dòng)力汽車等新興產(chǎn)業(yè)遷移，并且早已開始在低碳經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域謀求發(fā)展。日本產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和對(duì)創(chuàng)新的不懈追求并沒有像中國(guó)人習(xí)慣的那樣大張旗鼓，日本總是在安靜中積蓄著創(chuàng)新的力量。

　　美國(guó)人看到的日本人創(chuàng)新：通過采用和改進(jìn)外國(guó)(大部分是美國(guó))的技術(shù)，首先是低價(jià)，借助更高的質(zhì)量或服務(wù)掌握技術(shù)的領(lǐng)先。沿著這條路，它們與客戶之間培養(yǎng)了緊密的聯(lián)系，它們熟悉客戶的需求并能夠很好地滿足它們。技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)加上客戶的信任共同堆砌了令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而生畏的進(jìn)入壁壘。(摘自《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》)

　　幾個(gè)讓你瞪大眼睛的數(shù)字：2009年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志“全球最具創(chuàng)新能力國(guó)家排行榜”中，日本位列第一?！秳?chuàng)業(yè)家》能掌握的數(shù)據(jù)是：從2000年到2006年間，日本研發(fā)投入占GDP比例的3.04%，美國(guó)2.73%，歐盟1.86%，中國(guó)1.4%。

　　原來，這個(gè)看似安靜的鄰居一直在按照自己的步調(diào)默默前行。在為此次專題進(jìn)行的系列采訪中，我們一次次為這個(gè)民族獨(dú)到的創(chuàng)新理念而感到震撼。這種有別于傳統(tǒng)思維的理念太值得我們這個(gè)“熱得發(fā)燙”的國(guó)家認(rèn)真揣摩。

　　五位與日本有著緊密合作的商界大佬是《創(chuàng)業(yè)家》最好的智囊，他們用自己的商業(yè)實(shí)踐告訴我們這個(gè)國(guó)度與眾不同的創(chuàng)新力。

　　項(xiàng)兵：我們應(yīng)該向日本學(xué)什么

　　黃輝：抵御蕭條的新模式

　　劉斌：大公司推動(dòng)小公司創(chuàng)新

　　何同璽：記住“慢創(chuàng)新”

　　張一：是基礎(chǔ)研究，不是賺錢機(jī)會(huì)

　　我們應(yīng)該向日本學(xué)什么

　　口述 | 長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵

　　專注的精細(xì)一直是我們?cè)S多企業(yè)的一個(gè)短板

　　去年，我去參加在日本舉行的亞洲創(chuàng)新論壇。我提了一個(gè)觀點(diǎn)：目前亞洲企業(yè)在考慮企業(yè)發(fā)展模式的時(shí)候，對(duì)于西方依然有著一種崇拜的心態(tài)，基本上是把西方的理念直接拷貝過來？至少到目前，整個(gè)東方的思維依然在西方的框架之下很難超越，當(dāng)然，日本也不例外。

　　我一直認(rèn)為“以全球應(yīng)對(duì)全球”是一個(gè)國(guó)家支撐未來的核心能力。恕我直言，因?yàn)槲幕驼Z(yǔ)言等帶來的一些障礙，日本企業(yè)在高端管理人才整合方面是滯后于歐美企業(yè)的，所以我判斷在全球資源整合能力上，日本的大企業(yè)在全球諸多行業(yè)會(huì)受到一定的限制。但是，日本人會(huì)選擇收窄行業(yè)，集中資源于那些僅僅靠制造的精細(xì)和系統(tǒng)集成能力就可以獨(dú)步全球的行業(yè)，在這些領(lǐng)域他們會(huì)持續(xù)有全球的競(jìng)爭(zhēng)。

　　我的理解，日本人最大的專長(zhǎng)還是在你做出來以后，我能做得更細(xì)、更精、更可靠，這是日本企業(yè)真正的強(qiáng)項(xiàng)，所以不論是全球知名的大企業(yè)，還是眾多的中小企業(yè)，它們都能在縫隙市場(chǎng)表現(xiàn)杰出，靠的就是專注和精細(xì)。

　　這是一種特殊背景下形成的很獨(dú)特的思維，中國(guó)和日本的歷史、資源、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)都不同，當(dāng)然并不適合套用，但是保持一種亦師亦友的合作確是很有必要的。我認(rèn)定中國(guó)和日本的中小企業(yè)合作的空間會(huì)是非常巨大的。

　　日本有很多非常好的中小企業(yè)，它們有良好的品質(zhì)，品牌，產(chǎn)品研發(fā)能力，但是他的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，人口老化減少。這些中小企業(yè)整合全球資源的能力也非常有限，所以在全球化的今天，日本很多中小企業(yè)在國(guó)內(nèi)及國(guó)外的發(fā)展會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。

　　而對(duì)于中國(guó)，專注的精細(xì)一直是我們?cè)S多企業(yè)的一個(gè)短板。所以，中國(guó)的中小企業(yè)要從組裝走向制造，從低端走向高端，從低附加值走向高附加值，僅僅靠自主創(chuàng)新、自力更生，我認(rèn)為難度是非常之大的。所以，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)日本人的專注，日本人的創(chuàng)新，他們有這些東西。它沒有我們快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，我們有“人口紅利”，至少還會(huì)持續(xù)十年，中日在中小企業(yè)上的互補(bǔ)性是非常之大的。在未來中日中小企業(yè)通過各種形式的聯(lián)盟聯(lián)合而更好地應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，并更有可能聯(lián)手應(yīng)對(duì)全球化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我是非常樂觀的！

　　抵御蕭條的新模式

　　口述 | 著名管理專家、矢光投資董事長(zhǎng)黃輝

　　人人有時(shí)間，但是沒有錢，你怎樣設(shè)計(jì)你的商業(yè)模式，好賺到窮人錢？

　　二手零售店

　　它在日本已經(jīng)是一家很大的零售企業(yè)，商業(yè)模式就是針對(duì)日本經(jīng)濟(jì)蕭條創(chuàng)建的。

　　它的創(chuàng)意來自一個(gè)挺有意思的日本現(xiàn)象。在日本，一般是男的在外面賺錢，女的在家管家。通常，老公每個(gè)月會(huì)給老婆一定的費(fèi)用(以20萬日元為例，下同)作為日常家用，老婆拿到20萬日元以后，可能只用了18萬日元，剩余的2萬日元老婆就會(huì)存起來，就是我們說的“私房錢”。

　　這一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重到什么程度呢？據(jù)日本市場(chǎng)調(diào)查公司的報(bào)告，老公給老婆的錢已經(jīng)不夠家用了，反過來，老婆要用私房錢倒貼。比如說現(xiàn)在老公一個(gè)月只能拿出15萬日元了，不夠了怎么辦？老婆每個(gè)月就要從她的私房錢里拿出3萬日元倒貼進(jìn)去，同時(shí)也需要變現(xiàn)一些資產(chǎn)來維持家用。

　　這個(gè)零售企業(yè)要解決的問題就是“衣服變現(xiàn)”。日本的服裝質(zhì)量好，樣式更新快，穿了一兩年就淘汰。在東京、大阪這些大城市的“家”又比較小，三口之家平均83平方米的房子，衣柜全部都滿的。這個(gè)模式立足的需求點(diǎn)就在于：消費(fèi)者可以把不穿的衣服賣給店里變現(xiàn)補(bǔ)貼家用。比如說，一件原價(jià)100塊錢的衣服，消費(fèi)者穿一年半以后賣給店鋪的價(jià)錢是10塊錢，店鋪再把衣服回收加工成新的，加工成本可能只有1塊錢，加上4塊錢的店鋪的租金，再加兩個(gè)點(diǎn)的人工成本，它的總成本就是17塊錢左右，最后再以30塊錢賣出去，毛利非常高。

　　一件衣服通過店里的供應(yīng)鏈體系回來以后，你根本看不出來它是新的還是舊的，這家公司在翻新方面是有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力的，這是關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在，這家企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)業(yè)兩年了，有300多家連鎖店，除了衣服，這家零售店也在做其他東西的變現(xiàn)，單店利潤(rùn)率高達(dá)45%。

　　半成品服裝

　　第二個(gè)我所關(guān)注的創(chuàng)新模式也是服裝領(lǐng)域的。

　　現(xiàn)在全球的經(jīng)濟(jì)不是很好，在日本企業(yè)身上呈現(xiàn)的特征是什么呢？第一個(gè)是利潤(rùn)少，大家沒錢花了，第二個(gè)是時(shí)間多了，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，沒什么事可做，所以時(shí)間多了。所以日本誕生了一個(gè)商業(yè)模式：不給你做成品的衣服，做半成品的衣服。

　　這個(gè)半成品服裝做得很有特色。首先價(jià)錢很便宜，比成品的衣服便宜大概35%到40%左右；第二個(gè)比較靈活，袖口、腰身這些地方都沒給你縫上，家庭主婦買了這個(gè)衣服以后，可以自己動(dòng)手，把這里緊一緊，那里松一松，然后再縫一縫，再加一點(diǎn)自己的創(chuàng)意，這樣一天就可以做出一套新衣服來。

　　這家店花了一年多做規(guī)劃，進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)查，為25歲到40歲的女性定了五個(gè)服裝規(guī)格，五個(gè)規(guī)格通過微調(diào)，可以調(diào)出各種各樣的型號(hào)款式來。家庭主婦買來半成品后，在家里花幾個(gè)小時(shí)，自己調(diào)整調(diào)整就是一件新衣服了。這個(gè)業(yè)務(wù)非常受歡迎，上升得非常快。

　　這種模式重新創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)，節(jié)省了很多成本。第一，人工成本全省下來了，它把節(jié)省下來的那部分人工成本給了家庭主婦，反正家庭主婦有時(shí)間，她們可以在家里做。第二，還節(jié)省了很多成本，比如說原來一件衣服，企業(yè)要做適合不同身材的多種型號(hào)，但現(xiàn)在統(tǒng)一到五個(gè)號(hào)碼就可以了。

　　更關(guān)鍵的是，這件衣服做出來一定是獨(dú)一無二的。

　　勵(lì)志搬家公司

　　這是一家不簡(jiǎn)單的搬家公司。

　　搬家公司有很多，一般就是幫你把東西打包好，搬到目的地就完事了，當(dāng)然價(jià)格也很便宜。這幾年經(jīng)濟(jì)很蕭條，很多人搬家，因?yàn)樗麄兪杖虢档土?，貸款還不起，就想搬到一個(gè)便宜的地方去住。還有，在東京找不到工作，就跑到大阪去碰碰運(yùn)氣，就把家從東京搬到大阪。

　　就是基于這種現(xiàn)狀，日本誕生了一家新的搬家公司，它提供一種全新的服務(wù)。

　　比如說你現(xiàn)在要搬家，它會(huì)派一個(gè)導(dǎo)演過來，導(dǎo)演先跟你聊天，了解你的基本情況，為什么要搬家之類的，聊完之后導(dǎo)演就幫你設(shè)計(jì)搬家的過程，并幫你把整個(gè)搬家的過程拍成一個(gè)電影，各個(gè)環(huán)節(jié)全部拍下來。一般在搬完家后一周，導(dǎo)演就會(huì)把這個(gè)電影的錄像帶給你。

　　他抓住的就是蕭條期大眾的心理，搬家，失戀，沒了工作，但他拍得不灰暗，他真正要做的是人生激勵(lì)，是要為你拍一個(gè)勵(lì)志片，這絕對(duì)是件很偉大的事情。

　　你本來在東京工作，要搬到大阪去找工作，你可能會(huì)覺得很沮喪，大阪的工作沒東京好，工資也沒東京高。導(dǎo)演就把這個(gè)拍成勵(lì)志人生的電影。當(dāng)然他也收費(fèi)，但是并不高。這個(gè)模式，大家剛開始都沒怎么注意到，后來有那么五六個(gè)特別突出的案例，搬家的人都寫了表?yè)P(yáng)信，在電視臺(tái)被采訪的時(shí)候都是熱淚盈眶的。

　　我印象最深的是2007年年初的一個(gè)男孩，他失業(yè)了，女朋友看他禮物也買不起，飯也請(qǐng)不起，就生氣跑了，他受了很大的打擊，不得不搬到東京郊區(qū)的一個(gè)很小的房子里面去。他請(qǐng)了這家搬家公司，搬家的過程對(duì)男孩的影響很大，他搬到郊區(qū)后馬上就開始創(chuàng)業(yè)，結(jié)果一年內(nèi)他的公司就擴(kuò)大到有五百多人，做得非常好。這個(gè)事情在日本NHK電視臺(tái)黃金時(shí)段播出來，引起全國(guó)轟動(dòng)。這家搬家公司一下子就火了，其他搬家公司的毛利五個(gè)點(diǎn)，這家公司至少能有二十多個(gè)點(diǎn)。

　　黃輝的感悟：讓我們?cè)倏偨Y(jié)一下這三家創(chuàng)新型公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的創(chuàng)業(yè)門檻都不高，除了第一家“回收零售”需要有技術(shù)做整合，其他都不高，例如搬家公司哪有門檻，你只要找?guī)讉€(gè)導(dǎo)演、演員，把搬家的隊(duì)伍培訓(xùn)一下，就可以做起來。

　　創(chuàng)新也不一定要盯著高科技，它們只是你的手段而已。你看這三家公司沒有一家是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。創(chuàng)新一定是要用心的，讓用戶感受到你的不同之處。

　　我的理解：只要你有心去尋找，創(chuàng)新無處不在，商機(jī)無處不在。