Neoforma創(chuàng)始人談創(chuàng)業(yè)：不要被VC牽著鼻子走

　　學生時代的韋恩邁克維克(Wayne Mcvicker)其實最想成為一名建筑師，他利用課余時間在建筑設(shè)計室打工，不過那時他已經(jīng)顯露出了創(chuàng)業(yè)者的“特立獨行”的氣質(zhì)。在電腦剛剛開始進入辦公室時，他就努力把新技術(shù)融入日常工作當中，成為了公司里最早用電腦進行設(shè)計的人。在離拿到學位僅有一個月時，邁克維克干脆選擇退學，全身心投入到建筑設(shè)計業(yè)中。

　　不過，隨后發(fā)生的兩件事改變了邁克維克的生活：給一家醫(yī)院做建筑設(shè)計；遇到同事杰夫克雷克(Jeff Kleck)。第一件事讓他第一次接觸到醫(yī)療健康行業(yè)，后者則成為了他重要的合作伙伴。

　　1996年，邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創(chuàng)立了Neoforma.com，這是全球第一家醫(yī)療健康行業(yè)的B2B公司。在短短4年時間里，這家公司成功上市，市值一度高達30億美元。但受市場和投資人過多影響的Neoforma在壯大后完全偏離了兩位創(chuàng)始人預期的道路，遇到了一些障礙，邁克維克最終選擇離開，創(chuàng)立了Attania.com。回顧過去，邁克維克認為，Neoforma發(fā)展中的起伏是因為急于求成，沒能堅持自身的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化決定成敗

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：對于一位剛起步的創(chuàng)業(yè)者，您認為應(yīng)該怎樣選擇創(chuàng)業(yè)伙伴？

　　邁克維克：我第一次創(chuàng)業(yè)時的合伙人是克雷克，當時我們在公司的不同部門，但經(jīng)常在一個項目組里工作。我們有很多共同點，相處得很愉快。更重要的是，對于任何新創(chuàng)立的公司來說，分工都非常關(guān)鍵。我和克雷克的分工很明晰，也是經(jīng)典的組合：一人負責對內(nèi)，包括技術(shù)、運營等事務(wù)；另外一個負責對外，包括客戶、投資者等。

　　我認為，在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，對方的能力并不是惟一條件，承擔風險的勇氣同樣重要。理想狀況下，最好是之前就和合作伙伴一起共過事，以確認他具有這些創(chuàng)業(yè)者的必備素質(zhì)。如果以前沒有合作過，雙方則都要仔細地考核彼此的背景、之前同事對他的評價，總之要在深入了解之后才能決定。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：創(chuàng)業(yè)企業(yè)在雇傭員工時，又該怎么做？

　　邁克維克：在這方面我們曾經(jīng)犯過一些錯誤，但很快就發(fā)現(xiàn)了應(yīng)該找什么樣的員工。對于初創(chuàng)公司，第一批員工的招聘非常重要，這些人會在很長時間內(nèi)影響初創(chuàng)公司的企業(yè)文化。所以，關(guān)鍵是要找到與你所期望建立的企業(yè)文化相匹配的人，因為一旦文化形成了，就很難改變，前50名員工最好是由創(chuàng)始人自己親自招聘。至于尋找的過程，更多的是靠感覺，很多人有不錯的履歷和儀表談吐，但如果感覺他們與企業(yè)文化并不匹配，這種情況下要有所取舍。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：如果招聘到了不合適的人，您會如何處理？

　　邁克維克：一旦不小心雇錯了人，應(yīng)該很快就能感覺出來。我的建議是不要拖延，以免浪費雙方的時間。初創(chuàng)公司的資金有限，不應(yīng)該在不合適的員工身上花費資金，而對于員工來說，拖延對他們同樣不利。兩年之前我曾招聘了一個人，在周一剛上班時覺得很好，但一周中我就發(fā)現(xiàn)他與我們的企業(yè)文化并不符合，所以在周末便與他達成了離開公司的協(xié)議。每家公司都有自己獨特的企業(yè)文化，要根據(jù)自身的文化進行相關(guān)決策。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：企業(yè)文化說起來很多人都覺得很“虛”，應(yīng)該怎樣具體體現(xiàn)出來呢？

　　邁克維克：企業(yè)文化是個很復雜的問題。一般來說，它主要在員工行為當中得以體現(xiàn)。有些公司會設(shè)置一些口號式的“使命宣言”，但我認為這對理解企業(yè)文化沒有太多幫助，所以我沒有做這些事，主要還是靠行動。隨著技術(shù)變革、周邊環(huán)境、財務(wù)狀況的不同，一家公司的產(chǎn)品、服務(wù)在5年之內(nèi)肯定都會發(fā)生變化，但企業(yè)文化則不會。企業(yè)文化不會伴隨著某一個人、某一個產(chǎn)品的變動而變動，哪怕是發(fā)展了幾十年的公司，同樣如此。[page]

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您創(chuàng)立的第一家企業(yè)Neoforma，在高成長的過程中也遇到了一些問題，您現(xiàn)在回想起來，有何反思？

　　邁克維克：Neoforma的成長很快，我們也犯了很多錯誤。首先是讓員工過早負責重要的事情，而同時又缺乏與中層經(jīng)理的溝通與培訓，結(jié)果大家的方向是不同的，導致結(jié)果與我們預想的不一致。這個階段，我們在企業(yè)文化方面做得不夠，一定要讓公司的每個人都了解核心價值觀。當公司發(fā)展到40個成員以上的時候，公司的愿景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。這是個很危險的時刻，溝通以及清晰的企業(yè)文化非常重要，一旦做得不好，就會影響到公司的業(yè)績。

　　其次，我們過多聽從了投資者的想法，為了掙更多的錢迅速膨脹起來，盡快上市，公司介入的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品過多，看上去發(fā)展得很大、很快，但實際上把精力更多地放在了業(yè)務(wù)拓展而非產(chǎn)品上面。這導致我們沒有精力關(guān)注客戶，實在是個錯誤。要知道我們最終是從用戶身上來獲取收入，但投資者更關(guān)注市場，逼迫我們在沒有準備好的情況下投放新產(chǎn)品，雇傭新員工。而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產(chǎn)品和理念、文化，這導致用戶的體驗和反饋都出了問題。雖然這個反應(yīng)過程比較慢，卻是逐漸的、表現(xiàn)越來越明顯。

　　避免急于求成

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您在離開Neoforma之后又創(chuàng)立了Attania，您當時是怎么考慮的？

　　邁克維克：首先我想說，雖然存在一些問題，但Newforma還是很成功的。而創(chuàng)立第二家公司，再次開始創(chuàng)業(yè)，則令我非常興奮。一般來說，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的第二家公司不會做與第一家公司有關(guān)聯(lián)的事，我卻不同，Attania也是健康領(lǐng)域的公司，事實上我還從Newforma買過來了一部分業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)之前沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的價值，但我認識到了其價值。有一段時間我們的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢并不好，但我堅持認為方向沒有錯，到2005年左右，這項業(yè)務(wù)獲得了發(fā)展，我們終于等到了機會。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：那在公司處于相對困難的時期，您采取了哪些對策？

　　邁克維克：品牌的建立通常需要很長時間。公司剛成立時，即使用戶能夠在Google上搜索到你的產(chǎn)品，也是很偶然的。不必過度擔心市場機會，更不要急功近利。很多年前微軟就出品了Win2000，現(xiàn)在這個產(chǎn)品仍然存在，盡管有人模仿推出了類似的產(chǎn)品，但只要微軟做得更好就可以了。所以創(chuàng)業(yè)者不要急于求成，首先要保證產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，我相信只要東西好，總會有回報。

　　不過，在公司很需要錢的階段，不能雇很多人，要控制發(fā)展進度，限制投資，領(lǐng)導者要及時做出決定，停下很長時間內(nèi)沒有產(chǎn)出的項目。企業(yè)應(yīng)該量入為出，推廣成本也要節(jié)省，盡量采用低成本的宣傳，只要能讓別人知道你在做什么就可以了。事實證明，往往投入不多的事情反而能帶來最大的效果。

　　此外，現(xiàn)在處于金融危機中，不僅公司面臨困難，很多客戶也想省錢。如果你的公司能幫助客戶省錢，就會有不錯的機會，這對很多創(chuàng)業(yè)者來說都值得關(guān)注。[page]

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：創(chuàng)立第二家公司時，您感覺與初次創(chuàng)業(yè)有何不同？

　　邁克維克：當?shù)谝患夜镜耐顿Y人要求我們上市時，其實我們還沒有完全準備好。對于現(xiàn)在這家公司，我更想打?qū)嵒A(chǔ)、降低成本、對行業(yè)產(chǎn)生影響，關(guān)注長期的利潤回報。上市確實是很好的機會，但我目前還沒有這方面的考慮。基于不同的市場情況和機會，有時上市會有不錯的效果，但有時則相反。

　　至于我個人，由于家庭等因素，我不像以前那么精力充沛了，但是我更有經(jīng)驗，效率和生產(chǎn)力更高，實際上壓力更小了。對于創(chuàng)業(yè)者，有十足的精力固然很好，但并非必需。據(jù)我觀察，30多歲的創(chuàng)業(yè)者往往會在一個工作了很長時間、熟悉的領(lǐng)域獨立創(chuàng)業(yè)，這些人大多有家庭，并不急迫地追求創(chuàng)業(yè)成功，反而能做出更好的決策。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：作為一個擁有十幾年經(jīng)驗的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，您能給剛起步的創(chuàng)業(yè)者提供一些建議嗎？

　　邁克維克：創(chuàng)業(yè)的道路因人而異。有的人天生是優(yōu)秀的工程師，他們的腦子里總有很棒的創(chuàng)意，其中有些人會找到合作伙伴，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生意。另外一條創(chuàng)業(yè)之路是觀察每日的工作和生活中有沒有可以改進的地方，以尋找創(chuàng)業(yè)機會。我和克雷克就是屬于這種情況，發(fā)現(xiàn)健康行業(yè)仍有不足之處，并可以發(fā)展成一項業(yè)務(wù)。所以創(chuàng)業(yè)者通常都對周邊事物持有懷疑態(tài)度，想把它們改造得更好。創(chuàng)業(yè)者還要具備承擔風險的能力，因為絕大多數(shù)的生意都會失敗，而且有很多競爭者，這會帶來很大壓力。

　　一旦選擇創(chuàng)業(yè)，意味著你可能會面臨波動的生活；如果不創(chuàng)業(yè)，反而可能過得很舒服。所以，我的建議是，如果決定創(chuàng)業(yè)，就一定要有耐心。

　　創(chuàng)業(yè)者12條軍規(guī)

　　在第二家公司Attania成立的初期，邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫成一本書，這就是后來的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過的興奮與沮喪，他花了兩年時間來搜集、整理并研究過去的資料。最終這本日記體的書完整敘述了Neoforma從幾個人的小公司成長為市值30億美元的上市公司，而后又遇到困難、股價迅速下挫的過程。

　　邁克維克在這一過程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場無關(guān)，他意識到，其實企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等，雖然這些通常屬于被創(chuàng)業(yè)者所忽略的范疇。“對于創(chuàng)業(yè)者來說，處理與人相關(guān)的事情同樣重要，”他表示，“但大多數(shù)人并未注意到這一點。”

　　在Neoforma上市前后，邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力，“各種問題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己，事情總會好起來。當重新審視過去經(jīng)歷的時候，邁克維克覺得那是寶貴的財富。在《Start something》一書中，他將自己的親身感受總結(jié)為創(chuàng)業(yè)者的10多條注意事項，賽門鐵克公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯科爾曼(Denis Coleman)讀完后，認為這些是自己“花了很多年才終于學懂的”。[page]

　　首先是如何管理公司內(nèi)部。雇傭員工時，應(yīng)該先考慮其與公司文化是否相符，其次才是經(jīng)驗和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向，這時管理者要懂得充分溝通、合理授權(quán)，讓員工感受到自己的價值。更重要的是，在授權(quán)之后，管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個部門負責人，由于疏于溝通和管理，當創(chuàng)始人最終發(fā)現(xiàn)的時候，他們所在部門的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入，邁克維克認為這是自己犯下的一個重大錯誤。

　　而在面對外界時，客戶就顯得格外重要。永遠要從客戶的角度出發(fā)來思考問題，客戶的不滿往往能轉(zhuǎn)化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時，邁克維克挑剔的岳父對不能一次向多個供應(yīng)商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進，才保證了隨后而來的每周2萬條信息的收發(fā)順暢。但在面對競爭者和投資人時，創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度應(yīng)該有所保留，“不要被牽著鼻子走”。

　　最后是關(guān)于創(chuàng)業(yè)者自身的問題。邁克維克認為，創(chuàng)業(yè)者要有清晰的立場和判斷，中庸的狀態(tài)通常無法帶來平衡。此外要避免急功近利，“把一件事情做好，再做下一件”。公司里通常會有很多人給創(chuàng)業(yè)者大堆的建議，但創(chuàng)業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節(jié)奏。他的另外兩點建議是真誠的面對自己、享受創(chuàng)造與貢獻的過程。如果創(chuàng)業(yè)者做不到這兩點，很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。