“四統(tǒng)一”激活配送鏈

　　江蘇銷售分公司逐步改變現(xiàn)有的省公司管理水路調(diào)撥，公路運行以基層為主的現(xiàn)狀，開始籌備建立以省公司為主導的上下一體化的現(xiàn)代化物流模式，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有倉儲運輸資源的效用。

　　■文/吳修計 馬 亮　　

　　終端配送是成品油營銷過程中的重要環(huán)節(jié)，在地區(qū)銷售企業(yè)主要是指公路配送業(yè)務，直接面對自營加油站和客戶，因此建立一個高效、經(jīng)濟、穩(wěn)定的終端配送網(wǎng)絡對銷售企業(yè)的經(jīng)營活動至關重要。

　　為實現(xiàn)銷售工作的跨越式大發(fā)展，實現(xiàn)管理工作的精細、規(guī)范、高效，物流的優(yōu)化整合工作亟待研究探索。2009年，中國石油江蘇銷售分公司逐步改變現(xiàn)有的省公司管理水路調(diào)撥，公路運行以基層為主的現(xiàn)狀，開始籌備建立以省公司為主導的上下一體化的“方案統(tǒng)一優(yōu)化、資源統(tǒng)一配送、運力統(tǒng)一調(diào)配、庫存統(tǒng)一管理”的現(xiàn)代化物流模式，進一步整合物流供應鏈，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有倉儲運輸資源的作用。

　　原有模式存在弊端

　　江蘇銷售分公司原有終端配送管理模式為省公司總體把握，分公司具體負責的屬地化管理。這一模式取得了一定的效果，尤其是在資源緊張的情況下，這種自下而上的模式更加貼近分公司的實際需要，保證了資源供應的持續(xù)穩(wěn)定，降低了公路物流成本，發(fā)揮了良好的作用。

　　2009年以來，成品油市場形勢突變，競爭日益加劇。國際原油價格高位回落以來，國內(nèi)成品油資源充裕，江蘇銷售分公司的經(jīng)營工作面臨諸多壓力，成品油經(jīng)營面臨全新的挑戰(zhàn)，終端配送優(yōu)化工作急需開展。一方面，通過收入增長拉動利潤上漲的空間已經(jīng)越來越小，降本增效的作用越來越突出，物流優(yōu)化工作也顯得越來越重要；另一方面，優(yōu)質(zhì)的配送服務作為一種附加服務，能夠有效維系客戶，從而對銷售工作形成有力的支持。

　　隨著公司業(yè)務的跨越式發(fā)展，原有的配送模式難以有效支持，配送過程中的弊端逐漸暴露出來。首先，運輸資源無法做到統(tǒng)一調(diào)撥，配送不經(jīng)濟。分公司各自為政，相互間缺少統(tǒng)籌管理，運力分配在某一時間段存在不均衡性。其次，加油站自行申請資源的模式使計劃的安排不盡合理，承運商疲于應付，配送工作質(zhì)量難以保證。再次，分公司在控制油庫資源的過程中，多偏重于自身的配送需要，油品無法實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)撥，跨區(qū)域資源供給困難重重，而且倉儲設施的使用也不盡合理，各二級油庫使用效率過高與個別一級庫運轉(zhuǎn)效率較低形成鮮明對比。

　　量身定做配送方案

　　為加油站量身定做最優(yōu)的配送方案，使配送工作有據(jù)可循。今年二季度開始，江蘇銷售分公司采用靜態(tài)模擬計算方式，結(jié)合應急預案的制定，打破行政區(qū)劃，統(tǒng)一資源流動，改變原有的公路、水路費用各自核算的方式，對水路、公路、鐵路、倉儲、損耗等相關費用進行整體設計和管理，以最佳的結(jié)構(gòu)、最好的配合，實現(xiàn)整體物流合理化。

　　江蘇銷售組織分公司對459座加油站1500余條公路配送路徑進行測算，預計需要調(diào)整94座加油站的配送方案。例如，宿遷分公司的宿遷、新沂片區(qū)按照原規(guī)劃，應就近在黃莊油庫出庫。但黃莊庫水路由京惠庫中轉(zhuǎn)，水路、倉儲噸油運費較高，加上公路配送費用，綜合計算成本高達150元/噸。按照新的規(guī)劃，該區(qū)域由連云港港口庫進行配送，噸油成本為110元/噸，加上連云港庫購進價格便宜較江陰便宜15元/噸。9月連云港港口庫直接配送2650噸，總成本節(jié)約14.58萬元?，F(xiàn)各地區(qū)的加油站優(yōu)化配送方案已在9月份陸續(xù)推行，效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)，由此帶來江蘇銷售分公司整體公路平均運距上升8公里，月多支出公路運費64萬元，但水路、倉儲等其他費用可減少110萬元，整體物流成本節(jié)約46萬元。

　　拓寬進貨渠道

　　建立多層次的進貨渠道，構(gòu)建穩(wěn)固的終端資源供應制度。江蘇銷售分公司積極與石化、地煉單位開展合作，不斷拓寬外采渠道。在分公司的大力支持下，克服了配送手續(xù)繁雜、接卸方式不同的困難，創(chuàng)造性地在蘇北地區(qū)引入了公路外采直接配送加油站的方式。2009年前三季度，共配送到站油品3.01萬噸，不計算采購成本的節(jié)約、水路運費的節(jié)省，僅公路運費保守估計就可節(jié)約346萬元。10月開始，江蘇銷售分公司深入分析市場形勢，再一次將外采直配的形式擴展到柴油，10月份就采購2600噸，直配宿遷、徐州、鹽城三個地區(qū)，節(jié)約公路運費15.6萬元。

　　建立區(qū)域配送中心

　　與承運商聯(lián)手建立區(qū)域配送中心，提高整體運行效率。承運商的管理是終端配送工作的關鍵，管理水平在很大程度上代表著成品油銷售企業(yè)終端物流的發(fā)展程度和管理能力。

　　近年來，江蘇銷售分公司十分注重承運商管理工作，始終以“質(zhì)量、數(shù)量、經(jīng)濟、安全、快捷、有序”的工作理念為指導原則，與承運商共同努力、互相促進，不斷深化公路配送管理工作，力求實現(xiàn)“互利雙贏”的管理目標。2009年，分公司以終端配送優(yōu)化為契機，與承運商聯(lián)手建立區(qū)域配送中心，直接接受江蘇銷售分公司管理，開展公路配送業(yè)務。區(qū)域配送中心的建立是江蘇銷售與江蘇運輸合作的又一里程碑，也是供應鏈優(yōu)化的又一舉措。江蘇銷售分公司正在努力向物流戰(zhàn)略、管理理念、組織架構(gòu)、業(yè)務流程、信息化建設等相關領域進行積極的探索和實踐，努力構(gòu)建適應現(xiàn)代市場營銷的物流體系，提高市場競爭能力，提升核心競爭力，“精誠合作、互惠雙贏、共謀發(fā)展”被提升到前所未有的高度。

　　夯實業(yè)務基礎

　　為了更快更好地推進整體流程的平穩(wěn)優(yōu)化，江蘇銷售分公司主動溝通安徽、浙江、上海、山東等兄弟公司的對口單位，走訪了區(qū)內(nèi)率先進行物流配送改革的重慶銷售分公司，請教了復旦大學物流專家，對相關制度與流程進行了重新分析撰寫，先后修改了《公路承運商管理辦法》、《公路調(diào)運管理辦法》。

　　同時，通過前期開展大量的基礎調(diào)研工作后，于7月從分公司選調(diào)了3名調(diào)度人員進行培訓，9月更是在全公司范圍內(nèi)進行了區(qū)域配送中心6名調(diào)度人員的選聘。為了加快業(yè)務熟悉過程，采取了“以老帶新”的方式，由老調(diào)度幫助新選調(diào)的人員分析配送現(xiàn)狀，制作調(diào)度工作指南，利用編制指南的方式促進其盡快了解油庫、加油站、運輸車輛的實際情況，熟悉配送流程，樹立物流大局觀念，快速提升業(yè)務水平。

　　第一作者系中國石油江蘇銷售分公司總經(jīng)理助理