泰豐資本：國內寂寂無名 歐洲收購大佬

　　“外部環(huán)境總在發(fā)生變化，但泰豐仍希望能堅持自己的核心價值。”石博說，哪怕是在中國。這位泰豐資本（Terra Firma，以下簡稱泰豐）中國業(yè)務的負責人首次公開接受本報獨家專訪。

　　泰豐資本在中國或許還寂寂無名。

　　但若問倫敦金融城中的路人：是否聽說過葛涵思（Guy Hands）的名字？你可能會得到一個夸張的表情和詼諧的回答：有誰不知道他嗎？

　　這家以“成為一流的逆向投資公司”為目標的PE機構，旗下有德國最大的地產公司Deutsche Annington、控制著英國最大的再生能源和固廢處理公司Infinis Limited以及全歐洲最大的影院品牌ODEON UCI；而在北愛爾蘭天然氣管道運營商East Surrey Holdings以及德國高速公路Autobahn運營商Tank and Rast的背后，也有泰豐的身影。

　　如果這些巨無霸還是相對有距離感的話，是否百代唱片（EMI）會拉近距離？

　　泰豐資本2007年買下了這家全球第二大的音樂發(fā)行公司，這起收購案似乎給泰豐資本和百代唱片都帶來了一些不確定性。

　　“泰豐資本擅長投資于大型資產密集型、業(yè)務復雜同時又被傳統(tǒng)金融業(yè)忽視、低估、誤解的企業(yè)。”石博坦言，這種做法在整個歐洲都找不到同類，而與貝恩資本相類。“我們的價值在于直接參與所收購公司的運營，無論是戰(zhàn)略性改革還是公司日常運營。”泰豐資本對所投公司的平均持有期超過5年，而這種長線持有是其平均超過45%的IRR（Internal Return Rate，內部回報率，簡稱IRR）重要因素。

　　石博笑稱，“在國內，適合這種投資方式的機會確實還很少。”盡管他認為“不控股、但做更多的增值服務”是非常符合中國國情、是非常明智的做法，但泰豐還沒打算也這么做。

　　“核心F4”

　　2009年4月，泰豐決定重構高層。

　　泰豐資本CEO史若天（Tim Pryce）直言不諱，過去12個月公司在組織架構上做了“一系列改變……分設了高管的職責”，這是“為了適應競爭和保持增長”。

　　創(chuàng)始人葛涵思擔任董事長和CIO，“以便他能側重在公司的投資以及戰(zhàn)略發(fā)展上”；除了史若天，泰豐的核心F4還包括負責投資者關系的裴耀康（Peter Cornell），以及2009年9月加盟的巴羅畢（Robbie Barr），擔任CFO，全權負責公司財務。以此為基礎，泰豐的董事會下又分別設立了投資審查委員會、薪酬委員會、被投公司金融狀況委員會等獨立運作機構。

　　這個看似嚴肅的舉動，在外人眼里或許還有一層略帶“無厘頭”的色彩。鑒于英國政府高達50%的高收入稅收，葛涵思也如許多其他富人一樣，搬去英屬格恩西（Guernsey）島上去住了。為此泰豐在倫敦的總部“需要有人坐鎮(zhèn)負責具體業(yè)務”。

　　今年伊始，泰豐也重構了其投資團隊：30多人的投資團隊被劃分為6個投資小組，“每個小組覆蓋一個專業(yè)領域和一個地區(qū)”。史若天說，這樣做有利于在新興市場環(huán)境中做投資。這個改變的背后，實際上是泰豐“全球化覆蓋戰(zhàn)略”的明確化，因為以前“內部實際上也存在這樣的專業(yè)團隊，但結構相對松散”。

　　但倫敦仍然是核心，基金層面的投資所有的決策仍然集中在泰豐的倫敦總部。每周一，泰豐的核心F4和6個投資團隊的主管會一起開個會。這實際上是個立項會，“大家都認為值得看”是項目DD（due diligence，盡職調查）的開始。

　　偏愛“重”企業(yè)

　　1.25億平方英畝，或者55萬公頃。

　　想像一下，這相當于0.4個大小的英格蘭島或者1.7個比利時、1.2個瑞典。

　　這是澳大利亞牛肉生產商Consolidated Pastoral Company（以下簡稱CPC）所擁有的土地面積。而在其所屬、占到整個澳洲國土面積0.7%的土地上，CPC還擁有29萬頭優(yōu)質印度黃牛。

　　2009年4月泰豐資本買下了CPC，后者所擁有的“固定資產”是促成交易的重要原因之一。當然這背后還有更“理性”的思考：諸如人口增長、亞洲人飲食結構里對蛋白質的需求增加；但牛肉的供給卻受到本國土地資源的限制。這給了澳洲機會，何況CPC在印尼市場已經占有50%的市場份額。

　　對剛“闖入牛群”的泰豐資本來說，這似乎還不夠保險。幸好還有土地做后盾。即便牛肉生意不成，其還可以充分利用這些土地資源，“比如開發(fā)灌溉用作農業(yè)用途甚至用于房地產開發(fā)”。

　　這并非唯一的案例。獨特的思考貫穿泰豐資本的所有投資。比如AWAS，其資產中就包括208架飛機。即使其最新的投資案，2009年在美國投資的風能企業(yè)EverPower， 其也將“建設、擁有和運營一系列風能資產”。而此前，天然氣、垃圾處理以及高速公路網這樣的公用事業(yè)以及航空業(yè)、房地產是泰豐資本偏愛的投資領域。

　　核心提示：泰豐資本對所投公司的平均持有期超過5年，而這種長線持有是其平均超過45%的內部回報率的重要因素。在中國為其被投企業(yè)尋找合適的并購對象，就成立泰豐開拓新大陸的開始。

　　“雖然我們投資的很多都是基礎設施或者重資產領域，但提供的卻是每年30%、40%的PE投資回報。”石博說。

　　“持續(xù)增重”實際上是泰豐收購被投企業(yè)之后的重要舉措。

　　2003年在收購英國固廢處理公司WRG之后，第二年泰豐就促成了其與另一家固廢處理公司Shank的合并，這樣也就造就了英國最大的固廢處理公司，占到總市場份額的30%強。同樣的動作也發(fā)生在泛歐洲的影院Odeon和UCI(United Cinema International，簡稱UCI)身上，而后續(xù)的收購則是“常態(tài)”，Odeon/UCI此后在西班牙、意大利和德國陸續(xù)進行整合。

　　泰豐意在“打造一個泛歐的院線”，這樣一方面可以借力歐洲電影工業(yè)的未來增長，另一方面又能在票價以及“食物、飲料乃至廣告方面”贏得不可估量的發(fā)展空間。何況Odeon與UCI的合并本身，就削減了每年1000萬歐元成本。
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　　“反轉式”變革

　　Tank &Rast 已經成為一個標志。

　　2007年泰豐把這家公司48.5%的股份賣給了RREEF，后者是一家地產投資基金。這筆交易已經使得泰豐的投資人獲利5.3倍，也使得泰豐在此項投資中的IRR高達125%。

　　2004年，泰豐作價11億歐元從Tank &Rast此前的投資人Allianza、Lufthansa以及APAX手里買下了這家德國路網運營商。

　　當時泰豐面臨“如何比以前的投資人做得更好”的疑問。盡管Tank &Rast擁有全德最繁忙的公路網，然而與中國不同的是：德國的路網本身是不收費的。盡管Tank &Rast擁有全德公路網將近90%的零售體系，當年5億訪問這些餐廳、旅館、零售店的人中只有一半真正消費過。這些服務站大多是由當地的個人或者是小企業(yè)在運營。

　　Tank &Rast如何贏利？泰豐把它定位在了“加盟運營商”的位置上：為其路網體系上130個服務站提供資產出租、品牌、制度建設乃至金融服務，“把Tank &Rast自己的成功建立在服務站的成功上”。在收購時，Tank &Rast在顧客溝通、顧客在服務站的人均支出都比其他路網公司要差。

　　首先所有的服務站被統(tǒng)一在“Serway”這個新品牌下，這是個由“service（服務）”和“motorway（公路）”派生出來的詞。這個品牌體系里有連鎖的餐飲品牌、標準的服務體系，為此泰豐幫助這家公司引進了包括漢堡王（Burger King）、麥當勞、Nordsee Fish Conters等快餐品牌以及Lavazza、Segafredo等品牌的意式咖啡，并且為和父母同行的小孩修建了室內外的游樂場。

　　而這些新設施的修建、舊設施的維護都由Tank &Rast埋單，其在2005年就募集了5億歐元用于此。作為回報，Tank &Rast也分享服務站的利潤增長。

　　為了鼓勵更多訪問服務站的人在這里消費，泰豐幫Tank &Rast想出了一招，他們改進了服務站的衛(wèi)生間狀況，比如2008年其路網體系還曾獲得“全德最佳公廁獎”。那些使用服務公用設施的人不得不為此付費，但同時他們將獲得一些可以在服務站的餐廳、零售店使用的代金券。

　　“在一個新收購案開始時，團隊的腦子里就必須有一個計劃：這個企業(yè)此后可能會有幾種方式實現反轉？其中每一種計劃未來三五年的發(fā)展應該是怎樣的？”石博說。

　　Tank &Rast或許還不是其中最典型的一個。2003年泰豐收購WRG時，這家公司90%的業(yè)務是固廢處理，只有10%的沼氣發(fā)電企業(yè)，但后者卻是泰豐想著力發(fā)展的，基于“新能源的發(fā)展前景以及固廢處理價格政策的變化”。2006年泰豐把WRG的固廢處理業(yè)務賣給了西班牙公司FCC，這筆20億歐元的交易使得泰豐獲利1.9倍；而原有的沼氣發(fā)電項目則在Infinis的新品牌下持續(xù)發(fā)展成目前涉足沼氣發(fā)電、小水電以及陸地風能的新能源公司。

　　“捆綁戰(zhàn)略”

　　“不能否認，很多情況下（企業(yè)）重組都是非常痛苦的，甚至在短期內伴有負面新聞。”葛涵思并不否認這一點，形成對比的是：大多數情況下泰豐團隊都深刻介入這些企業(yè)重組之中。事實上在收購伊始，泰豐不僅進入被投企業(yè)的董事會，甚至會重置企業(yè)包括CEO在內的一系列高管人員。

　　泰豐目前有將近100名員工，其中涉及到投資的專業(yè)團隊超過50人。“30多人做投資，還有10多個人的運營團隊”。

　　運營團隊大多是由世界500強的高管組成，“年紀比較大同時也經驗老到”。他們不僅被派往這些被投企業(yè)去解決實際問題；而且所有的投資案“也必須同時得到運營團隊的認可”，只有獲得投資團隊和運營團隊兩邊的簽字，具體的投資案才可以進入投資決策委員會。“這樣做的目的，是為了能保證收購后有足夠的能力來運作這個項目。”

　　核心提示：泰豐資本對所投公司的平均持有期超過5年，而這種長線持有是其平均超過45%的內部回報率的重要因素。在中國為其被投企業(yè)尋找合適的并購對象，就成立泰豐開拓新大陸的開始。

　　“泰豐所有的員工都知道，他們的薪酬將直接掛鉤于泰豐旗下公司回報給投資者的長期業(yè)績。”葛涵思認為，這足以保證投資團隊和運營團隊“真正為所投公司服務”。與主流的GP團隊在基金中占比1%左右不同，泰豐的管理團隊在各個基金中的比例一直維持在3%-4%左右，這個比例在其2007年募集的最新一期總額為54億歐元的基金中甚至超過了5%。

　　“實際上團隊是我們基金的最大單一投資人”，石博介紹說：泰豐的每個成員都在基金中持有股份。

　　而按照其與LP的約定，只有投資人在基金存續(xù)期間平均年投資回報超過8%的前提下，泰豐的員工才能夠獲得基于業(yè)績的獎金。泰豐的基金存續(xù)期在10年到14年左右，這些獎金只有在“基金大部分投資都兌現、投資者收回投資成本和大部分利潤后”才支付。

　　或許這仍避免不了成員為自己“謀利益”：比如在投資中尋求公司方的款待、收受禮物等等。為此泰豐在內部也設立了一個利益沖突解決機制，基金中每個人的個人賬戶交易、在被投公司中擔任的職務等都要提交給第三方的監(jiān)督機構。一旦公司和個人利益發(fā)生沖突，利益各方以及監(jiān)督方都會了解“沖突細節(jié)”，而且由LP組成的咨詢委員會也會介入其中。

　　“如果尋求不到這三方的一致意見，我們會終止引起沖突的行為，無論是投資還是其他。”
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　　“非歐洲模式”

　　對澳大利亞CPC的投資，是泰豐“變異”的開始。

　　經過2008年刻意的“不作為”后，泰豐蟄伏后的第一單落在了澳大利亞。泰豐此前的投資幾乎都在歐洲大陸，從來沒有涉足過澳大利亞這樣的“新大陸”。緊接著泰豐又投資EverPower，一家美國的風能公司。

　　CPC所在的農業(yè)也是泰豐此前未曾涉及過的；而無論是CPC還是EverPower，對它們的投資“都是在即將進入快速發(fā)展的轉折點上”。事實上EverPower甚至是一個早期項目，其2009年的營收只有400萬美元。

　　與這種“變異”同行的，是這兩筆投資的體量相對較小。此前泰豐的投資規(guī)模動輒超過10億歐元。投資CPC，泰豐花了4.27億澳元，相當于是2.57億歐元；而對EverPower的初始投資只有6500萬美元，盡管此后泰豐又追加了1.55億美元的投資，并承諾未來還將投入2億美元。

　　這并非泰豐資金吃緊。其三期基金（TFCPIII）2007年募集成功，這只總規(guī)模為54億歐元的基金目前投出了55%左右。“不是缺錢，而是我們都在去杠桿化的趨勢中。”泰豐中國區(qū)總裁石博說。

　　對CPC的投資，總共2.57億的交易總額中股權投資占到了1.63億歐元，這意味著從外部金融機構獲得的融資不足1億歐元。EverPower也是這樣的狀況，2.17億歐元的交易總量中，泰豐會拿出1.5億歐元。石博解釋說，這樣做的目的是為了降低企業(yè)的“負債比”。

　　在泰豐收購EverPower后，其首席執(zhí)行官Jim Spencer選擇了留下來。Jim在2002年創(chuàng)辦了EverPower，他在泰豐收購時，把自己獲得的權益重新投入到公司