解密徐工模式價值

　　《新理財》：吳總，能否用簡單的語言，概括一下，什么是財務(wù)工程魔方？

　　吳江龍：財務(wù)工程魔方實際是一種管理理念，它是結(jié)合徐工集團在財務(wù)管理中的實踐，并借鑒了目前許多管理工具的優(yōu)點，總結(jié)出來的。

　　《新理財》：財務(wù)工程魔方最大的價值是什么？

　　吳江龍：一是提高價值認同度，大家通過簡單交流很快就會達成一致，這對企業(yè)，特別是國有企業(yè)非常必要；二是在混亂中尋求秩序，企業(yè)運行是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，如何找到解決問題的瓶頸，很關(guān)鍵。因為決定一個企業(yè)的效率高低在于，企業(yè)是否能找到瓶頸供需。

　　《新理財》：財務(wù)工程魔方實施多久了？

　　吳江龍：實際上，近十年來，徐工集團一直在用財務(wù)工程魔方的理念，可以說，沒有財務(wù)的整合，徐工很難有今天的局面。

　　《新理財》：既然以價值認同度為核心，為什么不叫價值整合魔方？

　　吳江龍：如果用價值整合魔方很多人能接受，因為沒有人愿意承認自己與價值整合沒關(guān)系。但是，價值整合不像一個工程和系統(tǒng)，所以我們用財務(wù)工程。如果要用價值工程，又跟價值工程容易混淆在一起，在廣義的財務(wù)理念下，其實企業(yè)的一切活動都是財務(wù)活動，所以用了財務(wù)工程的概念。

　　《新理財》：作為一個新的管理理念，財務(wù)工程魔方如何解決執(zhí)行的問題？

　　吳江龍：為了幫助大家去理解、操作這些理念性的東西。我們結(jié)合經(jīng)營者的實際，總結(jié)了一些口訣，我們稱之為財務(wù)工程魔方三字訣，現(xiàn)在，集團的一些下屬企業(yè)已經(jīng)參照這個口訣在運行。

　　另外，我們也加強了信息化的建設(shè)，制定了財務(wù)工程魔方下的信息化戰(zhàn)略地圖，為這一管理理念的貫徹，提供支撐。

　　《新理財》：作為合作伙伴，李行長怎么看財務(wù)工程魔方管控模式？

　　李?。簯?yīng)該說我是比較認可的。2002年，我從江蘇鹽城工行調(diào)到徐州工行分管公司業(yè)務(wù)，開始跟徐工集團打交道，總體感受是，徐工財務(wù)隊伍水平比較高。十年前，徐工集團曾經(jīng)面臨破產(chǎn)倒閉的境地，當時，徐工集團對工行貸款實施了債轉(zhuǎn)股，說明償還貸款都成問題。經(jīng)過十多年，徐工發(fā)展到現(xiàn)在這個水平，徐工集團財務(wù)隊伍起了很大的作用，過去徐工集團財務(wù)非常分散，財務(wù)人員級別比較低，資金使用效率不高，資金的浪費比較嚴重，另外，各自為政的現(xiàn)象也比較嚴重。這時候，吳江龍重整了財務(wù)系統(tǒng)完善了財務(wù)隊伍，在財務(wù)框架搭建時，考慮價值整合，而不僅僅是算賬，更要起到支撐整個集團運作，提高效率的作用，的確財務(wù)工程魔方非常適合徐工發(fā)展需要。

　　《新理財》： “非常適合”的理由是什么？

　　李?。盒旃ぜ瘓F下屬企業(yè)非常多，每年資金量也非常大，而且它的市場遍布中國乃至全球，如果沒有一個高效運轉(zhuǎn)、上下貫通的財務(wù)管理體系，很難運作起來。實際上，企業(yè)從采購到產(chǎn)品加工到銷售就是一個資金流轉(zhuǎn)的過程，沒有這個過程，企業(yè)就發(fā)展不起來，財務(wù)工程魔方恰恰可以解決這一問題。

　　《新理財》：財務(wù)工程魔方有哪些創(chuàng)新？

　　李?。河^念、組織架構(gòu)、流程方面都有所創(chuàng)新。

　　《新理財》：您覺得財務(wù)工程魔方可以在其它企業(yè)推廣和復(fù)制嗎？

　　吳江龍：企業(yè)是由若干系統(tǒng)構(gòu)成的，行業(yè)不同、企業(yè)性質(zhì)不同，可對魔方進行不同程度的轉(zhuǎn)動，其價值整合的機理是不變的。

　　李?。浩渌髽I(yè)有個適應(yīng)問題。主要是觀念問題，在企業(yè)中，必須有好的領(lǐng)導和素質(zhì)比較高的財務(wù)人員支撐，萬事皆在于“人”。

　　話語權(quán)

　　《新理財》：有人認為，財務(wù)工程魔方實質(zhì)還是“財務(wù)中心”論，其目的還是為了爭奪企業(yè)話語權(quán)，吳總?cè)绾慰创@一觀點？

　　吳江龍：“財務(wù)中心”論，主張以財務(wù)為中心，這是沒有問題的，但它沒有站在“價值整合”的角度，它還是一種“模塊中心”論。財務(wù)工程魔方恰恰是要打破模塊分割，強調(diào)的是價值認同度，因為CFO是價值整合的最合適的人選，以此認為，是為爭奪企業(yè)話語權(quán)，也無可厚非。

　　在企業(yè)中，做CFO的，有時侯是很苦惱的，有的CFO都不清楚自己管什么，江蘇有一個大的企業(yè)集團，CFO不管財務(wù)，管理后勤，這樣的人顯然沒辦法進行價值整合。

　　《新理財》：財務(wù)工程魔方對哪些群體會產(chǎn)生影響？

　　吳江龍：其實群體非常多，一是CFO，財務(wù)工程魔方是他們非常想了解的事，因為他們有苦惱，不知道工作到底怎么做。第二實際上是給CEO看的，很多時候CEO有一個錯誤的觀點，認為CFO不能往前排，或者不能做副總，因為CFO能力不夠。到底是先有位置還是先有能力？我個人觀點是，還是要先有“位”，否則，位置不夠，你始終只能是賬房先生的角色。

　　在徐工集團，財務(wù)的位置有了一定提高，有的子公司的財務(wù)負責人還兼著副總經(jīng)理的職位，甚至有的子公司的CFO已完成了向CEO的華麗轉(zhuǎn)身。如原徐工重型的總會計師，已調(diào)任徐工集團工程機械股份有限公司建設(shè)機械分公司任總經(jīng)理。同時，財務(wù)人員的地位提高，反過來，又促進了新的管理理念的推行。

　　《新理財》：作為公司理財?shù)囊曳?，在為甲方徐工集團提供服務(wù)的時候，有什么樣感受？

　　李?。焊惺艽_實是不一樣，第一點，他們水平都很高，對于宏觀經(jīng)濟運行走勢，有自己獨到的判斷，對工程機械產(chǎn)品研究透徹，對金融政策、金融產(chǎn)品相當熟悉，他們甚至“利用”銀行金融產(chǎn)品，而不是簡單地接受金融產(chǎn)品。對我們來說，這也是一個提升的過程，是產(chǎn)品升級換代的過程。比如說我們跟徐工集團搞系統(tǒng)直聯(lián)，即通過徐工網(wǎng)絡(luò)和工行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，徐工財務(wù)人員不要到銀行的柜臺，就可以直接操作，徐州的所有企業(yè)工行唯獨跟徐工集團合作成功了。其他的如維維集團、大唐煤電，也在推，但是都沒有成功，他們的管理目前還達不到這個程度。總之，徐工接受新東西比較快，觀念各個方面確實能與時俱進，財務(wù)人員地位高，與這樣的企業(yè)打交道是一種享受。

　　《新理財》：徐州工行也可以簡稱為徐工，你們兩家公司名稱上有天然的聯(lián)系。您認為，財務(wù)工程魔方產(chǎn)生與徐工集團的企業(yè)基因有沒有關(guān)系？

　　李?。褐挥性谛旃ぜ瘓F才可能產(chǎn)生這樣的理論，財務(wù)工程魔方的產(chǎn)生與徐工集團有一個非常卓越的財務(wù)領(lǐng)導人有關(guān)，但徐工的發(fā)展和企業(yè)文化都是其特定的生存土壤。

　　當然，徐工集團每一次的發(fā)展都伴隨著它的財務(wù)變革，如果財務(wù)不變革，就很可能制約企業(yè)的發(fā)展。

　　《新理財》：謝謝吳總、謝謝李行長，祝你們兩家“徐工”，在互助中更加成功！