年度最佳CEO轉(zhuǎn)型秘訣：繞道不一定就是走彎路

　　環(huán)球視野

　　被評為年度最佳CEO，休·格蘭特的秘訣就是：成功轉(zhuǎn)型。

　　休·格蘭特

　　繞道不一定就是走彎路

　　文 / 李曉松

　　每逢年底都是各大媒體年度評選出爐的日子。2010年年末，美國《CEO》雜志評出了“2010年度最佳CEO”——休·格蘭特。這個(gè)跟大明星名字相似的CEO并不被人熟知，他的公司孟山都若非業(yè)界人士也會感到陌生。這讓人不禁好奇，孟山都是什么公司？休·格蘭特是何許人也？

　　孟山都公司成立于1901年，以制造生產(chǎn)食品添加劑和化學(xué)品為主。自1980年代，開始涉足農(nóng)作物生物技術(shù)研究，開始了一個(gè)由化學(xué)制品公司到生物技術(shù)公司的轉(zhuǎn)型。1996年年底，孟山都公司董事會批準(zhǔn)了一項(xiàng)分離化學(xué)業(yè)務(wù)的計(jì)劃，公司一分為二——成立新的生物科學(xué)公司，將原來的化工公司分離出去。

　　生物技術(shù)巨人

　　現(xiàn)在，孟山都是世界上最大的農(nóng)業(yè)生物技術(shù)公司之一，公司擁有的資產(chǎn)達(dá)到120億美元，公司市值達(dá)440億美元；近幾年銷售額增長率為18%，2009年公司種子和種子基因的銷售額為73億美元，接近同行業(yè)排名第二的公司的兩倍；公司每天用于研發(fā)的資金超過250萬美元。這些成就讓孟山都公司曾經(jīng)贏得了福布斯“最佳年度公司”的稱號。

　　自上世紀(jì)末開始，孟山都公司研制出了含有抗蟲害基因的玉米、大豆和棉花等農(nóng)作物的種子，并開始在印度、巴西、阿根廷等國家廣泛種植。到2009年，全球有25個(gè)國家的1400萬農(nóng)民種植了3.3億英畝孟山都公司的轉(zhuǎn)基因作物，穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和超出傳統(tǒng)農(nóng)作物的產(chǎn)量帶來競爭上的優(yōu)勢。

　　當(dāng)今世界面臨日益嚴(yán)重的農(nóng)業(yè)資源短缺問題。孟山都公司已經(jīng)研制出耐旱、需水較少的農(nóng)作物，并把這些農(nóng)作物首先推廣于氣候炎熱、水資源嚴(yán)重匱乏的非洲撒哈拉沙漠以南的地區(qū)。同時(shí)將種植技術(shù)捐贈給一個(gè)非洲的非政府組織，以便農(nóng)民們掌握相關(guān)知識。

　　同時(shí)它也很注重科技在種植領(lǐng)域的應(yīng)用，例如：在美國，許多種植者可以操縱著配備有電腦系統(tǒng)的聯(lián)合收割機(jī)，該系統(tǒng)甚至可以向衛(wèi)星上傳數(shù)據(jù)，借此準(zhǔn)確獲得單位面積產(chǎn)量的數(shù)據(jù)，種植者會立刻掌握產(chǎn)量和利潤等信息。

　　孟山都公司讓人們看到了農(nóng)業(yè)工業(yè)化的可能，科技改變了游戲規(guī)則，整個(gè)行業(yè)的變革似乎已經(jīng)來臨。

　　雙重危機(jī)下的重生

　　與許多赫赫有名的CEO一樣，休·格蘭特也經(jīng)歷了“臨危受命”的關(guān)鍵時(shí)刻，并成功地“力挽狂瀾”。

　　就在2002年，孟山都公司的經(jīng)營還處于困頓之中，銷售總額下滑了14%，經(jīng)營利潤下降了一半，時(shí)任公司CEO享德里克·弗費(fèi)利也因此而被掃地出門。休·格蘭特成為繼任者，他在孟山都公司工作多年，從銷售人員做起，一路升遷。

　　休·格蘭特個(gè)子很高，衣著簡潔，說話帶有其家鄉(xiāng)蘇格蘭格拉斯哥特有的溫和口音。當(dāng)公司交到他手中時(shí)已是四面楚歌。雖然20年來公司已投入了幾十億美元的研發(fā)資金，但孟山都的轉(zhuǎn)基因作物種子業(yè)務(wù)仍然毫無起色。對一家新獨(dú)立出來的公司而言，這些挑戰(zhàn)顯得特別巨大。

　　同時(shí)，反對者的非議聲四起，公司被戲稱為“麻煩多”公司，他們警告說：孟山都公司的轉(zhuǎn)基因作物種子將會使人類感染上致命的新型過敏性疾病，并會破壞地球上農(nóng)作物的多樣性，導(dǎo)致其它物種的滅絕。

　　面對重重困境，格蘭特首先在內(nèi)部管理上進(jìn)行了改革：為了增加高管們的緊迫感，格蘭特調(diào)整了公司管理團(tuán)隊(duì)成員的辦公地點(diǎn)，將他們原本分散在辦公園區(qū)內(nèi)的不同辦公地點(diǎn)，全都集中到了格蘭特辦公的A號樓的同一層。

　　格蘭特當(dāng)時(shí)身兼總裁、首席執(zhí)行官和董事會主席3個(gè)職務(wù)，高管們都直接向格蘭特匯報(bào)。格蘭特把領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每周一早上8點(diǎn)舉行的會議從一個(gè)例行的程序變成了一個(gè)高強(qiáng)度的經(jīng)營總結(jié)會，時(shí)間是3個(gè)小時(shí)。每次會議結(jié)束時(shí)，參加會議的管理者在離開時(shí)手里都拿著一份工作任務(wù)清單。格蘭特說，當(dāng)時(shí)他的目標(biāo)是“建立一個(gè)完全可以信賴的團(tuán)隊(duì)”。他還取消了傳統(tǒng)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議，格蘭特稱“對PowerPoint深惡痛絕”，取而代之的是每6個(gè)星期舉行一次的戰(zhàn)略評價(jià)非現(xiàn)場會議，每次歷時(shí)半天。和他合作多年的公司執(zhí)行副總裁布雷特·貝格曼后來這樣評價(jià)道：“我很少見到有誰能像格蘭特那樣擁有一支如此實(shí)效并具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。”

　　繞開雷區(qū)

　　經(jīng)過數(shù)月數(shù)次戰(zhàn)略評價(jià)會議，格蘭特為孟山都公司制定了一個(gè)全新戰(zhàn)略。格蘭特的計(jì)劃是圍繞著3項(xiàng)重大決議展開的：第一項(xiàng)是大幅降低除草劑業(yè)務(wù)的成本；第二項(xiàng)是保持公司對生物技術(shù)的總投資額不變；第三項(xiàng)(現(xiàn)在看來也是最重要的一個(gè))是把投資主要集中在四種經(jīng)濟(jì)作物上，即玉米、大豆、棉花和芥花籽，而退出了食品市場。這些作物大多用于工業(yè)目的，它們從農(nóng)戶手中轉(zhuǎn)移到加工廠，在那里被加工成動物飼料或用于生產(chǎn)生物柴油燃料，消費(fèi)者絕不會直接在商店里看到這些農(nóng)產(chǎn)品。

　　格蘭特本人何嘗不知變革之痛，他曾經(jīng)這樣說道：“食品研究前景廣闊，我們的小麥技術(shù)可能是我們擁有的最出色的技術(shù)之一。”

　　事實(shí)證明，格蘭特的決定是正確的。孟山都基本上成了一家面向企業(yè)的科技公司，為大型加工企業(yè)提供原材料。這一舉動減弱了消費(fèi)者對轉(zhuǎn)基因植物的反對情緒，有關(guān)轉(zhuǎn)基因生物的爭論已經(jīng)不再是一個(gè)熱點(diǎn)。孟山都公司從食品領(lǐng)域撤退的行為，事實(shí)上是他導(dǎo)演的“巧妙繞過餐桌”的成功大戲。

　　在格蘭特執(zhí)掌帥印期間，公司的利潤增長了兩倍，股價(jià)則上漲了九倍。預(yù)計(jì)到2012年公司收益將再翻一番。由于華爾街看好孟山都，該股的預(yù)期市盈率達(dá)到了35倍，是大型股中市盈率最高的股票之一。

　　另一種挑戰(zhàn)

　　現(xiàn)在格蘭特面對的是另外的一些問題：有人指責(zé)孟山都的種子“太好”了，這緣于孟山都公司極高的市場占有率。而且當(dāng)農(nóng)作物成為一種產(chǎn)品，它的DNA便有了專利權(quán)。當(dāng)種子通過它的DNA排序被認(rèn)定的時(shí)候，就像軟件一樣如果不付費(fèi)就不能復(fù)制。自人類文明產(chǎn)生以來的儲存和交換種子的方式，以及在土地上自主進(jìn)行選擇和培育的行為都被改變了。孟山都公司已經(jīng)引起了美國反壟斷部門的注意。

　　到目前為止，各國政府對轉(zhuǎn)基因技術(shù)采取了不同的政策，孟山都公司的業(yè)務(wù)在美國及南美洲、南亞、非洲發(fā)展迅猛，在歐洲則遭遇了全面抵制，中國對轉(zhuǎn)基因技術(shù)的態(tài)度也相當(dāng)謹(jǐn)慎。

　　這又跟許多轉(zhuǎn)型成功公司的境遇非常相似：市場前景良好，卻充滿了未知障礙的陷阱。格蘭特前路坎坷，未來孟山都的命運(yùn)，更值得關(guān)注。管理

　　責(zé)任編輯：李 源