電子商務(wù)對傳統(tǒng)企業(yè)：不是顛覆 而是解放

　　曾經(jīng)，人們覺得互聯(lián)網(wǎng)是個新世界，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)就是整個世界；人們曾經(jīng)覺得電子商務(wù)是一個新模式，但是現(xiàn)在，電子商務(wù)已經(jīng)成了所有企業(yè)在發(fā)展過程中構(gòu)筑競爭力不可或缺的重要基因。

　　電子商務(wù)不是顛覆，而是解放。傳統(tǒng)企業(yè)不一定在電子商務(wù)領(lǐng)域做成最大、最強的，但是可以確認(rèn)的一點是，在未來，傳統(tǒng)企業(yè)要發(fā)展，要經(jīng)營一個更創(chuàng)新、更智慧、更可持續(xù)的商業(yè)模式，就離不開電子商務(wù)這個新基因。

　　縱觀這些擁有強大品牌影響力、優(yōu)質(zhì)線下資源、成熟渠道的傳統(tǒng)企業(yè)們，不難發(fā)現(xiàn)，如何把傳統(tǒng)企業(yè)線下的“肌肉力量”和互聯(lián)網(wǎng)帶來的全新“神經(jīng)體系”有機結(jié)合，讓電子商務(wù)成為一種基因貫穿始終，才是傳統(tǒng)企業(yè)成功擁抱電子商務(wù)的關(guān)鍵。

　　說起營銷成本的控制，正如美國《快公司》雜志所說的：在未來，營銷就和性一樣，只有沒本事的才需要花錢去獲得。顯然，砸錢就能辦好事的傳統(tǒng)時代已經(jīng)過去。傳統(tǒng)企業(yè)們也在紛紛改變固有的基因。

　　春秋航空無疑是最好的參照。截至2010年，這家從“出生”就以“廉價航空”姿態(tài)示人的航空公司，來自于B2C的銷售額高達(dá)80％，并且電子商務(wù)降低了其69％的營銷成本。讓很多人費解的是，一家原本票價就低的公司，到底是怎么賺錢的？和以代理人為主的銷售模式不同，春秋航空直接在自己的官網(wǎng)上賣機票，并且自己有一套訂座系統(tǒng)，利用這套系統(tǒng)，促使“99元特價機票”成為春秋航空的營銷特色，吸引不少粉絲追著放票，并形成口口相傳的效果。

　　而對于看不到摸不著又極為復(fù)雜的虛擬產(chǎn)品，在線保險營銷更要面對重重阻力。泰康人壽經(jīng)過線上線下的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)購物人群對價格和保險品類的敏感程度與線下有所不同，他們當(dāng)即向產(chǎn)品研發(fā)部門提出需求，綜合考慮客戶定位、風(fēng)險狀況、渠道成本等方面，針對在線市場創(chuàng)造性地推出新品。這些產(chǎn)品價格便宜，客戶還可任意進(jìn)行組合。在區(qū)隔線上線下商品的同時，形成差異化的營銷策略。

　　同樣聰明的還有香港中原地產(chǎn)，一個這么“重”的傳統(tǒng)企業(yè)，如何利用電子商務(wù)的“輕”思維創(chuàng)造新的營銷方式？通過整合最新鮮、最真實的數(shù)據(jù)、地圖、新聞，為客戶選樓選代理一站搞定，打造了實時更新的平臺。目前，他們已經(jīng)被地產(chǎn)中介行業(yè)視為改變了地產(chǎn)代理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式。

　　在電子商務(wù)的鏈條中，更高的段位來自供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)的整合。因為傳統(tǒng)用戶和互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求和習(xí)慣并不相同，強調(diào)供應(yīng)鏈的整合確是明智的布局。“打通渠道并實現(xiàn)線上線下的實時控制，只有通過供應(yīng)鏈和IT的整合才能實現(xiàn)。”上品折扣對此看得很清楚。利用定制的手持終端PDA，實施單品管理系統(tǒng)。簡單地說就是通過實體店里的PDA，隨時隨地監(jiān)控每一款商品的數(shù)量、顏色、尺碼的信息反饋，使庫存數(shù)量實時與上品折扣網(wǎng)聯(lián)動。

　　而臺灣雄獅旅行社也十足是一家E化的酷公司。“想吃透互聯(lián)網(wǎng)，要先吃透供應(yīng)鏈。”雄獅集團(tuán)董事長王文杰直言不諱。通過B2B2C的模式，將整個流程打通，即便最終消費者在網(wǎng)上預(yù)訂酒店，整條信息也能直接到達(dá)雄獅的上游供應(yīng)商，成為一個完整的鏈條，提升了整體服務(wù)質(zhì)量和效率。

　　不過，電子商務(wù)的競爭歸根結(jié)底是用戶體驗的競爭，誰的用戶體驗好，客戶才愿意留下來。但是無論是誰，這都是電子商務(wù)最難達(dá)到的部分?；诳蛻艨缜罏g覽偏好，滿足個性化需求，是營銷前端到供應(yīng)鏈端的一個系統(tǒng)工程。而更進(jìn)一步的是，企業(yè)對客戶真正需求的認(rèn)識程度，決定著其電子商務(wù)能達(dá)到的水平。

　　李寧公司的電子商務(wù)正在實施跨渠道優(yōu)化，“客戶快樂的體驗來自于各個渠道之間的無縫穿越”，李寧公司業(yè)務(wù)整合與創(chuàng)新部總經(jīng)理黃選鋒告訴記者。無論線上、線下、手機還是電腦，為了提升客戶便利和業(yè)務(wù)的便捷性，李寧希望通過打通渠道與渠道之間的縫隙，使平滑的穿越感給客戶帶來更好的購物體驗。
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　　初衷如出一轍，南航打造了一個圍繞旅客旅行過程的“全行為鏈”服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，即從制訂旅行計劃－訂座出票－值機－兩艙服務(wù)（頭等艙、商務(wù)艙或經(jīng)濟艙）－機艙服務(wù)－行李服務(wù)－到達(dá)酒店－酒店入?。x開酒店－到機場－值機－個性化互動，再到下次制訂旅行計劃。對每個環(huán)節(jié)的服務(wù)，南航都在進(jìn)行不斷優(yōu)化。這就是他們所追求的從購票到最后的選擇，形成乘機全流程的服務(wù)鏈條。

　　總之，把電子商務(wù)當(dāng)作“多賣點兒貨”的直線思維顯然不怎么性感。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，它是包括了營銷、IT和供應(yīng)鏈管理、用戶體驗的復(fù)雜體系。這些習(xí)慣了面對經(jīng)銷商的傳統(tǒng)企業(yè)，必須思考如何面對終端消費者，并把線下的優(yōu)勢與線上進(jìn)行良好的互動和整合才行。也希望更多的企業(yè)能從下文的10個企業(yè)案例中，得到更多啟發(fā)。

　　2010年杰出企業(yè)電子商務(wù)案例

　　李寧：線上線下一體化

　　以客戶為中心，通過供應(yīng)鏈和信息系統(tǒng)的升級，實現(xiàn)跨渠道的無縫轉(zhuǎn)化。

　　作為早期試水電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，上海李寧電子商務(wù)有限公司（以下簡稱“李寧電子商務(wù)”）的電子商務(wù)之路一直被當(dāng)作業(yè)內(nèi)典范。2007年底，李寧公司發(fā)現(xiàn)在淘寶B2C平臺上自發(fā)形成了一個產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)渠道，無論從價格、銷售策略等維度上，這個渠道都在李寧公司可控的范圍之外。也正因如此，2008年李寧公司成立了一個電子商務(wù)團(tuán)隊，當(dāng)時的想法不僅僅是做生意、擁抱互聯(lián)網(wǎng)，更重要的是對整個互聯(lián)網(wǎng)渠道進(jìn)行一定的管理和監(jiān)控。

　　面對多達(dá)2萬個的“野生渠道”，李寧公司采取的“招安戰(zhàn)略”至今為人稱道。與此同時，李寧電子商務(wù)的定價策略從一開始就與線下同步——新品絕對不打折，庫存商品屬于清貨，可以讓消費者拿到很好的價格。“通過這樣的價格體系，避免了跟線下渠道沖突，我們成立兩年以來，線下渠道對我們從來沒有任何投訴。”李寧電子商務(wù)總經(jīng)理林礪這樣說。

　　而現(xiàn)在，李寧電子商務(wù)正在著力發(fā)展的策略是實現(xiàn)線上線下的整合。林礪告訴記者，從長遠(yuǎn)角度來看，李寧的用戶未來將獲得的體驗是：不管在任何時間、空間，凡是有機會接觸到李寧產(chǎn)品的地方，都會和終端有很好的整合；不管是在手機上還是在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶管理體系和一整套服務(wù)體系都協(xié)同起來，為消費者提供更好的服務(wù)體驗。

　　但是對兩個渠道的整合，是一個系統(tǒng)性問題。林礪說，首先要實現(xiàn)IT系統(tǒng)中B2B和B2C的無縫對接，線上訂單可以通過線下渠道配送，“上下”渠道可以隨需應(yīng)變、實時更新。

　　更重要的環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈的升級。林礪認(rèn)為，這包含物流和生產(chǎn)兩方面。首先是物流，李寧電子商務(wù)目前在上海的總倉會將所有訂單從上海發(fā)往全國各地，如果今后業(yè)務(wù)擴大，很有可能在上海、廣州、北京等地再建幾個倉庫，這就需要建一個全國零售物流大體系。第二就是生產(chǎn)供應(yīng)。林礪表示，電子商務(wù)的英文縮寫為“EC”，起初他們的管理團(tuán)隊只把它理解為Electronic Channel（電子渠道），就是簡單地賣貨、銷售新品或清除存貨；但兩年之后，李寧電子商務(wù)才真正轉(zhuǎn)化為Electronic Commerce（電子商務(wù)）。“這就意味著，整個供應(yīng)鏈在往前端移動”——即為互聯(lián)網(wǎng)渠道量身定做產(chǎn)品——“我可以提需求，比如我需要什么樣的產(chǎn)品，你要給我生產(chǎn)什么、什么時候給我等等”，林礪這樣解釋。

　　這需要對消費者的需求有快速響應(yīng)能力，只有捕獲這樣一個供應(yīng)鏈，才能夠滿足個性化需求。目前，李寧電子商務(wù)正處于線上線下整合的初期，每年都會參加集團(tuán)的4次訂貨會，在共享公司新品和庫存的同時，網(wǎng)絡(luò)渠道也變得越來越立體。事實上，最開始做電子商務(wù)時，因為手里沒貨，他們只能大量銷售庫存，但這個比例正在被迅速稀釋，目前庫存商品已低于50％。取而代之的是暢銷款的加單銷售，以延長經(jīng)典產(chǎn)品的生命周期；還有限量款，可以帶領(lǐng)時尚潮流；再就是網(wǎng)絡(luò)專供款，與線下區(qū)隔，并滿足用戶的長尾需求。

　　同時，李寧電子商務(wù)還通過合力方式，把淘寶平臺、第三方平臺以及獨立平臺對接起來，以減少跟合作方之間的信息斷流，通過API交換平臺把產(chǎn)品信息、庫存信息同步出去，通過不同渠道把訂單抓回來，極大地推動渠道推廣力度。

　　在IT和供應(yīng)鏈升級的基礎(chǔ)上，林礪還表示，由于他們積累的會員數(shù)越來越龐大，線上和線下的整合還包括如何把后臺的CRM做好，通過數(shù)據(jù)分析對消費者進(jìn)行細(xì)分和精準(zhǔn)營銷。“這是我接下來的工作重點，它需要前臺和后臺的打通和協(xié)作。”據(jù)了解，李寧的B2C官網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)行了全新改版，更換為IBM為李寧定制的全新系統(tǒng)。

　　南航：“全行為鏈”服務(wù)的價值

　　南航利用不斷為客戶提供精細(xì)化、個性化的增值服務(wù)，尋求一條突破同質(zhì)化服務(wù)的路徑。

　　2010年11月上旬，中國南方航空股份有限公司（以下簡稱“南航”）正式開通國際航線的網(wǎng)上值機業(yè)務(wù)，乘客可登錄南航官方網(wǎng)站提前選取座位并打印登機牌。將網(wǎng)上值機業(yè)務(wù)由國內(nèi)航線擴展至國際航線，是南航利用信息技術(shù)手段，以電子商務(wù)平臺為客戶提供增值服務(wù)、優(yōu)化用戶體驗、增加客戶黏性的又一突破。

　　自1999年2月1日開通國內(nèi)首家網(wǎng)上購票B2C網(wǎng)站以來，南航一直是國內(nèi)國有航空公司發(fā)展電子商務(wù)的領(lǐng)頭羊，創(chuàng)造了國內(nèi)民航信息化建設(shè)多個“第一”：第一張電子客票、第一張手機登機牌、第一張護(hù)照登機牌等等。2008年，南航電子商務(wù)網(wǎng)站（含B2C與B2B）的銷售就已跨入百億元級別，2009年則實現(xiàn)了180億元的銷售額。
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　　“電子商務(wù)已經(jīng)成為南航提高營銷服務(wù)核心能力的重要手段。”南航總信息師胡臣杰一語中的。

　　如今，航空公司正處在微利時代，而航空公司的電子商務(wù)也絕不是網(wǎng)上賣機票、建立一個直銷渠道那么簡單。“航空公司供應(yīng)鏈中的信息越透明，旅客選擇也就越多。”這個理念讓南航認(rèn)識到單純以票價產(chǎn)品為導(dǎo)向會很難做電子商務(wù)，只有“以客戶為中心”，開發(fā)差異化產(chǎn)品、提供個性化服務(wù)，才能在競爭中脫穎而出。

　　為此，南航將旅客旅行過程中的行為進(jìn)行剖析，并分解出12個關(guān)鍵步驟：制訂旅行計劃－訂座出票－值機－兩艙服務(wù)（頭等艙、商務(wù)艙或經(jīng)濟艙）－機艙服務(wù)－行李服務(wù)－到達(dá)酒店－酒店入?。x開酒店－到機場－值機－個性化互動，再到下次旅行計劃……南航電子商務(wù)部門針對每個步驟都進(jìn)行了服務(wù)的優(yōu)化和改進(jìn)，打造了一個圍繞旅客旅行過程的“全行為鏈”服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　例如在旅行計劃制訂階段，國內(nèi)航空業(yè)曾一致認(rèn)為，中國旅客不習(xí)慣提前購票。南航對這句“常識性”定論產(chǎn)生了懷疑，并專門策劃了一場“9月尋寶”活動來試探提前營銷的可能性和市場空間?；顒油瞥鲋?，南航網(wǎng)站銷量當(dāng)月就增加了30倍。為了滿足旅客對提前銷售機票促銷信息的需要，南航在2008年11月率先推出了RSS訂閱功能，旅客可以在第一時間接收到最新的網(wǎng)上特價、周末促銷等信息。

　　旅客已經(jīng)習(xí)慣了提前一兩個小時到機場排隊值機，南航又對這個“常識性”慣例發(fā)起了挑戰(zhàn)——所有的一切，自動化吧！2005年10月28日，南航在國內(nèi)首家推出了自助值機服務(wù)，之后南航的網(wǎng)上值機、手機電子登機牌、短信值機、二代居民身份證辦理電子登機牌、護(hù)照登機牌等非現(xiàn)場值機服務(wù)接踵而出。2009年4月8日推出的手機電子登機牌則成功實現(xiàn)了訂票、支付、值機、安檢、登機的全程無紙化。

　　在機艙中，南航通過引入客艙PDA應(yīng)用，整合了至少700萬客戶的行為數(shù)據(jù)，乘務(wù)員可以在有效識別旅客的情況下，提供個性化服務(wù)，改善會員體驗。比如會員生日時的一句生日祝福，甚至還為金卡會員送上一份生日禮物等。而在未來，南航的旅客通過PDA還可以實現(xiàn)在飛機上辦理入會、通過里程積累實現(xiàn)升艙等。更有意思的是，目前南航正在計劃推出“空中社交”——旅客可以自由進(jìn)行旅伴選擇等。

　　以前，航空公司在對旅客的接觸中，入住酒店一直是一個空白環(huán)節(jié)，南航創(chuàng)造性地推出了“出行打包”服務(wù)，旅客可直接進(jìn)行“機票＋酒店”的打包預(yù)訂。“可以幫助旅客節(jié)約出行的經(jīng)濟成本、減少出行的精力投入。”在目前所有開通機票和酒店預(yù)訂的國內(nèi)航空公司中，只有南航能夠支持酒店預(yù)訂的在線支付，真正實現(xiàn)了一體化的打包運作。

　　“我們倡導(dǎo)把最適合的產(chǎn)品放在電子商務(wù)網(wǎng)站上。”南航市場營銷管理委員會副主任黃文強說。

　　雄獅：全面E化的旅行社

　　臺灣雄獅旅行社不僅發(fā)現(xiàn)了新的渠道和營銷手段，而且從一家傳統(tǒng)旅行社蛻變成為一家完全E化的酷公司。

　　經(jīng)過20年的積累，臺灣雄獅旅行社股份有限公司（以下簡稱“雄獅”）已經(jīng)打造了自己的E化平臺，打通了供應(yīng)商、票務(wù)中心、訂房中心、渠道旅行社、旅客的產(chǎn)業(yè)鏈。2009年，雄獅來自電子商務(wù)的收入（純網(wǎng)單）為60億元新臺幣，而2010年預(yù)計這部分收入將達(dá)到70億元新臺幣。

　　傳統(tǒng)旅行社出身的雄獅，目前近50％的票務(wù)業(yè)務(wù)收入來源于電子商務(wù)；包裝式旅游中高達(dá)70％的收入份額由電子商務(wù)貢獻(xiàn)。這樣的比例讓其他傳統(tǒng)旅行社羨慕不已。

　　其實，雄獅曾經(jīng)是個地道的傳統(tǒng)旅行社。

　　旅行社每天打交道的是票務(wù)、酒店這樣的核心資源，而這些資源的信息是零散的、瞬息萬變的。雄獅集團(tuán)董事長王文杰很頭痛如何能管理好這些瞬息萬變的信息，并把它們用得更好。1990年，王文杰果斷引入陳憲祥和裴新佑兩位骨干組建IT部門，目的是為了更好地管理這些信息，提升雄獅的競爭力。

　　這是雄獅E化的開始。迫切的需求催生了更關(guān)鍵的在線訂團(tuán)、訂位系統(tǒng)。1995年，雄獅社成為全世界華人旅行社中第一家可以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)下單、網(wǎng)上B2C交易的旅行社。雄獅兼營直銷與分銷，50％的收入來自直銷，50％則來自下游旅行社和經(jīng)銷商。臺灣2000多家中小旅行社是雄獅的下游企業(yè)，通過雄獅來購票、訂酒店。

　　自上世紀(jì)90年代末開始，雄獅的下游旅行社也可以直接上雄獅的在線訂位、訂團(tuán)系統(tǒng)來查詢出票、出團(tuán)的情況。此外，雄獅在臺北地區(qū)的幾百家下游旅行社基本上每家都擁有雄獅旅游的網(wǎng)絡(luò)賬號。這樣一組專屬的賬號和密碼，可以登錄雄獅的B2B網(wǎng)站，查看出團(tuán)的具體情況，價格、人數(shù)等細(xì)節(jié)也都一目了然，再也不用互相打電話，反復(fù)更新、確認(rèn)，極大節(jié)省了溝通的成本和時間。
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　　如果說在線訂團(tuán)、訂位系統(tǒng)是雄獅對傳統(tǒng)旅行社人工作業(yè)模式的首次顛覆，那么針對各類客戶（下游經(jīng)銷商、個人客戶、企業(yè)客戶）的分類深化應(yīng)用催生出來的B2B、B2C和B2E模式，則是雄獅對傳統(tǒng)旅行社業(yè)務(wù)的再次顛覆。

　　鑒于雄獅的分銷和直銷業(yè)務(wù)各占半壁江山，雄獅有的放矢地針對3類電子商務(wù)進(jìn)行差異化運營：B2B專注于經(jīng)營管理——涵蓋網(wǎng)站上架管理、流量管理、業(yè)務(wù)進(jìn)度管理、教育訓(xùn)練管理等；B2C和B2E則聚焦服務(wù)每一位旅行者。

　　有意思的是，雄獅打造的B2B延伸至B2B2C，也是旅游業(yè)里全球首創(chuàng)的新模式。以往是最終消費者會告訴經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再告訴雄獅，才能完成一次預(yù)訂。在這樣斷裂的流程里，信息在周轉(zhuǎn)中常常發(fā)生丟失或者失誤。而B2B2C則將整個流程打通，即便最終消費者在網(wǎng)上預(yù)訂酒店，整條信息也能直接到達(dá)雄獅的上游供應(yīng)商，成為一個完整的鏈條，加速了整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈條的運作，提升了整體服務(wù)質(zhì)量和效率。

　　雄獅還用Web2.0與電子商務(wù)相融合發(fā)展?，F(xiàn)在的旅行者出門之前，大部分都會利用網(wǎng)絡(luò)做充足的準(zhǔn)備工作，在互聯(lián)網(wǎng)上尋找相應(yīng)景點的旅行博客、帖子。一些知名旅行達(dá)人的博客、帖子往往有很大的影響力。雄獅就是利用Web2.0來匹配電子商務(wù)的發(fā)展，精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)顧客。

　　2010年圣誕節(jié)前夕，雄獅官網(wǎng)上新推出的“Magic達(dá)人帶路”欄目格外火爆。“達(dá)人帶路”是雄獅經(jīng)營多年的成功品牌之一。這類特殊的精致小團(tuán)人數(shù)設(shè)定不會太多，每團(tuán)約15－20人左右，價格也較高。精品小團(tuán)通過雄獅的電子商務(wù)平臺、雄獅達(dá)人的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，以及達(dá)人自己的博客與粉絲互動等方式來發(fā)出號召。因為定位精準(zhǔn)、一呼百應(yīng)，達(dá)人一出手，很快就吸引了對應(yīng)旅行者的心。

　　過去3年，雄獅電子商務(wù)的業(yè)務(wù)平均增長率超過15％，而2009－2011年，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的平均增長率預(yù)計會達(dá)到20％以上。在電子商務(wù)的發(fā)展道路上，雄獅不僅僅是發(fā)現(xiàn)了一個新的渠道和營銷手段，還真正從一家傳統(tǒng)旅行社脫胎成了一家完全E化的酷公司。

　　海通國際：

　　打造服務(wù)競爭力

　　證券行業(yè)的激烈競爭，讓海通國際通過電子商務(wù)的思路，以服務(wù)為核心，從危機中找到良機。

　　2003年，海通國際證券集團(tuán)有限公司（原香港大福證券集團(tuán)有限公司，以下簡稱“海通國際”）開始設(shè)立電子商務(wù)部在網(wǎng)上買賣股票時，香港證券行業(yè)還很少有券商可以進(jìn)行網(wǎng)上交易，網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺被當(dāng)時的大福證券視為創(chuàng)新的商業(yè)模式和服務(wù)渠道。從2003年到2010年，網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺占其業(yè)務(wù)比例由7％上升為65％，成為其主要的收入來源，它在服務(wù)模式上創(chuàng)造了多個第一，也使電子商務(wù)成為現(xiàn)在的海通國際區(qū)別于同行的核心競爭力。

　　2003年，現(xiàn)任海通國際網(wǎng)上業(yè)務(wù)主管應(yīng)德信接手電子商務(wù)部，當(dāng)時網(wǎng)上買賣股票的客戶不多，網(wǎng)站建設(shè)又投入巨大，電子商務(wù)部1年虧損2000萬港元。作為香港證券行業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的領(lǐng)頭羊，應(yīng)德信讓海通國際電子商務(wù)部首先向所有的客戶、員工和經(jīng)紀(jì)人開放電子商務(wù)平臺，并進(jìn)行了大量的電子商務(wù)營銷培訓(xùn)，消除客戶對網(wǎng)上操作的恐懼感。另外，他主導(dǎo)了電子商務(wù)平臺與香港28家銀行進(jìn)行后臺聯(lián)結(jié)，使客戶可以方便安全地在銀行和自己的證券賬戶之間調(diào)配資金。

　　“現(xiàn)在，證券行業(yè)的傭金競爭越來越厲害，到了一個地步基本上是零，內(nèi)地是萬分之三。”應(yīng)德信感慨道。

　　在整個香港資本市場里面，專業(yè)法人投資占70％，相反內(nèi)地法人投資大概是30％。另外在電子交易結(jié)算系統(tǒng)上發(fā)展基礎(chǔ)很好，香港聯(lián)交所會推出新一代交易系統(tǒng)，容量比以前大應(yīng)該10倍以上。但是香港跟內(nèi)地不同的是實時看行情系統(tǒng)是要收費的，申請掛牌整個成本也比較高。

　　由于激烈的市場競爭，海通國際從危機中尋找良機，率先提出了VIP客戶制度，后來逐步發(fā)展成為以客戶為中心的一站式服務(wù)模式。電子商務(wù)平臺功能設(shè)計要求客戶參與，定期交流。2005年，海通國際與和記黃埔、SUN公司合作，在證券行業(yè)第一個推出3G電子商務(wù)平臺服務(wù)，應(yīng)德信在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了渠道整合，客戶可以通過手機、電腦、電話、PDA等多種渠道登錄海通國際的電子商務(wù)平臺進(jìn)行證券交易。

　　對產(chǎn)品進(jìn)行整合，也是海通國際借助電子商務(wù)平臺提供一站式服務(wù)的重要舉措?？蛻糁灰卿浐Ｍ▏H的網(wǎng)站，就可以管理其在全球范圍內(nèi)的所有投資，這包括40多種期貨產(chǎn)品、全球各種股票、黃金等。基于后臺整合的電子商務(wù)平臺，不僅可以為客戶提供一站式服務(wù)，對于海通國際來說，他們也可以從客戶投資組合的角度幫助客戶經(jīng)營投資，而不像以前那樣，只看到單種投資品種而難以顧及整體投資風(fēng)險，丟掉盈利機會。

　　2004年，在對后臺系統(tǒng)和渠道進(jìn)一步整合的基礎(chǔ)上，海通國際針對證券市場競爭激烈的情況，在業(yè)內(nèi)率先提出了網(wǎng)上綜合電子服務(wù)平臺的概念。綜合服務(wù)平臺為客戶一站式提供包括電子郵件、獨家新聞、投資月結(jié)單、投資組合管理等多種服務(wù)；同時，服務(wù)平臺還進(jìn)一步個性化，客戶登錄自己賬戶后看到的網(wǎng)站版式、關(guān)注的股票信息，都由客戶自己定制。在后臺，電子商務(wù)平臺對原有的企業(yè)資源進(jìn)一步整合，與證券交易系統(tǒng)、香港行情系統(tǒng)、銀行等全部打通，以客戶為中心提供一站式服務(wù)。

　　電子商務(wù)平臺服務(wù)體系的逐步完善，也改變了海通國際的業(yè)務(wù)模式，以前其業(yè)務(wù)主要是由經(jīng)紀(jì)人來幫助客戶處理交易，現(xiàn)在則主要由網(wǎng)上綜合服務(wù)平臺來為客戶提供自助服務(wù)，而經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)型提供私人銀行服務(wù)，服務(wù)更高端的客戶。現(xiàn)在，電子商務(wù)平臺已成為海通國際65％以上的收入來源渠道，而未來應(yīng)德信的目標(biāo)是90％以上。

　　泰康人壽：創(chuàng)造利潤區(qū)

　　突破渠道悖論，打造新的網(wǎng)上利潤源，泰康在線的10年發(fā)展驗證了保險業(yè)的電子商務(wù)蘊藏著真正的機會。
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　　2010年9月22日，泰康人壽保險股份有限公司的泰康在線（以下均稱“泰康在線”）成立10周年。作為國內(nèi)第一家網(wǎng)上“保險公司”，泰康在線2010年的網(wǎng)上直銷收入較2009年增長近6倍。2010年上半年，泰康人壽保費收入達(dá)到514.9億元，雖然在龐大的母體面前，泰康在線的收入只是冰山一角，但誰也不能否認(rèn)泰康人壽將保險電子商務(wù)的藍(lán)海鑿開了一個角。實際上，在泰康人壽，一個新的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造出10億元利潤時，才被看作一個新的利潤源。

　　不過，泰康在線的意義不僅僅在此。作為一種極為復(fù)雜的虛擬產(chǎn)品，在線保險銷售面對重重阻力，但是泰康在線通過10年摸索最終成長為真正利潤源的事實，證明了電子商務(wù)的“行業(yè)屏障”或許并不存在。

　　目前，多數(shù)國內(nèi)消費者主動購買保險的意識還不夠，還沒認(rèn)識到保險早就成為生活必需品。為了改變現(xiàn)有的被動型消費模式，將原有的線下客戶轉(zhuǎn)化為新的線上客戶，將現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)用戶轉(zhuǎn)化為目標(biāo)客戶。泰康試圖在共性需求中尋找個性化需求，在標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容中探尋差異化產(chǎn)品，在保證客戶購物體驗良好的同時，做好風(fēng)險防范。

　　在傳統(tǒng)的銷售模式中，保險銷售以人海戰(zhàn)術(shù)為主。這種面對面的交流使得各種有價值的信息散落在數(shù)以萬計的銷售人員處，營銷經(jīng)驗很難進(jìn)行系統(tǒng)化總結(jié)，保險公司對客戶需求的反應(yīng)速度也相對較慢。而現(xiàn)在通過電商渠道，保險公司可以很容易地積累客戶信息、銷售經(jīng)驗，所有這些都將更準(zhǔn)確、更高效地反饋于客戶。

　　泰康人壽的電子商務(wù)部基于線上線下的調(diào)研，分析出客戶的需求熱點，向產(chǎn)品研發(fā)部門提出需求。產(chǎn)品研發(fā)部門在綜合考慮客戶定位、風(fēng)險狀況、渠道成本等，給出合理的價格，一款新的產(chǎn)品便誕生了。這些產(chǎn)品，客戶可任意進(jìn)行組合、自由搭配，就成為一款新的DIY產(chǎn)品。這種DIY定制化產(chǎn)品，針對性更強，價格也更便宜。

　　以客戶為中心，不僅僅體現(xiàn)在個性化的產(chǎn)品定制、足不出戶的購買方式、優(yōu)惠的價格、7×24小時的在線服務(wù)，更在于信息的公開透明化。在傳統(tǒng)渠道，客戶對保險的了解更多受限于銷售人員。而現(xiàn)在，網(wǎng)站上的所有信息都是公開透明的，責(zé)任、價格、保險期間等完善的信息幫助客戶做出正確選擇?？蛻舨粌H可以在泰康眾多產(chǎn)品之間進(jìn)行對比，還可以進(jìn)行不同保險公司之間的產(chǎn)品價格比較。尤其是2010年，中國保監(jiān)會將更多的自主權(quán)下放給了保險公司，各家保險公司的產(chǎn)品可以根據(jù)自己的經(jīng)營狀況有一定的定價空間。保險費率市場化給客戶帶來的好處依托于互聯(lián)網(wǎng)，得以淋漓盡致的體現(xiàn)。

　　泰康在線電子商務(wù)部還不斷對投保流程進(jìn)行優(yōu)化。以前客戶需要點擊10次“確認(rèn)”，才能完成一份保單的購買，現(xiàn)在只需4步即可。這樣一個看似不起眼的改進(jìn)，將網(wǎng)站的客戶轉(zhuǎn)化率提高了百分之十幾?，F(xiàn)在，泰康在線的客戶滿意度、客戶投訴率、保單質(zhì)量等方面都優(yōu)于傳統(tǒng)渠道。

　　現(xiàn)階段，泰康在線更多地考慮客戶的關(guān)注度，其次是交易量，第三才是保費。目前，泰康在線擁有會員5萬多人，“當(dāng)我們到達(dá)300萬人的時候，就有很多事情可以做了”，泰康人壽保險股份有限公司副總裁兼CIO王道南說道。對于泰康人壽而言，雖然泰康在線需要在其利潤達(dá)到10億元時，才能成為新的利潤源，但這個新形態(tài)的渠道已經(jīng)展現(xiàn)出超越營收的影響力，它不僅證明了電子商務(wù)可以對保險行業(yè)帶來新的“藍(lán)海收入”；同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)對整個社會的改變，它或許還有影響保險業(yè)傳統(tǒng)模式的巨大潛力。

　　上品折扣：單品管理的PDA

　　打通渠道并實現(xiàn)線上線下的實時控制，只有通過IT的整合才能實現(xiàn)。

　　“其實對于上品公司來說，電子商務(wù)針對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展，只是一個渠道。”北京上品商業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司（以下簡稱“上品”）電子商務(wù)總監(jiān)許昊直言不諱。

　　作為一家低成本運作的民營企業(yè)，由每天的開閉店時間，變成了24小時銷售；由僅在北京開店，變成了把貨賣到全國各地，沒有增加成本，銷量反而增加30％……從2009年開始，僅僅1年多的時間，許昊率領(lǐng)的電子商務(wù)團(tuán)隊已經(jīng)使“上品折扣網(wǎng)”日瀏覽量突破百萬，重復(fù)購買率也已經(jīng)超過65％。這家傳統(tǒng)渠道銷售的服裝類百貨公司，正在加速向網(wǎng)上零售市場的延伸。

　　但一切來得并不容易。和其他傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)做電子商務(wù)不同，起初，上品折扣的行業(yè)特性讓許昊遇到了更多的壁壘——聯(lián)營制。在百貨公司業(yè)態(tài)中，大多數(shù)采用采購制，而聯(lián)營制是中國和極少數(shù)國家的獨有商業(yè)模式，即商品本身不是百貨公司的而是品牌商的，只要品牌商在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)符合百貨公司的要求就能進(jìn)駐，然后百貨公司通過“流水倒扣”的方式獲利。

　　許昊告訴記者，在這樣的模式下，上品不掌握終端商品，也沒有總倉，貨就放在賣場里面；上貨下貨都是品牌商在操作，百貨公司完全沒有數(shù)據(jù)，“百貨公司甚至不知道剛剛賣出去的，是上衣還是褲子。”事實上，服裝服飾是一種擁有款號、色號、尺碼的復(fù)雜品類，很需要數(shù)據(jù)庫的管理。

　　在許昊的思路中，打通線上線下的渠道是做電子商務(wù)的根本，“必須做到實時監(jiān)控”。但原有ERP系統(tǒng)并不支持電子商務(wù)，“這個時候你怎么賣？我們想做渠道整合，網(wǎng)上賣一件的信息怎么通知店里面？這個只有通過IT系統(tǒng)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。”

　　必須做數(shù)據(jù)的無縫對接。在此之前，國內(nèi)百貨轉(zhuǎn)型電子商務(wù)并沒有成功的案例。2009年5月，許昊和當(dāng)時的上品折扣CIO吳曉昕一起，開始為上品折扣運作一種新模式：度身定制手持終端PDA，實施單品管理系統(tǒng)。簡單地說就是通過實體店里的PDA，隨時隨地監(jiān)控每一款商品的數(shù)量、顏色、尺碼的信息反饋，使庫存數(shù)量實時與上品折扣網(wǎng)聯(lián)動。

　　“很多時候，網(wǎng)上已經(jīng)放在購物車?yán)锏呢浽陬櫩拖聠螘r發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被線下買走了；或者在實體店里剛試完想買時，顧客發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上的顧客已經(jīng)付款了。”新的商業(yè)模式起初讓很多人不適應(yīng)，“但你必須接受來自互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則”。許昊認(rèn)為，電子商務(wù)是未來發(fā)展的必經(jīng)之路，“其實這個成本非常高，傳統(tǒng)企業(yè)要開辟電子商務(wù)業(yè)務(wù)，需要高層領(lǐng)導(dǎo)下很大的決心才行”。

　　可以說，手持終端PDA既是一個采集設(shè)備，又是一個控制設(shè)備，一方面可以在產(chǎn)品入庫的時候，進(jìn)行SKU（最小存貨單位）信息的錄入和采集，完善自身數(shù)據(jù)庫；另一方面可以打通線上線下的銷售渠道，實現(xiàn)網(wǎng)上、實體店同時賣貨——實體店通過PDA下單，表示貨物已賣出；網(wǎng)上有賣出的貨品，隨時通過網(wǎng)絡(luò)傳送到PDA上，告訴導(dǎo)購員某件貨品已售完。更一舉兩得的是，原本大賣場的存儲空間替代上品折扣網(wǎng)的庫存，真正達(dá)到電子商務(wù)的“零庫存”。
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　　現(xiàn)在上品折扣的實體店里，共有1000多臺手持PDA，通過WIFI無線網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對實體和網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，并在真正意義上形成了“9家實體店＋B2C商城”的虛擬網(wǎng)絡(luò)連鎖。而且在品牌商不增加成本的前提下，貨品銷量越來越大，更多品牌商也越來越認(rèn)可這種模式，主動將自己的數(shù)據(jù)資料提供給上品折扣，直接對接。

　　1年多的時間，上品折扣逐漸成為國內(nèi)百貨業(yè)做電子商務(wù)的先行者和成功者。在未來，他們還將利用線上線下用戶“搶商品”的有趣現(xiàn)象，營造未來發(fā)展的新思路。

　　我買網(wǎng)：整合資源延伸全產(chǎn)業(yè)鏈

　　如何整合各方最優(yōu)質(zhì)資源，把中糧集團(tuán)前端的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化給消費者，是我買網(wǎng)未來前進(jìn)的核心。

　　為了完善“全產(chǎn)業(yè)鏈”的商業(yè)模式，在收購蒙牛、入主五谷道場、打造大悅城等一系列動作之后，中糧旗下的創(chuàng)新與品牌管理部于2009年8月正式涉足電子商務(wù)（以下均稱“我買網(wǎng)”），我買網(wǎng)無疑是對中糧全產(chǎn)業(yè)鏈布局的延伸。

　　先天的“豪門血統(tǒng)”，注定了我買網(wǎng)在起跑線上就與眾不同：大型國企的背景、資源優(yōu)勢、不差錢……更重要的是，這家電子商務(wù)公司從一亮相的氣場，似乎就在告訴業(yè)界我買網(wǎng)要做最大的食品B2C網(wǎng)站，并不僅僅是為中糧集團(tuán)增加一個銷售渠道，“它還是品牌推廣的出口，是中糧由2B向2C的轉(zhuǎn)身”。中糧創(chuàng)新與品牌管理部總經(jīng)理趙平原這樣強調(diào)道。

　　事實上，我買網(wǎng)最初的定位，只是銷售和推廣中糧新產(chǎn)品的平臺。但是通過內(nèi)測發(fā)現(xiàn)，過少的食品品類根本不足以吸引用戶。于是我買網(wǎng)就把中糧家族的所有產(chǎn)品都放進(jìn)來，效果有了提升。在產(chǎn)品線擴張的過程中，趙平原發(fā)現(xiàn)食品是一種長尾商品，對于用戶來說，永遠(yuǎn)是選擇越多越好，最終我買網(wǎng)選擇了開放自己的平臺。目前，我買網(wǎng)有近8000種商品，2010年底日均銷售額達(dá)到年初的10倍。

　　對于上游供應(yīng)商的整合，中糧旗下的品牌有著得天獨厚的“內(nèi)部優(yōu)勢”。眾所周知，中糧一直是一個傳統(tǒng)的貿(mào)易商，在上游的供應(yīng)商中有很深的脈絡(luò)和積淀。而隨著全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，中糧的業(yè)務(wù)開始從后端逐漸向前移。

　　不破壞線下的價格體系，是我買網(wǎng)的商業(yè)思路。其實中糧在上游供貨商方面，通常能拿到一級經(jīng)銷商的價格，有一定的供價優(yōu)勢，但價格并不是我買網(wǎng)的核心競爭力。據(jù)趙平原透露，我買網(wǎng)遵從供貨商給沃爾瑪、家樂福的定價規(guī)則，只比超市略低一點，絕不破價。

　　盡管在價格上沒有絕對優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)零售中的促銷思維依然給我買網(wǎng)帶來了不錯的競爭力——買贈活動，即以所有中糧新出品的果汁、麥片等產(chǎn)品作為贈品，顧客買任何產(chǎn)品均會贈送。這一方面利用內(nèi)部贈品的支持，力度大地開拓市場；另外又能將新品迅速推向消費者終端。

　　依照傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的經(jīng)驗來看，一款新產(chǎn)品從進(jìn)店、到銷售再到反饋，通常會經(jīng)歷一個漫長的過程。而我買網(wǎng)的電子商務(wù)模式卻可以通過自身的平臺，第一時間直接與終端消費者對接。中糧的悅活谷物就是一個很好的例子。我買網(wǎng)發(fā)現(xiàn)有一款悅活谷物銷售很好，這是悅活系列產(chǎn)品在我買網(wǎng)上的首發(fā)產(chǎn)品。網(wǎng)站統(tǒng)計了銷售數(shù)據(jù)后，在產(chǎn)品還沒有“落地”之前，率先將信息反饋給供應(yīng)商和線下經(jīng)銷商，大大加快了新品上市的速度，并優(yōu)化了之后的營銷策略。

　　除了“不差錢”，中糧集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，也給我買網(wǎng)帶來了不少與生俱來的機會。在未來，如何更好地整合內(nèi)部資源，把前端的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化到電子商務(wù)的業(yè)務(wù)中來，決定著我買網(wǎng)能否成功。比如，與中糧的大悅城合作，把自己的會員系統(tǒng)與大悅城的會員系統(tǒng)進(jìn)行交叉營銷，通過互動形成一定的協(xié)同效應(yīng)；與華潤萬家、7－11類型的便利店合作，互相銷售對方的商品的同時，將便利店作為客戶“自提”產(chǎn)品的線下實體店；利用中糧酒業(yè)先天的自有渠道，直接代理國外的紅酒，形成“線上＋體驗店”的模式……這些都是我買網(wǎng)正在拓展的新思路。

　　春秋航空：電子商務(wù)賦能廉價航空

　　和其他傳統(tǒng)電商有所不同，電子商務(wù)已經(jīng)是春秋航空低成本戰(zhàn)略最重要的主體。

　　5年前，王正華依托春秋旅行社的業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)辦民營廉價航空公司——春秋航空有限公司（下稱“春秋航空”），這也是首個中國民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司（廉價航空公司）。

　　春秋航空一出生就面臨了殘酷的市場競爭，在國有航空公司林立的市場里，國有大型航空公司經(jīng)驗豐富、實力雄厚，并且早就占據(jù)了自己的市場地位。但是春秋航空從成立之初，就把電子商務(wù)確立為公司的“基因”。

　　“春秋航空在籌備階段，當(dāng)時民航局領(lǐng)導(dǎo)要求我們，是不是能夠不要像其他公司一樣，能夠做一個試點，可以長時間建立自己的離崗訂座系統(tǒng)。在中國民航業(yè)來講我們是第一個吃螃蟹，很多傳統(tǒng)公司他們花很多力量在做這些事情，但是因為種種原因都沒有取得很大成功。對這件事情來講，做起來需要承擔(dān)很大風(fēng)險。”春秋航空高級副總裁王煜說。

　　在辦航空公司之初，春秋大量走訪了發(fā)達(dá)國家一些比較成功的航空公司，包括美國西南航空和歐洲航空公司，從他們那邊來看，基本上通過網(wǎng)上直銷業(yè)務(wù)方式。“既然歐美航空公司他們在這方面能取得成功，在中國我們也一定能夠建立自己的B2C電子商務(wù)模式。”王煜這樣補充。

　　開航5年來，春秋航空來自于B2C的銷售額高達(dá)80％，這家年輕的航空公司還蟬聯(lián)中國航空公司客座率第一名，年年持續(xù)盈利。這家年輕的B2C航空公司并不滿足，目標(biāo)是來自B2C的銷售額達(dá)到95％以上。

　　在中國民航業(yè)普遍巨虧的2008年，春秋航空居然沒有虧損、還保持盈利，提到這一點，春秋航空高級副總裁王煜先生很自豪。“電子商務(wù)（B2C）戰(zhàn)略就是春秋航空低成本戰(zhàn)略的重要組成部分。”王煜指出。

　　如果不自主開發(fā)航空機票訂座系統(tǒng)，那么春秋航空機票無法自己獨立銷售，也無法實現(xiàn)低成本運營，只能是死路一條。但是5年前，絕大部分人都在質(zhì)疑，一個新生的民營航空公司怎么能自己開發(fā)出不依賴中航信的機票訂座系統(tǒng)。

　　通過幾次對美國的西南航空、歐洲ESAYJET、瑞安航空等成功的低成本航空公司考察學(xué)習(xí)后，春秋航空的董事長王正華堅定了信心，堅持自己的B2C電子商務(wù)模式。經(jīng)過鍥而不舍的努力，春秋航空在開航前成功開發(fā)出自己的訂座系統(tǒng)并投入使用，也成為中國第一家擁有自己訂座系統(tǒng)的航空公司。

　　得益于自己的訂座系統(tǒng)，讓春秋航空的B2C戰(zhàn)略得以實施。和國內(nèi)航空公司以代理人為主的銷售模式不同，春秋航空直接在自己的官網(wǎng)上賣機票。“從剛剛開航時B2C賣出2000多萬機票，每年高速增長，2010年來自于B2C的銷售額達(dá)到24.5億之多，預(yù)計2011年我們由B2C賣出的機票會超過40億。”春秋航空信息技術(shù)部總經(jīng)理鄭連剛表示。

　　B2C收入占到總收入從最初30％增長到2010年的80％，這樣的比率，讓春秋航空也成為國內(nèi)第一家以B2C為主的航空公司。
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　　正因為B2C的基因全面貫徹在春秋航空的成長歷程中，春秋航空也實現(xiàn)了低成本營銷。在這家沒有代理人的航空公司，顧客大部分通過上網(wǎng)直接購票，即便是打電話到春秋航空的Call centre，接線小姐也會耐心地告訴你如何在春秋航空的官網(wǎng)上自己操作購票，而不是她們代勞。

　　在春秋航空的官網(wǎng)上，時常有99元的特價機票放出，“99元特價機票”成為春秋航空的營銷特色，讓不少春秋航空的粉絲追著放票，并且口口相傳吸引了不少春秋航空的新顧客。這些年，春秋航空利用電子商務(wù)實現(xiàn)了降低69％的營銷成本。而且2009年春秋航空的機票價格和同行業(yè)相比低36％。

　　2010年8月，春秋航空的電子商務(wù)從電腦終端到手機終端，“3G掌上春航”平臺剛剛一上線就獲得不少春秋的老粉絲的擁躉，手機終端出票量占總票量近3％，最新的數(shù)字是已經(jīng)達(dá)到4％的水平。預(yù)計2011年，手機終端出票量會占到整個購票比例的8％－10％，也因此邁出了電子商務(wù)向移動商務(wù)探索之路。

　　除了通過網(wǎng)上跟手機這種方式之外，春秋也把電子商務(wù)從傳統(tǒng)平臺普及到了機場自助終端。在中國，春秋是最早開發(fā)在機場自助服務(wù)之一的航空公司。

　　2010年，春秋航空發(fā)展到21架空客320飛機，50多條航線，并且開始拓展了國際航線。“跟其它‘老大哥’公司相比飛機數(shù)只有他們一個零頭，但是春秋的網(wǎng)上流量已經(jīng)超越‘老大哥’的水平。”王煜說，同時，春秋也通過各種各樣平臺，走直銷路徑，并且經(jīng)常會利用一些，包括微博、博客、和其他一些渠道來通過社會媒體拉近與旅客的距離。

　　2010年，春秋的電子商務(wù)部分預(yù)計實現(xiàn)24億元的銷售收入，而利潤高達(dá)4億，擁有讓人羨慕的利潤率。并且這些數(shù)字還在不斷增長中。“我們現(xiàn)在還有少量的實體門店提供咨詢、服務(wù)和幫助顧客買票，而且在不久的將來，我們期望B2C率達(dá)到95％以上，成為一家?guī)缀跬耆娮由虅?wù)購票的航空公司。”王煜表示。從未來看，電子商務(wù)是春秋航空整個業(yè)務(wù)的一個主題。事實上，春秋航空公司不僅是一個低成本公司，也是一個創(chuàng)新公司。

　　愛慕在線：新品牌的嘗試

　　愛慕針對在線市場創(chuàng)造性地推出新品牌，為傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)提供了全新樣本。

　　2010年8月16日，愛慕集團(tuán)專為互聯(lián)網(wǎng)市場推出的新品牌“心愛”正式通過愛慕內(nèi)衣官方網(wǎng)上商城、愛慕淘寶旗艦店及其他在線渠道銷售。這個新品牌定位在“快時尚”，除了促銷款，絕大多數(shù)產(chǎn)品以正價銷售，但價位僅是愛慕集團(tuán)旗下主力品牌“愛慕”的1／2－1／3。

　　兩年前，作為愛慕集團(tuán)的官網(wǎng)，北京愛慕在線科技有限公司（以下簡稱“愛慕在線”）上線。當(dāng)時這個網(wǎng)站以發(fā)布信息、推廣產(chǎn)品為主，只是增加了在線銷售功能。“實際上就是4個人組成的小分隊負(fù)責(zé)。”愛慕在線總經(jīng)理張健回憶道。但1年下來，這個小團(tuán)隊竟然創(chuàng)造了幾百萬元的收入。就是這個“小規(guī)模”的嘗試，讓愛慕集團(tuán)看到了互聯(lián)網(wǎng)市場蘊含的巨大潛能。逐漸地，愛慕在產(chǎn)品線和電子商務(wù)之間找到了契合點。

　　起初，愛慕集團(tuán)也在網(wǎng)上銷售過季產(chǎn)品或清理庫存，但是張健發(fā)現(xiàn)由于愛慕渠道大都是集團(tuán)自營，渠道庫存積壓現(xiàn)象少，而新品和暢銷款的缺貨和斷碼率又很嚴(yán)重，一度達(dá)到10％。此外，和所有傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題一樣，就是線上線下渠道有沖突。

　　經(jīng)過一段時間的試水，張健發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)上的客群與愛慕線下客群重合度并不高，兩個客戶群存在差距。在分析了種種形勢之后，愛慕集團(tuán)決定針對互聯(lián)網(wǎng)客群這個新市場，打造全新品牌。

　　“心愛”品牌的推出，就是愛慕集團(tuán)電子商務(wù)戰(zhàn)略的新嘗試。

　　獨立于“愛慕”品牌產(chǎn)品系列，“心愛”有專門的研發(fā)體系，主要通過“買手”在全球范圍快速搜集設(shè)計方案，由產(chǎn)品開發(fā)人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品化以及質(zhì)量和工藝把控；在生產(chǎn)流程上，“心愛”大部分采用柔性生產(chǎn)，通過整合愛慕集團(tuán)自身以及第三方制造工廠的生產(chǎn)能力，小批量、多品種推向市場。而在價值鏈的各個環(huán)節(jié)，由于只通過互聯(lián)網(wǎng)上銷售，“心愛”節(jié)省了店面費用、人員費用，在成本上得到最大控制。因此，雖然“心愛”的價位一改愛慕集團(tuán)其他品牌的中高端的定位，并在質(zhì)量和工藝上遵循了愛慕集團(tuán)的一貫標(biāo)準(zhǔn)，但仍然能夠保證一定的利潤率。“心愛”上市的第一季推出了600個SKU（最小庫存單位），雖然單一SKU銷量與愛慕品牌線下銷量規(guī)模無法相比，但在SKU數(shù)量上，已經(jīng)和當(dāng)季愛慕推出的新品相差無幾。到2010年底，在沒有大規(guī)模廣告宣傳的情況下，“心愛”這個新品牌旗下的多個產(chǎn)品系列已經(jīng)進(jìn)入愛慕集團(tuán)在線市場銷量排行前十的榜單。

　　在愛慕集團(tuán)，電子商務(wù)并不僅僅是清理庫存或銷售打折品的渠道，而是集團(tuán)未來戰(zhàn)略的重要組成。“做品牌就是要圍著市場轉(zhuǎn)，消費者在哪里我們就要去哪里開店。”張健這樣解釋愛慕對電子商務(wù)的理解。

　　愛慕目前正在布局在線渠道。除了集團(tuán)官網(wǎng)外，愛慕開設(shè)了淘寶旗艦店并收編了淘寶小店，此外，愛慕還與唯品會、走秀網(wǎng)、銀泰網(wǎng)這樣的平臺合作。對于張健而言，這些不同的網(wǎng)站和平臺就是愛慕在互聯(lián)網(wǎng)的渠道。針對不同的渠道，愛慕銷售的產(chǎn)品也會有所區(qū)別。比如愛慕官網(wǎng)就會開設(shè)精品館，主要以展示當(dāng)季新品為主，輔以折扣產(chǎn)品，客單價在300元－400元。而在淘寶上，折扣品多一些，客單價在200元左右。

　　“什么樣的渠道銷售什么產(chǎn)品，取決于它的定位。”做了十幾年零售，張健很有發(fā)言權(quán)。現(xiàn)在通過“心愛”這個全新的互聯(lián)網(wǎng)品牌，張健希望在互聯(lián)網(wǎng)上復(fù)制愛慕在傳統(tǒng)零售市場的影響力。而愛慕在傳統(tǒng)零售渠道十幾年的品牌影響力和口碑也將是“心愛”最有價值的資產(chǎn)。未來，愛慕集團(tuán)線上和線下資源的有效互動，將令愛慕的電子商務(wù)戰(zhàn)略更具想象空間。

　　中原地產(chǎn)：地產(chǎn)中介的新營銷平臺

　　通過整合最新鮮真實的數(shù)據(jù)、地圖、新聞，中原地產(chǎn)打造選樓選代理一站搞定的服務(wù)型電子商務(wù)平臺。

　　香港及中國內(nèi)地第一大房產(chǎn)代理服務(wù)公司中原地產(chǎn)代理集團(tuán)（以下簡稱“中原地產(chǎn)”），正通過中原網(wǎng)改變自身的營銷和經(jīng)營模式，這沖擊了地產(chǎn)中介行業(yè)的業(yè)務(wù)模式。

　　香港中原網(wǎng)是整個中原網(wǎng)的發(fā)展雛形，整個網(wǎng)站是根據(jù)客戶的需求發(fā)展出來的4大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行前后臺整合的成果。

　　這4大業(yè)務(wù)模塊包括中原網(wǎng)站（以提供房地產(chǎn)新聞信息和樓盤信息為主）、中原數(shù)據(jù)（整合政府提供的以及中原本身積累的房地產(chǎn)數(shù)據(jù)信息，為客戶提供中立的數(shù)據(jù)）、中原地圖（中原地圖因為查找方便準(zhǔn)確以及富含更詳細(xì)的生活信息，目前已經(jīng)在香港電子地圖市場囊括了90％以上的點擊量）、代理個人筍盤（房產(chǎn)代理的個人博客，通過Web2.0的方式與客戶進(jìn)行互動交流）。

　　中原網(wǎng)被地產(chǎn)中介行業(yè)視為改變了地產(chǎn)代理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式。
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　　以前，客戶想要找心儀的樓盤，通常都是去中介公司位于各地的分行尋找代理人，但實際上，好的代理多數(shù)時間都在外面陪客戶看房、談判、簽約等。中原網(wǎng)從Facebook的社區(qū)營銷理念中獲得靈感，通過開設(shè)代理個人筍盤博客來幫助客戶和代理進(jìn)行網(wǎng)上配對，這使得地產(chǎn)中介的業(yè)務(wù)模式由以前的客戶找代理，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粝壬现性W(wǎng)找樓、找代理，獲得全面的數(shù)據(jù)信息做決策支持，然后再轉(zhuǎn)向線下門店完成交易，是重要的營銷模式創(chuàng)新。

　　“電子商務(wù)最難的在于智能推薦和識別。”中原集團(tuán)網(wǎng)上業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)金瓏說。網(wǎng)站根據(jù)客戶的選樓行為，自動識別和推薦的樓盤剛好是客戶想要的，是促成成交的關(guān)鍵。中原地產(chǎn)自已研發(fā)了一套中原計算法，自動從中原幾百萬條房源和代理信息中，向客戶推送最接近其需求的信息。而優(yōu)秀樓盤和代理的信息每隔1小時會被重新計算排列，保證客戶看到的是最新信息。

　　“網(wǎng)站上的這些中介代理都有真人照片和詳細(xì)的從業(yè)記錄信息，如他們曾獲過什么樣的獎、代理牌證號碼等，這與一些中介網(wǎng)站用一些模糊不清的名字來做銷售的做法有本質(zhì)的不同，這也體現(xiàn)了中原品牌的價值，這是一個很重要的區(qū)別。”金瓏說。

　　從中原網(wǎng)站所得到的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在沒有做過任何廣告或者購買谷歌等搜索關(guān)鍵詞的情況下，新版中原集團(tuán)網(wǎng)站僅在香港地區(qū)的客戶訪問量，就由舊版網(wǎng)站的每天5萬次提升到40萬次，現(xiàn)在中原香港公司已有30％的客戶是通過網(wǎng)上平臺成交的。

　　金瓏強調(diào)，中原網(wǎng)站的成功在于其對內(nèi)容的整合能力。目前，在中原的網(wǎng)站上，客戶可以直接在中原地圖上輸入想要查找的地址，系統(tǒng)會自動呈現(xiàn)出周邊樓盤的價格，每一個樓房的名稱、街道的編碼在地圖上都標(biāo)注得非常準(zhǔn)確。而同類網(wǎng)站大多不能提供如此全面并且被整合的信息內(nèi)容。在這個過程中，中原通過這一系列的網(wǎng)上服務(wù)使客戶形成對中原品牌的信任度，最終將客戶導(dǎo)向中原的中介服務(wù)。

　　從2009年開始，中原集團(tuán)開始將網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺由香港向內(nèi)地推廣。目前，上海中原地產(chǎn)已經(jīng)建設(shè)了類似的網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺。北京、深圳、廣州等分公司的平臺也正在上線整合中。金瓏在幾大城市平臺的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行跨地域的數(shù)據(jù)和內(nèi)容整合，形成跨區(qū)域交叉銷售平臺，通過網(wǎng)站背后的匹配模型，自動為客戶識別和推薦其他城市的同類樓盤，支持中高端客戶跨地域選房投資的需求。2010年上半年，香港至少有35％的豪宅由內(nèi)地人購買，比2009年上升了9.6％，而這正是中原集團(tuán)通過中原網(wǎng)的跨區(qū)域銷售和整合能力，想要抓住的市場機遇。