華誼高績效模式：被逼出來的融資創(chuàng)新

　　很多出自華誼的做法，都被業(yè)內(nèi)爭相模仿

　　■ 文 / 陳振燁

　　放眼中國娛樂業(yè)，能夠16年常青不倒，并且越做越大的民營企業(yè)寥寥無幾。上市后的華誼兄弟被冠以中國娛樂第一股，市值穩(wěn)站100億元的高位，旗下明星100多位，年度票房最高的電影，前三部有兩部出自華誼。

　　華誼兄弟董事長王中軍常說自己運氣好，趕上好政策、好市場，每走一步還有高人相助。誤打誤撞拍電影遇到馮小剛，沒讓他賠錢并且做到了電影票房老大，半路殺進電視劇來了張紀中等制片大腕，幾年內(nèi)這個版塊就做到國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，缺錢時認識了劉二飛、馬云、虞峰這些資本高手，用他們的錢和經(jīng)驗把華誼兄弟扶上市。每一步都踩得很準，每個階段都有很多高人與華誼合作。也許真有點運氣的成分，但是，做企業(yè)絕沒有太多偶然性。

　　2009年的12月11日，華誼兄弟創(chuàng)業(yè)板上市后第41天，華誼56名高管封閉培訓了一整天，從戰(zhàn)略到策略，進行強化和規(guī)范，據(jù)華誼兄弟電視劇事業(yè)部總裁楊善樸回憶，那天的培訓費高達幾十萬元，堪稱國內(nèi)之最。他們這些剛剛成為公眾公司高管的文藝創(chuàng)作者，不斷被灌輸各種各樣的商業(yè)思維，怎樣確立愿景和目標、怎樣做預算、怎樣合規(guī)，對于他們和華誼來說，很多內(nèi)容都是全新挑戰(zhàn)，有些人并沒意識到，這些與藝術(shù)不太沾邊的枯燥玩意，日后會成為公司或者他們個人的一種競爭力。

　　王中軍一直不太認同文化創(chuàng)意型公司就是輕管理的，相反更應該提升管理能力，尤其想做平臺化的公司，這是核心能力中必不可少的。華誼上市的前三年，被王中軍定義為野蠻成長的幾年。這個階段，步子邁得大些，新嘗試多些，逐漸形成華誼獨特的管理構(gòu)架和運營模式，從融資到導演工作室制、獨立制片人制、電影監(jiān)制模式、造星模式，甚至合約模式等等，很多出自華誼的做法，都被業(yè)內(nèi)爭相模仿。

　　以上種種，形成華誼對各界優(yōu)質(zhì)資源的吸引力，從人才、資金到劇本、創(chuàng)意，各種資源的乘法效應，推動公司產(chǎn)生高績效、高票房。而這種平臺運營能力越強，資源池的引力效應就越強。所以，王中軍和王中磊兄弟從不介意外界對華誼過于依賴馮小剛的評價，換個角度看，馮小剛也正是華誼的核心競爭力。而實際上，華誼和馮小剛互相依賴，兩者結(jié)合能帶來乘法效應，如馮小剛所講，在中國，只有華誼這樣的專業(yè)公司，才有能力將他作品的價值放大到極限。

　　融資：逼出來的突破

　　電影電視劇是資金高密集型行業(yè)，《唐山大地震》雖有六億多元票房，但各種投入也要兩三億元，一部電視劇投資過億元，在當今也屬平常。這個領域表面風光，風險卻很高，有可能一部戲賺得盆滿缽滿，有可能賠得一塌糊涂。拍著拍著沒錢了，或者沒搞好賣不出去，都會血本無歸。誰的融資能力強，誰就發(fā)展快，誰的保險系數(shù)就高。

　　華誼兄弟走到今天，得益于資本的推動力、運作能力在業(yè)內(nèi)無人可比。做私募是業(yè)內(nèi)最早的，利用“股權(quán)融資+股權(quán)回購”方式，從TOM、雅虎、分眾獲得了四億多元資金，從過程和結(jié)果來看，王中軍王中磊兄弟的股權(quán)不僅沒被稀釋，一度還有所提高。最早做版權(quán)抵押貸款，后來無抵押、授信貸款，從銀行得到數(shù)億元資金支持，再到創(chuàng)業(yè)板上市，一次性融資12億元。

　　華誼的資本戰(zhàn)略和路線相當完美。

　　但在王中軍看來，這些所謂的融資創(chuàng)新都是被逼的，不融資貸款就達不到這么大的規(guī)模。“我們這批人都是白手起家，我跟中磊創(chuàng)業(yè)能有幾個錢，幾年前拍了那么多戲，沒錢非常難。”王中軍說。缺錢找錢，是做企業(yè)人的本能，在華誼卻有點無心插柳的味道。最早融資的時候，王中軍都不知道什么叫私募，之后與馬云、江南春、虞峰這些資本運作高手合作，王中軍的資本運作思路和手法也愈發(fā)嫻熟。

　　華誼上市前的多次成功融資和細節(jié)操作我們不做過多描述，歸結(jié)起來，有幾條理念很關(guān)鍵。一是敢于嘗試新東西，思變求變，“股權(quán)融資+股權(quán)回購”在西方較為普遍，但在國內(nèi)，特別是電影業(yè)還沒人嘗試過，王中軍王中磊兄弟，敢開這個先河，并且一開始就和國內(nèi)頂尖企業(yè)或投資人合作。版權(quán)抵押貸款更是如此；二是學習消化能力強，短時間內(nèi)，從不懂到在行，快速讓自己規(guī)范起來，這是王中軍兩兄弟的過人之處；三是商業(yè)直覺很準，王中軍知道有錢以后，怎么用才能讓資本更好地增值；最后是做事為人厚道，國內(nèi)企業(yè)界有很多大腕都是王中軍的好友，是那種不用看合同內(nèi)容就能簽字的交情。“別看王中軍眼睛不大，但他的眼光在我們娛樂圈里太少有了。他的魄力和膽識也是少有的。”楊善樸發(fā)出由衷的敬佩。

　　構(gòu)架：獨立制片人模式

　　2010年11月29日，華誼兄弟發(fā)布公告，稱2011年將推出17部電視劇，總劇集在700集左右，投資5億元。不久前，楊善樸剛剛完成這17部戲的財務預算。這個目標如果達成的話，華誼將成為國內(nèi)電視劇業(yè)當之無愧的老大。短短幾年時間，曾經(jīng)很多人勸王中軍不要碰的電視劇業(yè)務，迅速成長到與華誼電影收入比肩。這完全得益于從導演工作室演化而來的電視劇獨立制片人模式，管理構(gòu)架帶來了效益遞增。

　　加入華誼之前，楊善樸是金澤工作室創(chuàng)始人，出品過《京華煙云》等多部收視率冠軍大戲，在業(yè)內(nèi)赫赫有名。第一次王中軍邀其加盟時，楊善樸并未動心。在漸漸了解華誼電視劇的運作模式，以及華誼在資本層面的優(yōu)勢后，王中軍二度邀其加盟便一拍即合。“王中軍通過充分授權(quán)的獨立制片人模式，我俗稱‘綁土匪’模式，將各個山頭的‘土匪’—國內(nèi)最優(yōu)秀的制片人，都聚集到華誼來。使得電視劇業(yè)務在幾年內(nèi)迅速增長。”楊善樸說。

　　目前，華誼電視劇旗下共有11個制片人工作室，每個工作室就相當于一家公司，規(guī)模小的五六個人，大的一二十人，每個工作室獨立進行電視劇項目運作，以制片人為核心，輔助人員就是項目負責人和發(fā)行人。華誼給予他們資金，以及營銷、財務、法務等平臺化的服務支持。華誼充分信任這些獨立制片人，給予他們最大限度的自主權(quán)，投資風險由公司承擔，輔以高獎勵機制，讓利給制片人。

　　電視劇行業(yè)內(nèi)，一年只拍一部戲，甚至兩年只拍一部戲的公司非常多。在獨立制片人模式下，華誼旗下11個工作室擁有六七百集的制作能力。從競爭的角度來說，某家公司單部戲的盈利能力再高，也比不過華誼十幾部戲。而且對華誼而言，拍十幾部戲和拍一部戲沒有太大區(qū)別。十幾部戲中，即使有一兩部沒有達到預期，也不會影響全局。華誼電視劇業(yè)務突飛猛進，與這個模式的管理構(gòu)架有直接關(guān)系。

　　越來越多公司在學習華誼的模式，楊善樸認為，獨立制片人模式表面上不難學，但精髓可不是一般公司能學到的。這個模式的核心，是充分授權(quán)。王中軍完全可以做到對每個制片人充分信任，把市場判斷的主導權(quán)、決定權(quán)交給他們。關(guān)于充分授權(quán)后的風險控制，楊善樸談到：充分授權(quán)肯定要靠結(jié)果來考核，既重結(jié)果也講過程，過程中有管理，讓風險可控，但這種過程管理，不會讓制片人有約束感，“這是一套很嚴密的方法，我們不能對外披露”。

　　王中軍和楊善樸都喜歡利用就餐時間，和各個制片人進行溝通。每隔一段時間，王中軍就會讓秘書給制片人打一圈電話，約上在北京的人一起吃飯，邊聊劇本、聽故事，邊溝通需求，很多事情，就是在吃飯過程中敲定的。這已成為華誼一種比較獨特的溝通形式和文化。

　　品質(zhì)：電影監(jiān)制制度

　　王中磊曾被問過一個很直接問題，說華誼兄弟電影的成功率這么高，是靠什么保障的，是一套測算機制？還是綠燈委員會？其實，在任何電影公司都有類似的設置，區(qū)別在于發(fā)揮作用的大還是小。馮小剛是華誼電影票房的金字招牌，陳國富則是電影質(zhì)量的招牌，是國內(nèi)最有影響力的金牌監(jiān)制，除了親自導演過《雙瞳》、《風聲》等大片外，《天下無賊》、《功夫之王》、《集結(jié)號》、《非誠勿擾》、《狄仁杰》等也都由他監(jiān)制完成。

　　過去在行業(yè)內(nèi)，監(jiān)制和藝術(shù)總監(jiān)是個虛職，什么都不用干，但陳國富這個監(jiān)制確是名副其實的，幫導演弄劇本、搭結(jié)構(gòu)、找合適的演員、審預算、預判市場需求。馮小剛感觸頗深，他的劇本經(jīng)過陳國富之手，總會得到很多建議，一條一條好多頁。但以前在他電影里掛監(jiān)制的人，從未提供過這些東西。陳國富對藝術(shù)以及觀眾需求的把握，令馮小剛等導演折服。馮小剛評價，中國真正的電影監(jiān)制制度，是從陳國富開始的。

　　王中磊對華誼兄弟電影品質(zhì)的管控非常自信，這種專業(yè)和精準，在行業(yè)內(nèi)沒有第二家可比。從陳國富來說，他不僅從一個作品夠不夠好電影的標準來衡量，他還會從市場的角度看問題，華誼有個共同的認識：好作品就是要讓觀眾認可，不是說讓藝術(shù)家認可，或者評論人認可的。有了這個共識，一切就變得很簡單。最后歸結(jié)為華誼的一句口號，力爭“讓每一部作品都深入人心”。

　　陳國富認為，華誼要保持領先優(yōu)勢，電影質(zhì)量是最基本的保障。同時也要打造一個平臺，當人家有好創(chuàng)意、好劇本的時候，首先想到來找華誼合作，這個很重要。因為他相信華誼營銷做得好，相信華誼發(fā)行做得好，他相信華誼是透明的、誠實的公司，這才是核心競爭力。

　　文化：充分授權(quán)與信任

　　在我們的采訪中，談到華誼兄弟的企業(yè)文化，充分信任是最常被提到的。在王中軍看來，這是做事情的基本前提。他還記得第一次跟馮小剛簽合同時的情景，兩人口頭商量好，然后象征性簽了份協(xié)議，馮小剛簽字時連合同內(nèi)容都沒有看，可見對王中軍的信任。2005年馮小剛離開華誼準備單飛，《天下無賊》就是在那個特殊階段完成的，沒有任何合約。這么多年下來，兩人之間信任和默契程度無須多言。

　　陸川這樣評價王中軍：“他就是個抓大事兒、抓方向的，而且他信任辦具體事情的人，這是他的特質(zhì)，他相信你作為一個創(chuàng)作者，你熱愛你的東西，你的熱愛是完成它的根本，他相信你的熱愛，很多制作公司會到現(xiàn)場說三道四，王中軍沒有介紹過任何演員演戲，這是一個很技術(shù)性又恰恰是很有意義的管理方面的信任，我兩部戲沒用過一個公司內(nèi)部的演員，我覺得這是他對我的信任。”

　　陳國富也談到：“我覺得自己特別幸運，老板給了你這種信任，他認為你夠?qū)I(yè)，他愿意相信，你和他一起可以把這個事情做好，把公司做好。我們這些搞創(chuàng)作的人都很敏感，這種信任如果有一丁點遲疑，我們都會感覺得到，但華誼兄弟給了我一個非常簡單的工作環(huán)境。”

　　不論對人對事，王中軍都有非常準確的判斷和直覺，發(fā)現(xiàn)一個新導演，發(fā)現(xiàn)一個好劇本、好項目，大致都是如此。這種判斷力來自經(jīng)驗，來自多年摸爬滾打的積累，甚至是交了很多學費換來的。他也從內(nèi)心信任與他合作的每個人。“信任不是刻意的，也不是能裝出來的，十幾年來一直如此，慢慢就變成了一種文化。”