轉(zhuǎn)動(dòng)新商業(yè)時(shí)代資本魔方 復(fù)星理想國

轉(zhuǎn)動(dòng)新商業(yè)時(shí)代資本魔方 復(fù)星“理想國”

　　“我一直在思考，復(fù)星作為一家企業(yè)，存在的意義是什么？企業(yè)家的價(jià)值，就在于賺錢嗎？沒有我們，社會會有什么不同？最近我內(nèi)心越來越清楚，我覺得復(fù)星的價(jià)值在于以投資手段做平臺，與投資企業(yè)，與身邊的企業(yè)，一起來建設(shè)一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)。” ——郭廣昌

　　梁信軍：復(fù)星CEO的多邊拐點(diǎn)

梁信軍的圍城心態(tài)常常揮之不去，盡管他本人認(rèn)為當(dāng)企業(yè)家是個(gè)“苦差事”，但還是希望員工成為具有“企業(yè)家精神”的人。

　　三年前，梁信軍在華爾街約人吃飯是沾別人的光。他邀請世界500強(qiáng)公司GAP(美國最大服裝公司之一)的CEO見面，對方欣然赴約，但一席談中卻打聽了不少梁的同鄉(xiāng)周成建(美特斯邦威董事長)的事。彼時(shí)適逢復(fù)星整體在港上市，赴美路演不久。

　　“到2010年，華爾街大多數(shù)CEO都愿意跟我談。”擔(dān)任復(fù)星集團(tuán)CEO已兩年的梁信軍之所以如此“托大”，不僅因?yàn)槿蚱髽I(yè)都想在中國市場分一杯羹，更因?yàn)閺?fù)星的名氣大了，志向也大了——它要成為中國的伯克希爾·哈撒韋。

　　伯克希爾·哈撒韋成就了沃倫·巴菲特，而巴菲特的成功很大部分得益于他的黃金搭檔——查理·芒格，這位低調(diào)的智者是伯克希爾的靈魂人物，“正是因?yàn)槊⒏駥ξ覀兊慕虒?dǎo)，伯克希爾才得以成為一家更有價(jià)值而且受人尊敬的公司。”如同巴菲特身邊的芒格，梁信軍與郭廣昌一起下海創(chuàng)業(yè)近20年，從最初的3.8萬元起家，到如今具有全球視野的大型投資控股集團(tuán)(2010年管理資產(chǎn)超過1000億元人民幣)，這一切與“復(fù)星系”對資本市場的把握和洞察密不可分。他們?nèi)找娉墒斓纳駚碇P，越來越像一名專業(yè)“Buyer(買手)”。

　　只是二十年前，這樣的職業(yè)生涯“拐點(diǎn)”對尚在復(fù)旦留校擔(dān)任團(tuán)委老師的梁信軍來說始料未及。

　　非著名經(jīng)濟(jì)學(xué)人的預(yù)言 全球共享中國“紅利”

　　辭職下海時(shí)梁信軍沒想那么多。“一開始我想賺一百萬就夠了，后來發(fā)現(xiàn)通貨膨脹速度太快了，所以想賺一億，但一億也不夠，買套房子就沒了，所以通貨膨脹的好處就是讓你保持積極樂觀的心態(tài)。”梁思考問題的方式已經(jīng)越來越像一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，即使是在回憶過去的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)。

　　談到復(fù)星的任何一個(gè)投資問題，梁都習(xí)慣先分析中國宏觀經(jīng)濟(jì)走向，專業(yè)的投資眼光已經(jīng)讓他習(xí)慣了研判未來。他認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)很快要出現(xiàn)三個(gè)拐點(diǎn)，即中國從一個(gè)全球制造大國轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛳M(fèi)大國和資本大國，同時(shí)“人民幣第一次處于一個(gè)比較為難的境地，中長期的內(nèi)貶外升”。

　　復(fù)星試圖打通消費(fèi)和資本兩條通道，緊扣外向型經(jīng)濟(jì)，關(guān)注新貴人群，在中國布局與之相關(guān)的“種子”。復(fù)星首次明確提出要做“投資公司”——“全球領(lǐng)先的專注于中國成長的投資控股集團(tuán)”。

　　這一天的到來其實(shí)他看到得更早。“我們在2007年就敏銳地感覺到，中國整個(gè)產(chǎn)業(yè)的動(dòng)力向消費(fèi)轉(zhuǎn)型。復(fù)星整體上市后，我們就提出資源要向消費(fèi)類傾斜。現(xiàn)在復(fù)星已經(jīng)開始嫁接中國專業(yè)能力與國際視野，稍微比別人超前一點(diǎn)。”

　　與地中海俱樂部(Club Med)合作就是復(fù)星今天所倡導(dǎo)的成為“中國專家+全球能力”的試驗(yàn)品。“我們探討了一個(gè)企業(yè)如何跟行業(yè)領(lǐng)先的歐美企業(yè)合作的模式。”2009年6月復(fù)星參股地中海俱樂部7.1%股份，并約定在短期內(nèi)將持股比例提升至與其前兩大股東相同的10%，成為其最大的戰(zhàn)略投資者之一。“10%”的比例在梁看來大有深義，“境外資金規(guī)模比較小，風(fēng)險(xiǎn)也較小，不存在跨文化管理問題，不會讓人家以為這個(gè)公司由‘白’變‘黃’。但是在中國，我們可以有更多的話語權(quán)，成為協(xié)助它未來幾年在中國境內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長的一個(gè)負(fù)責(zé)任的股東，大家共享中國成長利益。這樣的方式我們還會一而再，再而三地復(fù)制。

　　典型性理科生的敏感 投資10億賣7億

　　梁對數(shù)字十分敏感，記憶準(zhǔn)確，也許源于十幾年理科生的基本功。

　　他小時(shí)候曾夢想過當(dāng)物理學(xué)家，到復(fù)旦讀書受父母影響選擇了遺傳工程學(xué)。多年來的學(xué)科訓(xùn)練讓這位企業(yè)家總保持著清醒的頭腦和縝密的思維，習(xí)慣用數(shù)字表達(dá)觀點(diǎn)。“復(fù)星過去6年歸屬于股東的凈資產(chǎn)復(fù)合增長率，年均75%左右。為什么我不說市值呢？市值說不清，凈資產(chǎn)總是真的。”

　　這樣一位精細(xì)的人掌管復(fù)星的投資大權(quán)，更擅于賺“快錢”。“想買的時(shí)候就要想到賣，這其實(shí)也是資產(chǎn)配置的一種平衡，把低效、低潛力的或者已獲利的資產(chǎn)出售，再投資一些高增值潛力的公司。”

　　除了戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)投資外，復(fù)星集團(tuán)旗下有多個(gè)專業(yè)的投資品牌專業(yè)運(yùn)營。“我們的基本手法就是，投資10億可能要回籠資金7億，基本上就是10和7的比例關(guān)系。2009年、2010年都差不多，投資50億，最后可能有35億的現(xiàn)金回流。”梁看重的是安全性和成長性標(biāo)準(zhǔn)，“投資50億看上去很大，其實(shí)增加的資金只有15億，而且這里有利潤分紅來源，也有出售資產(chǎn)，還有增加了些負(fù)債，但增加得很少。這是安全性的指標(biāo)，不能只顧頭不顧尾。”

　　即使嚴(yán)守安全性指標(biāo)，梁也常常因?yàn)閿?shù)字陷入低谷。“我們其實(shí)經(jīng)常低潮。比如2010年你在享受投資快感的時(shí)候，鋼鐵行業(yè)不是很折磨你嗎？2009年是礦業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)折磨人，包括前些年醫(yī)藥行業(yè)，政府主導(dǎo)降價(jià)，行業(yè)壓力也很大。”不過梁自有一套理論，“很多人動(dòng)員我，為什么現(xiàn)在不賣鋼鐵？我覺得這個(gè)邏輯是錯(cuò)的。真的要賣一個(gè)資產(chǎn)，也應(yīng)該是行業(yè)好的時(shí)候賣。行業(yè)不景氣，你應(yīng)做的事情就是提升管理運(yùn)營效率，讓它活得比別人時(shí)間長，別人活六個(gè)月，你活三年，行業(yè)總會恢復(fù)正常的，那時(shí)你就賺回來了。”

　　這種簡單的反周期投資規(guī)律盡管人人知曉，但做起來卻需要超乎常人的眼光和勇氣。相比投資財(cái)務(wù)而言，在投資人才上，梁信軍的算盤卻沒那么糾結(jié)。

　　復(fù)星要走國際化之路，外界評論頗多的就是其國際化人才的匹配程度。早期復(fù)星在招聘時(shí)只通過常規(guī)渠道，“以前舍不得用獵頭招聘，太貴了。”

　　2009年初金融危機(jī)嚴(yán)重時(shí)，復(fù)星曾跟隨上海市政府漂洋過海去“抄底人才”，這次經(jīng)歷給梁結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)上了一課。“那次看完，覺得人才真不錯(cuò)，而且可以好中選優(yōu)。我們通過那次招聘，打開了眼界，開始在海外招聘時(shí)使用獵頭。你在上海擺攤，投簡歷的肯定是本科生、碩士生，但你去找某些行業(yè)的領(lǐng)軍人物，靠擺攤是挖不來的，所以就要用獵頭。”

　　投資海外人才很快給復(fù)星帶來了回報(bào)。地中海項(xiàng)目之所以迅速落地，人才引進(jìn)至為關(guān)鍵?，F(xiàn)任復(fù)星集團(tuán)總裁助理、商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理的錢建農(nóng)從洽談到簽約只花了3個(gè)月時(shí)間，他在歐洲生活十多年，曾擔(dān)任海王星辰的CEO。“海歸跟土鱉是有差別。前者的生產(chǎn)力很高，但他所需要的環(huán)境維護(hù)成本也很高。你要把周圍的機(jī)械都抹得干干凈凈，再加好油，他一上馬馬力就會很足。”

　　企業(yè)家的圍城心態(tài) “我是廉價(jià)的高智商民工”

　　盡管梁信軍竭盡全力為別人“加好油”，但他自己卻常常感到“馬力不足”。

　　“梁總回郵件常是凌晨，報(bào)告文件他一頁一頁改”，跟隨他的員工也時(shí)刻緊繃著弦。梁自己的時(shí)間不能做主，曾對媒體坦言生活現(xiàn)狀并不幸福。“什么是幸福呢？你有想干什么的自由，還有想不干就不干的自由，那叫幸?！，F(xiàn)在我還沒有想不干就不干的自由。”

　　他自嘲是一個(gè)廉價(jià)的高智商民工，“過去大家說藍(lán)領(lǐng)工人便宜，其實(shí)中國高價(jià)值勞動(dòng)力也是很便宜的，高智商的勞動(dòng)力包括科研、創(chuàng)作人員，也包含企業(yè)家，真的很便宜。他們沒日沒夜，如果算小時(shí)工資制的話，跟民工也差不多。”

　　然而他始終無法放棄自我的使命感，“我覺得人還是有責(zé)任感的。這么大的資源在你手里，你是不是真的能有放松的心態(tài)，按照內(nèi)心快樂去指引自己？這是不可能的。如果你是這樣的人，恐怕很多投資者不會把錢放在你身上，他總是希望你跟同行維持同樣的勞動(dòng)強(qiáng)度，希望你每天不是只在喝紅酒，希望看到你在干活。”

　　中國企業(yè)家強(qiáng)烈的責(zé)任感不僅是天性和文化背景使然，更多源于創(chuàng)始人自身的激勵(lì)和傳承。梁在歐洲看到的企業(yè)家平均比中國企業(yè)家年老15～20歲；中國企業(yè)家很多人本身就是股東、創(chuàng)業(yè)者，而歐洲企業(yè)家往往是第二、第三代的職業(yè)經(jīng)理人。“這里面很大一個(gè)差異就是自我激勵(lì)的問題。中國企業(yè)家自我激勵(lì)非常強(qiáng)，他帶有強(qiáng)烈的成就感。”

　　梁喜歡的一本書是《圍城》，作為企業(yè)家，他的圍城心態(tài)常常揮之不去。盡管他本人認(rèn)為當(dāng)企業(yè)家是個(gè)“苦差事”，但還是希望員工成為具有“企業(yè)家精神”的人。這其中包括：他要勇于、善于給自我設(shè)定高目標(biāo)并完成；他總能調(diào)節(jié)好自己，從行業(yè)、企業(yè)、個(gè)人的低潮中順利走出來；他有博大的胸襟，能夠復(fù)制和培育團(tuán)隊(duì)或繼任者。