伊拉尼：塔塔集團走出印度

　　賈姆謝德•伊拉尼說：不論塔塔到哪兒，只派四、五個印度人，每個公司在被收購后仍是一家當?shù)毓尽Ｋ膰H化對中國企業(yè)有哪些啟示？

　　記者 王琰

　　2011 年6月17日，已75歲的賈姆謝德•伊拉尼博士前來中國參加一項重要會議。剛從塔塔集團二號位置(塔塔集團不設(shè)CEO，但內(nèi)部通稱二號領(lǐng)導人)上卸任的伊拉尼，仍保留塔塔集團董事，在內(nèi)部還擁有很高的影響力。

　　已為塔塔集團服務(wù)43年、擔任二號領(lǐng)導人10年之久的伊拉尼堅持來中國參會，透露的信號是，塔塔集團的國際化必須深入。

　　在印度，塔塔無處不在。作為印度最大的商業(yè)集團，共有28家上市公司，市值超過1000億美元，涵蓋了鋼鐵、汽車、電力、電信、航空等諸多領(lǐng)域。塔塔集團的崛起，不僅深耕印度本土市場，還與其深度國際化息息相關(guān)。塔塔集團2010財年收入約為674億美元，其中57%來自于印度本土外業(yè)務(wù)。

　　自上個世紀70年代末成為塔塔集團最核心資產(chǎn)塔塔鋼鐵的首席執(zhí)行官以來，伊拉尼輔佐了兩代塔塔集團的董事長J.R.D。塔塔與拉丹•塔塔，他不僅多次將塔塔帶出困境，而且極力推動國際化。

　　2001年到2011年間，伊拉尼擔任塔塔集團二號領(lǐng)導人時，在世界范圍內(nèi)進行了近30場并購，至今沒有一起失敗。2007年4月并購歐洲第二大鋼鐵廠康力斯(Corus)后，塔塔旗下鋼鐵企業(yè)從世界排名第56位躍升為世界第五大鋼鐵企業(yè)。這項交易使塔塔集團國際業(yè)務(wù)收入占比從35%躍升至65%，成為名副其實的國際化企業(yè)。

　　伊拉尼告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，塔塔集團國際化道路中，有兩個成功經(jīng)驗，一是堅持為企業(yè)所在的社區(qū)服務(wù)，這是西方企業(yè)所不愿的；二是堅持被并購企業(yè)本土化策略。對于塔塔來說，正是上述全球化背后的價值觀輸出，成就了塔塔國際化。

　　被管制的塔塔

　　《財經(jīng)國家周刊》：43年前，你放棄了在英國安逸的生活，接受了J.R.D。塔塔的邀請回到了印度。塔塔的董事長為何會跟一個畢業(yè)生直接聯(lián)系？

　　伊拉尼：我的父親、我周圍的每一個人，都曾經(jīng)為塔塔工作。我在印度時就獲得了塔塔的獎學金。J.R.D。塔塔先生對每一個接受了獎學金的學生都很感興趣，因此，當有一天J.R.D。塔塔先生看到了我的資料，發(fā)現(xiàn)我在鋼鐵行業(yè)工作，就向我發(fā)出了邀請。他說希望我能夠回去并看看那里的鋼鐵廠，還說希望能為他們而工作。我回到了印度，看到了塔塔鋼鐵廠，非常喜歡。于是從英國鋼鐵廠辭職回印度加入塔塔。

　　《財經(jīng)國家周刊》：在相當長時間內(nèi)，塔塔在印度的處境并不好？

　　伊拉尼：由于英國人已經(jīng)在那里很長時間，塔塔不被鼓勵擴大生產(chǎn)。當獨立以后，印度政府同樣有非常嚴格的限制政策：只有政府的鋼鐵廠能夠得到許可。塔塔之所以能夠留下來，是因為在獨立之前就已經(jīng)在那兒了。

　　20世紀80年代印度開始開放，但直到1991年政府通過了一項法律，才讓我們走出去，讓外資企業(yè)到印度來。當時，我們將產(chǎn)能從200萬噸增加到500萬噸，直到700萬噸，現(xiàn)在我們在印度即將達到2000萬噸。在英國的克魯斯，我們還收購了歐洲2000萬產(chǎn)能的鋼廠。

　　《財經(jīng)國家周刊》：塔塔被稱為“印度民族工業(yè)的脊梁”，也有“印度第一”稱號——塔塔鋼鐵是亞洲第一家鋼鐵公司；印度民航業(yè)由塔塔航空公司開始等等。2010~2011財年，塔塔集團收入為674億美元，約占印度國內(nèi)生產(chǎn)總值的2~3%。塔塔與印度政府的關(guān)系如何？

　　伊拉尼：自20世紀30年代到80年代，J.R.D。塔塔開始擔任董事長，在隨后的50年里，他建立了一些公司，包括印度航空公司，這家當時屬于塔塔的公司現(xiàn)在已經(jīng)被收歸國有。雖然J.R.D。塔塔先生是一個非常國際化的人，但是政府不允許他擴張。自從拉丹•塔塔接手以來，整個集團擴張了很多。他也同樣希望國際化，但由于受到政府的限制，當時也沒有機會。

　　直到1991年，那是一個轉(zhuǎn)折點，印度也開始了自由化，塔塔才有機會到印度以外去。正如你所說，去年塔塔在海外的收入已經(jīng)超過了印度國內(nèi)。

　　《財經(jīng)國家周刊》：塔塔強調(diào)自身延續(xù)了140余年的文化并致力于構(gòu)建共識，但在印度想跨越不同的種姓追求意見的統(tǒng)一并不容易，塔塔是如何做到的？

　　伊拉尼：我們樹立聲譽，并遵循所有塔塔員工共享的價值。同樣的道理，我們沒有受行賄行為。有時，為了維護這種聲譽，不得不離開一些買賣。大多數(shù)時間，當我與部長在一起的時候，他會說你可以擁有這件東西，但是你知道由于有某種強制性或者政治的原因，必須要把這些錢給某人或者某公司。對于我們的原則，大部分的人表示理解，并且準許繼續(xù)我們的業(yè)務(wù)，因為他們希望與塔塔合作。另一部分的管理者會比較固執(zhí)，他們會說，不，我想要錢。那時我們就會說謝謝，然后走開。

　　印度開放下的塔塔

　　《財經(jīng)國家周刊》：在2006年，為了防止種族與性別歧視，印度政府下令實施“扶弱政策”，要求所有企業(yè)按照比例為弱勢民族的人預留職位，也稱為“預留制度”。你當時是印度產(chǎn)業(yè)協(xié)會“扶弱政策”項目組組長，并專門為之起草了一份反對報告。你這樣做的原因是什么？

　　伊拉尼：這個問題到現(xiàn)在仍然存在，并且我認為它會永遠存在。很不幸，在印度上千年的歷史中，社會一直貶低和歧視一部分人，這部分人大約占我們?nèi)丝诘?5%。他們在社會地位和教育方面，沒有得到同等待遇。政府目前正嘗試糾正這一現(xiàn)象，但30年來，依舊沒有取得成功。

　　塔塔與其他產(chǎn)業(yè)都是反對預留制度的，因為我們不想任何人來告訴我們，25%的員工必須來自哪里。我們不愿有這樣的限制。當政府威脅我們?nèi)プ瞿切┦虑?，印度的產(chǎn)業(yè)，不僅僅是塔塔，都不愿意接受這一點，表示將會訴諸法律，并且為之斗爭。

　　最后政府說，好吧，你們自愿去做就可以了。其實，我們也正準備這樣做，塔塔在這方面一直是領(lǐng)導者。

　　塔塔一直都是整個印度產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者，我們現(xiàn)在會給予沒有技術(shù)的工人優(yōu)惠政策，培訓他們，并教他們新的技能。在印度，很多畢業(yè)生，不僅僅無業(yè)，而且無法就業(yè)。

　　三、四年前，我曾到印度中部的一個地方，看到了很多中國工人在那里工作。當時我問，這些中國人在這里做什么？當?shù)氐臉I(yè)內(nèi)人士告訴我，因為他們在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，都找不到擁有合適技能的人，因此不得不從中國請擁有這些技術(shù)的人過來。我問道，到底是什么技能？對方回答說，是管道工、電工、電視修理、汽車修理，其實都是些很簡單的事情，但印度的年輕人卻沒有這些技能。

　　我在24小時內(nèi)，就批準了一部分資金，并在一年內(nèi)開辦了一個技術(shù)學院，現(xiàn)在人們正在那里培訓，不論是男孩還是女孩，都在接受簡單的技能培訓。他們上過學，但是他們沒有學會這些技能和動手的能力。因此我們培訓這些技能。

　　現(xiàn)在，印度所有產(chǎn)業(yè)都這么做。我們會給他們優(yōu)惠政策。因此，在將來，如果有兩個人站在我面前，都能做相同的工作，但是其中一個來自培訓學校，我會選擇那個從培訓學校畢業(yè)的。

　　《財經(jīng)國家周刊》：目前塔塔集團擁有自己的一套質(zhì)量管理系統(tǒng)，它能夠幫助塔塔有效整合廣泛的業(yè)務(wù)，包括紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)、電力等。如何看待塔塔這套質(zhì)量管理系統(tǒng)的重要性？

　　伊拉尼：這里有兩個問題。一是直到1990年印度經(jīng)濟政策開放前，每一件我們在印度制造的東西都能賣出去，因為那時想要進口是不可能的，但當時印度制造的產(chǎn)品質(zhì)量很差。塔塔質(zhì)量管理系統(tǒng)的主要目標，就是提高我們的質(zhì)量意識，我們希望做最好的。在印度，人們買塔塔的產(chǎn)品，就不僅僅因為塔塔是印度的，而是因為它的質(zhì)量是最好的。

　　現(xiàn)在，你已經(jīng)可以在印度買到任何東西，因為在過去15年，印度的整體情況發(fā)生了巨大變化。16年前，整個印度只有兩種車，且質(zhì)量很差，你在能買到一輛車之前，需要等一年的時間?，F(xiàn)在，你可以買到世界上任何種類的汽車，可以買捷豹、路虎，可以買大眾汽車或者長城，世界上任何一個品牌。產(chǎn)品的質(zhì)量是第一個問題。

　　第二個問題是，正如你所提到的，塔塔有如此多不同類型的公司，如何使他們感到自己是兄弟姐妹，我們需要去思考，所以用質(zhì)量作為加入的標準。以前，人們生活在印度不同地區(qū)，并不知道其他地區(qū)的塔塔公司在做什么，現(xiàn)在因為塔塔的質(zhì)量管理體系，把他們都放在一起，培養(yǎng)集體意識，都來自一個集體。質(zhì)量和凝聚力的感覺都增加了。

　　推動價值觀全球化

　　《財經(jīng)國家周刊》：2007年4月，塔塔以121億美元的高價收購了歐洲第二大鋼鐵企業(yè)康力斯。這筆交易，盡管使塔塔鋼鐵負債80億美元，但也將塔塔鋼鐵真正帶上了國際的舞臺。請談?wù)劗敃r的過程是怎樣的？

　　伊拉尼：當時已經(jīng)知道克魯斯在公開出售。我自己曾經(jīng)在英國的鋼鐵廠工作多年，因此我非常了解這個產(chǎn)業(yè)。加上康力斯在荷蘭擁有鋼鐵業(yè)務(wù)，我們與那里也有技術(shù)合作關(guān)系?？唆斔故且粋€非常高效的鋼鐵廠，現(xiàn)在仍然是。當?shù)弥磳⒊鍪郏覀兙挖s到那里并開始談判。隨后巴西國家黑色冶金公司(CSN)也表示興趣。英國政府推動了交易，說誰的出價高，就可以得到這家工廠。我們用更高的價格把它買了下來。

　　《財經(jīng)國家周刊》：當時康力斯的鋼鐵產(chǎn)量差不多是塔塔自身產(chǎn)量的四倍，塔塔如何整合這個大型的伙伴？

　　伊拉尼：這確實非常困難。很明顯，雙方的文化不一樣。哪怕印度和中國也是不同的。我曾經(jīng)在英國工作了10年，因此有一些優(yōu)勢，我了解印度文化，絕大多數(shù)從事商業(yè)的印度人都懂英語，這是印度的優(yōu)勢。如果到加爾各答、舍奈、德里，或農(nóng)村的不同地方，我不能說當?shù)氐恼Z言，但是每一個人都說英語，英語是印度商界的語言。

　　但更重要的是在價值觀上的全球化，幫助塔塔成功整合了眾多海外并購。你可以看到在西方經(jīng)濟體，已經(jīng)達到了一定的發(fā)展階段。他們的公司只需要運營的高效，利潤是最重要的目標，并誠實繳稅就可以了，把剩下的全部都留給政府來打理，包括醫(yī)療保險、教育、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，政府會照料所有剩下的事務(wù)。

　　在印度，并不是這樣。除了賺取利潤和付稅款，一部分我們的利潤，需要用于社會的建設(shè)和發(fā)展，因為我們有企業(yè)的社會責任。我相信這不是一項花費，而是投資。當被并購的企業(yè)所在社區(qū)看到塔塔給他們帶來好處時，將會一如既往支持塔塔。他們不會認為我們只是一個跨國公司，賺了錢之后將錢帶走，而是將我們看作他們家庭的一個成員，相信我們將會留在那里，并幫助他們變得更好。我們?yōu)樗麄兲峁┳》?、建設(shè)道路，最重要的是，在疾病發(fā)生的時候，為他們提供免費的藥物和醫(yī)生。我們照料整個社區(qū)，而不僅僅是我們自己的利益。

　　《財經(jīng)國家周刊》：塔塔如何成為一個真正的全球企業(yè)，而不僅是一個在海外表現(xiàn)不錯的印度企業(yè)？

　　伊拉尼：我認為，不論塔塔到哪兒收購一個公司，只派四到五個印度人，有時甚至更少。我們希望每一個公司，在被收購之后都仍然是一家當?shù)毓?。當?shù)厝藭?jīng)營它，因此，不論我們進入哪一個地域，都是一家本土的公司。