團(tuán)購遭資本釜底抽薪：2012會有更多“團(tuán)跑跑”

　　一年前，任春雷對外稱團(tuán)購行業(yè)淘汰賽即將來臨的時候可能怎么也沒想到，其親自操刀的團(tuán)寶網(wǎng)卻差點(diǎn)成為了淘汰賽中最先倒下的大型團(tuán)購網(wǎng)。

　　團(tuán)寶網(wǎng)曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)叱咤風(fēng)云的明星企業(yè)，追隨明星團(tuán)購網(wǎng)站Groupon建站，以Groupon.cn為域名，還曾經(jīng)獲CCTV“2011中國年度品牌”大獎。但就是這樣一家明星企業(yè)，在前期的野蠻增長之后最終因?yàn)橘Y本遇冷而失血，瀕臨死亡邊緣。

　　在此背景下，宣稱從2月20日起將為用戶提供全新的服務(wù)的團(tuán)寶網(wǎng)還能跑多久?

　　先驅(qū)幾乎變了“先烈”

　　團(tuán)寶網(wǎng)上線于2010年3月，其創(chuàng)始人是擁有十多年IT產(chǎn)業(yè)背景和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的任春雷。他率先開通368座城市團(tuán)購業(yè)務(wù)，也率先推出“先行賠付”、“三重服務(wù)保障”、“團(tuán)購體驗(yàn)員”等服務(wù)舉措，并通過“一日多團(tuán)”、“隨時退”、“單人成團(tuán)”等對Groupon模式進(jìn)行了創(chuàng)新。團(tuán)寶網(wǎng)的總員工一度達(dá)2300人，每天曾提供超過2萬個團(tuán)購選擇，成為國內(nèi)最具規(guī)模的團(tuán)購網(wǎng)站，也是國內(nèi)唯一一家實(shí)現(xiàn)2010年度盈利的團(tuán)購網(wǎng)站。

　　然而，好景不長。自2011年下半年開始，團(tuán)寶網(wǎng)就開始走下坡路。據(jù)團(tuán)寶網(wǎng)某業(yè)務(wù)經(jīng)理透露，2011年9月到11月，團(tuán)寶網(wǎng)每個月的營業(yè)額在600萬元-700萬元之間。而就在此前的3個月，每個月營收至少2000萬元。

　　去年10月底，團(tuán)寶的資金鏈開始告急，團(tuán)寶網(wǎng)給商家打款的周期開始變長，拖延情況到12月更加嚴(yán)重。團(tuán)寶網(wǎng)無法正常結(jié)算合作商家的欠款，并開始大規(guī)模裁員。

　　有媒體透露，團(tuán)寶網(wǎng)拖欠的員工工資與商家貨款的金額達(dá)到1000萬元。而團(tuán)寶的員工從高峰期的2300多人急降至100多人。

　　更甚的是，團(tuán)寶網(wǎng)的營業(yè)額每況愈下，團(tuán)寶網(wǎng)的大部分員工不是在與商家協(xié)商欠款歸還時間，就是與人事部門商量何時離職，打單已經(jīng)成為一件奢侈的事情。雖然團(tuán)寶網(wǎng)還在正常運(yùn)行，但基本沒有多少營業(yè)額。隨后，員工討薪、商家討款、消費(fèi)者因團(tuán)購券失效而引發(fā)的一系列危機(jī)持續(xù)升溫發(fā)酵。

　　一位名為“團(tuán)寶農(nóng)民工”的微博用戶在春節(jié)期間爆出了團(tuán)寶網(wǎng)拖欠員工工資和商家貨款的消息。“400多位員工離職但尚未在公司承諾期限(1月20日)內(nèi)拿到工資和補(bǔ)償;數(shù)千商家尾款被惡意拖欠。”這位自稱團(tuán)寶員工的網(wǎng)友認(rèn)為團(tuán)寶網(wǎng)CEO已經(jīng)“跑路”：“比法定假期提前5天并突然宣布放假，裁撤分公司，變賣電腦，總部兩大寫字間清空，承諾如期發(fā)工資并簽署協(xié)議，卻年關(guān)欠薪且一周內(nèi)官方無任何解釋，高管層手機(jī)集體關(guān)機(jī)，去年10月起對商家打款經(jīng)常拖延。”

　　而任春雷則在微博上否認(rèn)了自己“跑路”的消息，并表示春節(jié)后自己正在四處籌錢，力圖幫助企業(yè)盡快走出困境。

　　2月7日，團(tuán)寶網(wǎng)方面對外稱，“團(tuán)寶網(wǎng)清完所有的員工工資、合作商家欠款之后，會繼續(xù)開展業(yè)務(wù)，但會調(diào)整模式。比如不收商家傭金，只提供信息展示。”任春雷在新浪微博上也表示：“團(tuán)寶將會為消費(fèi)者和商家提供一系列嶄新的團(tuán)購服務(wù)。”

　　在團(tuán)寶網(wǎng)的網(wǎng)站上，記者也看到頁面顯示，“從2012年2月20日起，團(tuán)寶網(wǎng)將為您提供全新的服務(wù)。”不少團(tuán)購都是“0元預(yù)訂，現(xiàn)場付費(fèi)”。

　　但業(yè)內(nèi)人士指出，無論團(tuán)寶如何轉(zhuǎn)型，它已經(jīng)元?dú)獯髠?。首先合作商家對團(tuán)寶的信任會大幅下降，接下來的合作會非常謹(jǐn)慎。更不利的是，團(tuán)寶不僅丟失了上游商家資源，在消費(fèi)者心中的品牌形象也大打折扣，再加上員工流失嚴(yán)重，團(tuán)寶要想重新起步，難度不小。即便團(tuán)寶能度過資金危機(jī)這一關(guān)，也將面臨能否重拾合作商家的信任與重塑消費(fèi)者的認(rèn)可這兩大挑戰(zhàn)。

　　賠錢賺吆喝

　　曾在2010年率先盈利的團(tuán)寶網(wǎng)，為何在2011年卻遭遇滑鐵盧?艾瑞咨詢行業(yè)分析師王婷婷指出，“入不敷出”是主要原因。她分析，在融資與經(jīng)營收入有限的情況下，團(tuán)寶網(wǎng)采取了市場高推廣與快速擴(kuò)張的激進(jìn)戰(zhàn)略，資金鏈危機(jī)在所難免。

　　在獲得巨額融資后的團(tuán)寶網(wǎng)沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打，而是瘋狂燒錢。但這與當(dāng)時團(tuán)購網(wǎng)站大拼規(guī)模、意欲通過互聯(lián)網(wǎng)“唯快不破”的打法吃掉其他團(tuán)購網(wǎng)站的氛圍不無關(guān)系。

　　而團(tuán)購業(yè)的“預(yù)付費(fèi)”模式，也在一定程度上促使了這種氛圍的形成。業(yè)內(nèi)人士指出，預(yù)付費(fèi)即消費(fèi)者把錢打到網(wǎng)站的賬戶里時，實(shí)際上他沒有看到實(shí)物，也沒有接受服務(wù)。消費(fèi)者提前給網(wǎng)站的這筆錢，使得網(wǎng)站有足夠多的資金使這個商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)起來。但由于預(yù)付費(fèi)模式本身提供了很好的現(xiàn)金流，這使得不少團(tuán)購網(wǎng)站養(yǎng)成了大手大腳花錢的習(xí)慣。一味大規(guī)模招聘員工、投放戶外廣告、巨資聘請代言人、瘋狂圈地?cái)U(kuò)張……

　　2011年初，繼美團(tuán)網(wǎng)推出1.3億元廣告招標(biāo)計(jì)劃及糯米網(wǎng)宣布投放2億元廣告后，團(tuán)寶網(wǎng)也宣布其全年廣告投放將達(dá)5.5億元。在業(yè)務(wù)規(guī)模上，員工在短短一年便增至2000多人，城市站點(diǎn)迅速擴(kuò)張至近400個。

　　隨后，團(tuán)寶網(wǎng)簽約何潤東、秦嵐、于娜3大明星聯(lián)袂代言，成為團(tuán)購行業(yè)首個邀請明星代言的網(wǎng)站。同時在央視、衛(wèi)視、分眾傳媒、全國主要城市地鐵、航機(jī)媒體、各大網(wǎng)站等進(jìn)行策略性的品牌推廣。

　　應(yīng)該說短時間內(nèi)，這種狂轟濫炸的廣告效應(yīng)還是不錯的。根據(jù)團(tuán)寶網(wǎng)內(nèi)部的一份營業(yè)額統(tǒng)計(jì)表顯示，2011年4月，團(tuán)寶網(wǎng)的營收接近2500萬元。此時，嘗到甜頭的任春雷對這一數(shù)字并不滿意，他給團(tuán)寶網(wǎng)定下的任務(wù)是一個月5000萬元。于是，團(tuán)寶網(wǎng)又加大了廣告投入力度。

　　但是，實(shí)際結(jié)果卻不如任春雷預(yù)期。Alexa數(shù)據(jù)顯示，去年12月中旬開始，團(tuán)寶流量急劇下跌，跌幅超70%。艾瑞咨詢IUT的監(jiān)測數(shù)據(jù)也顯示，2011年12月團(tuán)寶網(wǎng)網(wǎng)站的日均UV數(shù)據(jù)已由4至5月的最高值下降到1/4左右的水平。

　　團(tuán)寶網(wǎng)內(nèi)部人士透露，流量大跌，很大程度上是公司早期大量投放廣告到期，卻沒培養(yǎng)多少忠誠用戶。團(tuán)寶網(wǎng)完全是“賠本賺吆喝”。團(tuán)寶網(wǎng)一位離職員工說，去年上半年，公司鼓勵員工多接單，不少項(xiàng)目自己倒貼錢賣，以求打出名氣，做大流水，連商家都納悶團(tuán)寶網(wǎng)咋賺錢。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)“將規(guī)模做到第一，便可上市，上市后便能解決一切問題”的定律在團(tuán)購業(yè)似乎并不奏效。

　　團(tuán)購行業(yè)自身造血能力不強(qiáng)，凈利潤很低已是不爭的事實(shí)，而為了擴(kuò)大規(guī)模、搶市場，倒貼錢賺吆喝，最終只能帶來交易量，而無法盈利。但業(yè)內(nèi)人士指出，團(tuán)購網(wǎng)站能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。因?yàn)槿绻麤]有資本的持續(xù)支持，網(wǎng)站的死亡概率就會很大。團(tuán)寶網(wǎng)便是一例。
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　　資本遇冷斧底抽薪

　　資本遇冷是導(dǎo)致團(tuán)寶網(wǎng)無以為繼的另一重要原因。

　　據(jù)已公開的資料顯示，團(tuán)寶網(wǎng)于2010年4月完成A輪220萬美元融資;2010年12月完成B輪2至3億元人民幣融資。2011年2月29日，任春雷證實(shí)正與風(fēng)投洽談C輪融資，同年8月，任春雷在互聯(lián)網(wǎng)大會期間表示，團(tuán)寶網(wǎng)C輪融資將在幾十天內(nèi)公布。但團(tuán)寶網(wǎng)近段時間資金鏈斷裂已足以說明，C輪融資仍未果。

　　在融到前兩輪資金時，任春雷相信團(tuán)購網(wǎng)站如此之火，融資并不是問題，因而采取了“激進(jìn)”的發(fā)展方式。當(dāng)時他更不會想到，如今團(tuán)寶卻因?yàn)槿诓坏劫Y金而幾乎倒下。

　　早在2011年年中，資本市場便對團(tuán)購行業(yè)顯現(xiàn)謹(jǐn)慎。金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎稱，現(xiàn)在團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)很難拿到資金了，并且，資本市場開始要求團(tuán)購網(wǎng)站盈利。這意味著，在資本遇冷的這段時間，如果哪家企業(yè)把錢燒光的話，就不會很容易再獲得投資了。

　　意識到這一點(diǎn)的美團(tuán)、高鵬、窩窩等網(wǎng)站或減少城市站點(diǎn)，或開始裁員。但團(tuán)寶網(wǎng)并沒有開始采取“緊縮”的策略，反而想借助廣告效應(yīng)來推高流量，趁機(jī)做大。還不斷招兵買馬，但大量員工招聘進(jìn)來之后，不僅人均的流水并沒有提高，毛利反而下降了許多。養(yǎng)著這么多的員工，給團(tuán)寶網(wǎng)帶來了不小的壓力。

　　在管理上，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，團(tuán)寶在管理上的混亂、不規(guī)范尤為突出，這也是導(dǎo)致團(tuán)寶網(wǎng)潰敗的原因之一。該人士稱在向外人吆喝的過程中，團(tuán)寶網(wǎng)并沒有練好內(nèi)功，是“自己淘汰了自己”。

　　團(tuán)寶網(wǎng)在規(guī)模擴(kuò)張期，每個管理人員都花費(fèi)大量時間在人員招聘、帶新人上。許多人在業(yè)務(wù)拓展及內(nèi)部管理上有些力不從心。原團(tuán)寶網(wǎng)某員工透露，由于是創(chuàng)業(yè)公司，團(tuán)寶網(wǎng)的管理并不成熟，特別是人員規(guī)模超過2000人時，許多高管對規(guī)模員工的管理并無經(jīng)驗(yàn)。而且，公司的大小事項(xiàng)全都由任春雷與妻子何曉玲直接拍板，是名副其實(shí)的“夫妻店”，沒有建立一套行之有效的管理體系。該員工舉例說，任春雷本人突發(fā)奇想要增加團(tuán)寶網(wǎng)的某項(xiàng)功能，他通常直接越級找到一線技術(shù)員工，在不過測試的情況下直接上線，如果感覺不好，又連夜安排技術(shù)人員撤掉。因此，公司完全沒有走流程、走程序的概念，更加無從建立一套有效的管理體系。

　　而資本的冬天讓任春雷無法在短期內(nèi)找到“救命錢”來給團(tuán)寶補(bǔ)血。在沒有后續(xù)資金入賬的情況下，每個月就靠著10%的毛利以及之前的“余糧”來維持員工工資及公司的運(yùn)營支出。就這樣，熬了幾個月的團(tuán)寶網(wǎng)，還是無可奈何地等來了資金鏈斷裂的命運(yùn)。

　　任春雷在微博上稱新一輪融資已有眉目，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果新一輪融資順利到位，團(tuán)寶網(wǎng)可能會僥幸渡過這一難關(guān)，但未來如果仍然持續(xù)以往的打法顯然不會走出陰霾。

　　失敗的轉(zhuǎn)型

　　對于團(tuán)寶網(wǎng)沒落的原因，很多員工將之歸因于“轉(zhuǎn)型失敗”。

　　面對團(tuán)購行業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的現(xiàn)象，團(tuán)寶網(wǎng)實(shí)際上一直在尋求差異化。但從結(jié)果來看，這些創(chuàng)新收效甚微，有些甚至還是“搬起石頭砸自己的腳”。2011年9月28日，團(tuán)寶網(wǎng)推出效仿德國的Swoopo.com(死巫婆拍賣網(wǎng))競拍模式的“財(cái)迷老道”網(wǎng)，即團(tuán)寶網(wǎng)推出一個商品，每個會員都可以參與競價(jià)，價(jià)高者得，但是參與者需充值繳納一定費(fèi)用。

　　團(tuán)寶網(wǎng)首次將團(tuán)購和競拍合在一起，再加上首批拍品為iPod、iPhone4、iPad2等時下的熱門商品，因此財(cái)迷老道一開通，還是獲得了不少消費(fèi)者和媒體的關(guān)注。

　　但是，后來的結(jié)果證明，這一活動不僅不賺錢，甚至連用戶的眼球都沒有賺著。財(cái)迷老道網(wǎng)的員工透露，這個模式起初還是比較成功的，之前每天的收入有近5萬元，但公司的服務(wù)跟不上，比如發(fā)貨不及時、服務(wù)器維護(hù)不當(dāng)。今年1月6日以后，連1000元的收入都沒有了。許多會員都不再充值，到后來，公司直接欺詐網(wǎng)民，用程序自動出價(jià)。好好的一個業(yè)務(wù)白白給毀了。

　　針對流量下滑，任春雷曾經(jīng)做過一次變革，將團(tuán)購項(xiàng)目3天結(jié)束改為長期在線、永不結(jié)束。這讓團(tuán)購項(xiàng)目太多，每個項(xiàng)目能夠在首頁上展示的機(jī)會大大減少了。并且，那些好的項(xiàng)目無法得到充分的展現(xiàn)，這讓用戶的體驗(yàn)大幅下降，營業(yè)額也大幅下滑。

　　如今，任春雷又通過微博重提轉(zhuǎn)型，他表示，團(tuán)寶網(wǎng)“將全面推行新業(yè)務(wù)，為消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，為商家提供最大的客流和現(xiàn)金流”。但如何轉(zhuǎn)?上游的商家、消費(fèi)者以及投資者是否買賬?團(tuán)寶網(wǎng)是否能夠避免轉(zhuǎn)型的又一次失敗，將決定團(tuán)寶還能跑多久。
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　　2012年還會有更多的“團(tuán)跑跑”

　　一年前“千團(tuán)大戰(zhàn)”酣暢激戰(zhàn)的情景仿佛還在眼前，這種“看上去很美”、一面市便被廣泛復(fù)制的模式，如今卻遭遇春寒料峭，大面積裁員、資金鏈斷裂等負(fù)面消息不絕于耳。團(tuán)購行業(yè)的泡沫正在逐漸告破。資本市場的冷淡，更加快了團(tuán)購行業(yè)的洗牌。

　　團(tuán)購這一電子商務(wù)模式究竟有多大成功的可能性，現(xiàn)在還不好下定論，但可以肯定的是，如果不解決盈利模式的問題，國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站都不會好過。

　　有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年，在全美530家團(tuán)購網(wǎng)站中，有將近1/3(170家)已經(jīng)關(guān)閉或被出售，不僅是一些中小規(guī)模網(wǎng)站，就連Facebook等希望利用自身龐大用戶群推廣團(tuán)購業(yè)務(wù)的企業(yè)，也已經(jīng)撤出了這一市場。

　　有團(tuán)購鼻祖之稱的美國最大團(tuán)購網(wǎng)站Groupon(進(jìn)入中國后稱“高朋”)也處于低迷狀態(tài)。2月9日，Groupon上市后的首份財(cái)報(bào)顯示，去年第四季度凈虧損達(dá)4270萬美元，合每股虧損8美分。這讓投資者感到意外，與他們之前預(yù)期的每股盈利3美分相差甚遠(yuǎn)。

　　行業(yè)加速洗牌

　　“團(tuán)寶網(wǎng)的事件只是個開始。”在易觀國際分析師陳壽送看來，2012年注定是團(tuán)購企業(yè)艱難的一年。“更多團(tuán)購企業(yè)的資金鏈問題會逐一暴露出來。同時，業(yè)務(wù)增長的萎縮也將顯現(xiàn)。”

　　美團(tuán)網(wǎng)副總裁王慧文也指出，今年團(tuán)購洗牌還會加速進(jìn)行，將會逐漸淘汰一些服務(wù)能力及成本控制能力差的公司，99.9%的團(tuán)購網(wǎng)站都會死掉。

　　王慧文坦言，在團(tuán)購行業(yè)的第一階段，大家燒錢燒得太猛了，所以淘汰速度也比其他行業(yè)快很多，而且隨著市場集中度不斷提高，馬太效應(yīng)會越來越明顯。去年三四季度到現(xiàn)在，國內(nèi)團(tuán)購行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一波倒閉潮，王慧文認(rèn)為這是正常的行業(yè)洗牌過程。

　　事實(shí)也是如此，多位團(tuán)購行業(yè)的合作商家表示，不僅是團(tuán)寶網(wǎng)欠款，而且現(xiàn)在排名前3的團(tuán)購網(wǎng)站也在拖欠商家的貨款，資金鏈也開始緊張。

　　團(tuán)購網(wǎng)站去年在廣告投放方面燒錢的負(fù)面影響將于今年顯露。據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，除團(tuán)寶網(wǎng)投放5.5億元廣告外，各團(tuán)購網(wǎng)站廣告投資如下：拉手網(wǎng)，3至4億元;大眾點(diǎn)評團(tuán)，2至3億元;糯米網(wǎng)，2億元;美團(tuán)網(wǎng)，1.3億元;滿座網(wǎng)，1億元。

　　拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)站急于上市的消息，也從另一個側(cè)面反映了它們資金鏈的緊張。

　　下一步融資能否順利，將決定團(tuán)購網(wǎng)站的存亡。陳壽送表示，2011年業(yè)務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)可能在新一輪融資上有些優(yōu)勢，而那些排名稍微靠后的網(wǎng)站則很難維持。它們的緩解措施是通過裁撤地方分站、裁減員工等方式降低運(yùn)營成本，爭取在持久戰(zhàn)中多撐一段時間，但這治標(biāo)不治本。
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　　三種轉(zhuǎn)型方式

　　業(yè)內(nèi)人士指出，團(tuán)購的傷看起來是資金鏈的問題，實(shí)際上是缺乏盈利模式造成的，屬于內(nèi)傷。資本能讓處于寒冬中的團(tuán)購暫時棲身取暖，卻解決不了盈利這一根本問題。

　　單純依靠傳統(tǒng)團(tuán)購分成收費(fèi)的模式，團(tuán)購網(wǎng)站自身的造血能力明顯不足。而隨著商家與消費(fèi)者對團(tuán)購這一模式的“審美疲勞”，如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型拓展新的增長點(diǎn)，是擺在團(tuán)購網(wǎng)站面前的難題。

　　在這一點(diǎn)上，國內(nèi)幾大領(lǐng)跑企業(yè)已經(jīng)開始嘗試轉(zhuǎn)型。

　　團(tuán)800在每月的例行排查中發(fā)現(xiàn)，有99家團(tuán)購網(wǎng)站在經(jīng)營方向上發(fā)生變化，產(chǎn)品已從本地服務(wù)類轉(zhuǎn)型至實(shí)物類團(tuán)購，這實(shí)際上是把這些團(tuán)購網(wǎng)站的競爭對手轉(zhuǎn)向了B2C網(wǎng)站。拉手網(wǎng)就轉(zhuǎn)向B2C商城。這種轉(zhuǎn)型對現(xiàn)金流有比較高的要求，想要成功運(yùn)作需要相對長期的資金投入，這些投入來自物流建設(shè)方面、品類數(shù)量擴(kuò)大方面等等。

　　轉(zhuǎn)向B2C商城，雖然可以暫時回避線下資源的成本，但面對強(qiáng)大的B2C網(wǎng)站的競爭，要完美轉(zhuǎn)身并非易事。京東商城、天貓等電商企業(yè)幾乎已將多個類別的商品銷售做到了極致。而且，在日益激烈的市場競爭中，傳統(tǒng)網(wǎng)商已將利潤壓得很低。此外，傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站，有著自己的倉儲、物流系統(tǒng)，但團(tuán)購網(wǎng)站轉(zhuǎn)型后就存在真空地帶，難以保證服務(wù)質(zhì)量。DCCI分析師洪源表示，中小團(tuán)購網(wǎng)站的生存空間更狹窄，除非各轉(zhuǎn)型團(tuán)購網(wǎng)站能成功轉(zhuǎn)型為有實(shí)力的B2C，否則做實(shí)物并不能解決其生存困境，只是拖延了其死亡時間。

　　美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評網(wǎng)則深耕本地化團(tuán)購服務(wù)，努力創(chuàng)新服務(wù)模式。這種轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢是成本相對可控，所經(jīng)營的產(chǎn)品多為生活服務(wù)類(如餐飲、娛樂、健身、美容等)，沒有物流方面的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)壓力。其核心競爭力在于對商戶資源的掌握和創(chuàng)新能力。

　　而深耕細(xì)分行業(yè)是中小團(tuán)購網(wǎng)站更好的出路。團(tuán)800聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛指出，很多中小團(tuán)購網(wǎng)站存活的方式就是利用了垂直分類的方法，不再奢求把餐飲、美食、娛樂、生活服務(wù)全部打包，都涉及。而是挑其中的某一個非常小的品類，將專業(yè)的能量壓在一條窄的行業(yè)上，從而獲得一定的保護(hù)，有資源的壁壘。而大型團(tuán)購站恰恰因?yàn)樗牧髁烤薮?，它很難精細(xì)化的去服務(wù)某一個特定的品類。中科院研究生院管理學(xué)院副院長呂本富也指出，國內(nèi)的綜合團(tuán)購網(wǎng)站大概不會超過5家，垂直類的細(xì)分團(tuán)購網(wǎng)站每個小行業(yè)最多就3家，如果排不到前幾名，就趕緊關(guān)停另轉(zhuǎn)。

　　不過，無論哪種方式，最根本的突圍方式還是服務(wù)。團(tuán)購模式的核心在于為商家和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，相比商家，消費(fèi)者是最終為團(tuán)購買單的人，在團(tuán)購產(chǎn)業(yè)鏈中最先付出成本，風(fēng)險(xiǎn)最大，也最弱勢。因此，團(tuán)購網(wǎng)站的服務(wù)水平是否讓消費(fèi)者滿意決定了其未來能否持續(xù)發(fā)展。

　　下沉二三線城市并非易事

　　在一線城市，隨著千團(tuán)大戰(zhàn)的進(jìn)行與消費(fèi)者的審美疲勞，市場基本已經(jīng)飽和。為了尋求新的增長點(diǎn)，團(tuán)購巨頭們又將戰(zhàn)火蔓延到了二、三線城市。2011年，美團(tuán)網(wǎng)的CEO王興便將“下沉”作為這一年最重要的事之一。這一下沉為美團(tuán)的銷售額帶來了近半的貢獻(xiàn)。

　　按理來說，團(tuán)購無物流、輕資產(chǎn)，可以快速下沉到二、三線城市，但不同地域風(fēng)習(xí)不同，團(tuán)購網(wǎng)站要同時在多地實(shí)現(xiàn)本地化并不易。有業(yè)內(nèi)人士指出，中國適合做團(tuán)購的城市，必須是白領(lǐng)居多、第三產(chǎn)業(yè)足夠發(fā)展的城市，而且要有龐大的服務(wù)業(yè)商戶，但這樣的城市在中國不超過50個。

　　王興認(rèn)為，團(tuán)購究竟在哪些城市能火，與當(dāng)?shù)氐腉DP和CPI沒有必然聯(lián)系，與地域觀念的開放程度也沒有太大關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的本土化程度往往才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

　　不過，他們進(jìn)入二、三線城市，第一單大都是貼錢去培養(yǎng)客戶。而且尋找合作商戶，需要費(fèi)不小的勁，效果還往往不好。王興表示時刻做好撤退的準(zhǔn)備，對一些有困難的城市，不會盲目鼓勵。

　　在一、二線城市如火如荼的團(tuán)購，在地方城市空間究竟能有多大?一位曾在北京創(chuàng)業(yè)的人士曾想過回老家做團(tuán)購，但經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：當(dāng)?shù)厝丝诩s200來萬，網(wǎng)民不到100萬，而其中敢于嘗試團(tuán)購這種形式的只有1/10，愿意在互聯(lián)網(wǎng)上使用支付工具的又要打個折扣，這樣算下來，當(dāng)?shù)氐氖袌鲋荒莛B(yǎng)得活自己和團(tuán)隊(duì)。