小企業(yè)如何消除“成長的煩惱”

近一段時間中國企業(yè)出現(xiàn)了不小的問題，民工返鄉(xiāng)潮、出口疲軟等等問題正在吞噬著中國的中下企業(yè)，中國企業(yè)面臨著又一次“成長的煩惱”。政府也在加緊出臺系列政策來拯救中小企業(yè)，尤其是給與小微企業(yè)的扶持力度也在增加。如果度過小企業(yè)的“成長的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動世界的經(jīng)營者》中對于小企業(yè)避免“成長的煩惱”的建言。

企業(yè)成長是對企業(yè)的獎勵，也應(yīng)該是喜悅的源泉。然而對于眾多中小型企業(yè)來說，成長卻變成了一場噩夢。企業(yè)看似在快速成長并盈利，其實已經(jīng)失控，并陷入嚴(yán)重的危機(jī)。

即便企業(yè)能夠幸免于難(很多企業(yè)沒有這么幸運(yùn))，往往也喪失了早期的成長潛力，停滯不前。最好的情況是企業(yè)能夠恢復(fù)過來并繼續(xù)走向成功，但已經(jīng)傷痕累累。

我總結(jié)出了五個原則，可以令中小型企業(yè)在成長過程中不至于失控，并且免遭極端痛苦的“成長的煩惱”。

第一，成長需要投資。它會耗盡一個企業(yè)的財務(wù)資源。如果企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業(yè)走向枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤只是第二位的。實際上，對于一個快速成長的企業(yè)來說，利潤只是會計上的一種錯覺，它應(yīng)該被視為應(yīng)急儲備金。

第二，成長中的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，應(yīng)該提前至少兩年，最好是三年，就準(zhǔn)備好所需的財務(wù)結(jié)構(gòu)和資源，并且一直繼續(xù)籌集資金以維持其發(fā)展。

一個企業(yè)所需要的資金并不總是與銷售額同比增長。有些領(lǐng)域需要的資金較多，有些領(lǐng)域需要的資金較少，其數(shù)額可能完全不成比例。例如，應(yīng)收款項的增長速度可能是銷售額的兩倍，但是當(dāng)銷售額翻番時，應(yīng)收款項可能只增長了一半甚至不到一半。這個規(guī)律適用于所有領(lǐng)域，包括：機(jī)械設(shè)備制造業(yè);物流配送，例如倉庫或運(yùn)輸船隊;對技術(shù)服務(wù)或材料存貨的投資等。

因此，在企業(yè)快速發(fā)展期間，資金結(jié)構(gòu)需要不斷進(jìn)行調(diào)整。否則，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就會變得不合適，并制約企業(yè)的發(fā)展。如果今天就把明天的財務(wù)需求和財務(wù)結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備好，也就是說提前幾年做好準(zhǔn)備，一個健全的企業(yè)幾乎總能獲得它所需要的資源，規(guī)模適度，形式恰當(dāng)——無論是資產(chǎn)凈值、長期負(fù)債、中期票據(jù)，還是短期商業(yè)信用。

一個企業(yè)如果等到它需要新的資金時才去融資，恐怕已經(jīng)來不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價一定非常高昂。

對于成長中的企業(yè)，其財務(wù)規(guī)劃不需要非常詳細(xì)，事實上也很難做到非常詳細(xì)。但規(guī)劃必須是及時的，這就意味著在實際需要產(chǎn)生之前未雨綢繆。我們首先應(yīng)該認(rèn)識到：成長是定性的，要隨之改變財務(wù)需要和財務(wù)結(jié)構(gòu)。成長并不僅僅是“增多”，它還會創(chuàng)造出新的、不同的東西。

第三，為了在成長過程中避免遭遇成長危機(jī)，一個企業(yè)還需要預(yù)測未來的信息需要。企業(yè)成長過程中所需要的數(shù)據(jù)資料絕不僅僅限于會計報表上所體現(xiàn)的那些，還包括企業(yè)之外的數(shù)據(jù)，尤其是市場方面的數(shù)據(jù)資料。

我清楚地記得一個消費(fèi)品行業(yè)的小公司，它有一個非常成功的創(chuàng)新產(chǎn)品系列，每年的銷售增長率達(dá)到10%~15%。

有一年公司宣布產(chǎn)品大漲價，但是在當(dāng)年的剩余時間，它仍然以原價格向當(dāng)時的分銷商供貨。那一年銷售額增長了一半。但是，次年年初銷售額突然直線下滑。6個月后，銷售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進(jìn)行清算。

實際上，除了數(shù)據(jù)匱乏，什么問題都沒有。終端消費(fèi)者仍然在以10%~15%的增長速度持續(xù)購買，但是分銷商預(yù)計到了此次漲價，因此囤積了大量商品，并隱瞞新的訂單，直到把庫存銷售完畢。

然而，公司中沒有人意識到這一點(diǎn)，因為每個人都錯誤地把銷售定義為交付分銷商——這是法律上和會計上的定義，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的定義(順便說一句，通常也是錯誤的定義)。一個最簡單的消費(fèi)者購買行為抽樣調(diào)查——例如每個月對1%的分銷商進(jìn)行實際銷售抽樣——就可以讓公司知道發(fā)生了什么事情，應(yīng)該采取什么措施。

但是，熟悉成長中的小企業(yè)的人都知道，這種缺乏數(shù)據(jù)資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長的中小型企業(yè)需要捫心自問：“為了真正掌控企業(yè)、知道我們的企業(yè)究竟發(fā)生了什么事情，我們需要額外了解什么信息?企業(yè)的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失之前，企業(yè)必須完善此類信息。

第四，希望獲得成長的中小型企業(yè)必須專注于技術(shù)、產(chǎn)品和市場，避免分散精力。舉例來說，一家制造商每年在其本國市場(美國)的銷售額是1200萬美元——五年前只有300萬美元。然后它開始了國際化經(jīng)營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經(jīng)過五年的努力，這些合資經(jīng)營項目的銷售額達(dá)到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠(yuǎn)奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。

要么開發(fā)出自己的“主打產(chǎn)品線”或者“標(biāo)志性產(chǎn)品”，要么相反，在把公司產(chǎn)品送到折扣店以爭取“在大眾市場中占有一席之地”的嘗試失敗后，采取“流行的低價路線”。

企業(yè)成長需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專注于能產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)域。它還要求人們愿意放棄徒勞無功的領(lǐng)域，無論這個領(lǐng)域在企業(yè)剛涉足時看起來多么有前景。

第五，中小型企業(yè)通常負(fù)擔(dān)不起頂級管理的費(fèi)用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準(zhǔn)備，因為這是企業(yè)成長起來后所必需的。小的成長型企業(yè)通常都是從一兩個人的創(chuàng)意起步的，這些企業(yè)家通常都非常有遠(yuǎn)見、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點(diǎn)。

舉例來說，有一家公司的創(chuàng)始人具有優(yōu)秀的產(chǎn)品想象力、卓越的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和推廣能力，他憑借自己的能力建立起了一個快速發(fā)展、極其成功的小企業(yè)。但是這樣的人通常缺乏財務(wù)觀念，容易成為孤家寡人，喜怒無常，不善于與人交往。

如果他責(zé)任心很強(qiáng)，那么他幾乎肯定會扼殺企業(yè)。他會強(qiáng)迫自己去做財務(wù)以及其他自己無法勝任的工作，在自己不擅長的事情上面浪費(fèi)了太多時間，結(jié)果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之后，當(dāng)成長危機(jī)來臨時，這樣的企業(yè)通常將不復(fù)存在，因為它早已喪失了當(dāng)初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢。

一個常見的誤區(qū)是，經(jīng)營者漠視人事、財務(wù)或分銷等業(yè)務(wù)，而醉心于產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和推廣。

三四年之后，他的企業(yè)也會陷入危機(jī)。當(dāng)然這樣的企業(yè)還有咸魚翻身的機(jī)會，至少它有適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并且市場定位正確。但也有可能永遠(yuǎn)停滯不前，企業(yè)所有人可能無力控制大局，在營救企業(yè)的行動中被拋棄。

中小型企業(yè)要想成長，需要問自己以下問題：“在這個企業(yè)中，什么是關(guān)鍵性工作(人力和財務(wù)通常在每個企業(yè)中都是關(guān)鍵性工作，但這不是僅有的兩項)?”高層領(lǐng)導(dǎo)者要問：“哪些關(guān)鍵性工作適合由高層領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任?哪些同事可以在目前職能的基礎(chǔ)上再分擔(dān)一些當(dāng)前管理者不適合擔(dān)任的關(guān)鍵性工作?”

接下來就是把特定的關(guān)鍵性工作分配給這些人，分配工作時最好采用不公開的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢。五年之后，當(dāng)企業(yè)成長起來時，它也就擁有了所需要的高層管理團(tuán)隊。但是要塑造這樣一個團(tuán)隊需要五年左右的時間，這項工作如果不提前做，企業(yè)就不可能成長并持續(xù)壯大，它會被成長必然產(chǎn)生的額外負(fù)擔(dān)壓垮。

要應(yīng)付中小型企業(yè)的成長危機(jī)，即便不是絕無可能，也是非常困難的。但是要預(yù)防這樣的危機(jī)卻非常容易，并且生死攸關(guān)。