生之傳承：老字號(hào)要守望更要先行

編輯/賀文 撰文/石玉

交接的不僅僅是權(quán)力

老字號(hào)要守望更要先行

傳統(tǒng)行當(dāng)不改良不成活

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的交接成功與否，往往能決定企業(yè)的生死，尤其是那些有著強(qiáng)烈創(chuàng)始人印記的公司。不管是像微軟(微博)、蘋果、聯(lián)想這樣的公眾公司，還是像李錦記、李嘉誠(chéng)這樣世代相傳的家族企業(yè)，或者是創(chuàng)維(微博)等一批改革開放30年以來最先受益的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的交接棒，就跟賽場(chǎng)上的接力跑一樣，交出去的不僅僅是權(quán)力。

就像基業(yè)長(zhǎng)青是許多企業(yè)追求的目標(biāo)一樣，老字號(hào)、老行當(dāng)如何在歷經(jīng)百年后，常變常新、煥發(fā)生機(jī)，是它們對(duì)于傳承的詮釋。

生死一棒 交接的不僅僅是權(quán)力

中國(guó)正在迎來第一波民營(yíng)企業(yè)交接班的浪潮。從“創(chuàng)一代”到“富二代”的交接班，將完成中國(guó)商業(yè)歷史上從未真正有過的代際傳承和階層變遷的使命。

“富一代”是改革開放30年以來的最先受益者，未來5～10年將是中國(guó)企業(yè)交接班的高峰期。

財(cái)富的傳承是容易的，然而在任何國(guó)家，企業(yè)家都是一種稀缺的資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的交接班，往往能決定企業(yè)的生死。

事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)交接班是一個(gè)自然過程，也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)過程和法律過程。在發(fā)達(dá)國(guó)家，這一過程延續(xù)了數(shù)百年，數(shù)十代人。日本最長(zhǎng)壽的家族企業(yè)有1400多年的歷史，但是在中國(guó)，這一過程中斷了60年，現(xiàn)在是第一次。

從2003年開始，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)界和媒體圈就開始大規(guī)模關(guān)注企業(yè)接班人的話題，甚至認(rèn)為這一問題將影響到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和運(yùn)行。近來更有一份調(diào)查稱有82%的民企二代不愿意接班或者非主動(dòng)接班。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正好處于一個(gè)升級(jí)換代的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。許多中國(guó)第一代企業(yè)家都面臨這個(gè)問題：他們起步于低端的制造業(yè)，而他們的子女所處的卻是一個(gè)力爭(zhēng)走向價(jià)值鏈上游的中國(guó)。

靠繼承財(cái)富而上位的“富二代”，他們從父輩們手中接過的不僅僅是商業(yè)帝國(guó)的資產(chǎn)、至高無上的權(quán)力，他們的接班將完成中國(guó)商業(yè)歷史上從未真正有過的代際傳承和階層變遷的使命。

血緣的傳承 是紐帶，不是桎梏

在中國(guó)，我們很困惑地看到或聽到，眾多的所謂“管理學(xué)家”或財(cái)經(jīng)領(lǐng)域的名編名記，一邊在贊揚(yáng)著近幾十年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的恢弘業(yè)績(jī)，一邊卻又僅僅因?yàn)榧易迤髽I(yè)這種體制一個(gè)勁兒地唱衰民營(yíng)經(jīng)濟(jì)。

直到今日，家族企業(yè)依然在全球范圍內(nèi)占據(jù)著極為重要的經(jīng)濟(jì)地位，發(fā)揮著極其重要的作用。世界范圍內(nèi)70%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，全球500強(qiáng)里面有40%以上的企業(yè)為家族所有或經(jīng)營(yíng)；雖然有70%的家族企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)傳承，但是仍有以日本“金剛組”為代表的、傳承1000多年的企業(yè)，而全球最大企業(yè)雇主沃爾瑪，就是典型的家族企業(yè)。如果不是在家族的血緣紐帶下，早期的創(chuàng)業(yè)者齊心協(xié)力，共同奠定了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，就不可能保證企業(yè)早期的快速發(fā)展。

家族企業(yè)的核心就是“家”，無論哪個(gè)國(guó)家的家族企業(yè)都是如此。只是因?yàn)閭鹘y(tǒng)文化的特性不同，“家”對(duì)于中國(guó)人有更為特殊的意義，家是中國(guó)人生活、事業(yè)中最重要的紐帶，幾千年皆如此，并形成了獨(dú)特的“家文化”，只是從這個(gè)角度而言，中國(guó)家族企業(yè)所面臨的問題，可能比其他文化背景下的企業(yè)更為復(fù)雜一些。

誠(chéng)然，我們可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江遠(yuǎn)東皮革公司的“皮革大王”王敏被父母兄妹綁架后送入精神病院；香港新鴻基集團(tuán)，老母親帶著老二、老三與老大激烈對(duì)抗，以致老大不惜捅出公司機(jī)密，致使老二、老三被捕入獄，整個(gè)公司很快就不再由郭家人掌控。

但是，積極的例子也不少。劉永好家族多年前為了避免家族制的弊端，就平和地對(duì)家族股權(quán)進(jìn)行了分割，如今幾兄弟各自做著自己所喜歡的事情。而方太集團(tuán)的“三三制”，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企業(yè)接班的明星。

中國(guó)大陸的世界級(jí)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)(微博)，創(chuàng)始人柳傳志在集團(tuán)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，卻始終無法為自己找到一個(gè)能同樣全面掌控企業(yè)的人，還發(fā)生過倪光南、孫宏斌事件，最后當(dāng)事人或反目成仇，或鋃鐺入獄。于是，歷時(shí)多年，先后將聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)切割成三塊，分別交給楊元慶、郭為(微博)和朱立南。

與柳傳志“心有靈犀”的是亞洲首富李嘉誠(chéng)，在前不久剛剛結(jié)束的家族財(cái)產(chǎn)分割中，老先生很巧妙地把財(cái)產(chǎn)和機(jī)會(huì)分給了兩個(gè)兒子。

事實(shí)上，家族制并不是決定企業(yè)能否永續(xù)的因素，在化工和制藥領(lǐng)域知名的默克集團(tuán)，實(shí)際上是一家擁有300多年歷史的家族企業(yè)。默克集團(tuán)已經(jīng)在德國(guó)法蘭克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成員并不親自參與默克集團(tuán)的日常管理，而是通過家族會(huì)議形式選出4名家族成員代表在上市公司的監(jiān)事會(huì)中，代表150名家族成員參與公司管理。

而曾經(jīng)與通用電子齊名的西屋電子，因?yàn)?0年間任用CEO不當(dāng)，后來落得被曾經(jīng)的下屬企業(yè)西南貝爾收購的命運(yùn)。

西方家族式企業(yè)的壽命和競(jìng)爭(zhēng)力都遠(yuǎn)高于其他類型企業(yè)，美國(guó)家族式企業(yè)雇傭了60%的就業(yè)者、創(chuàng)造了全美GDP總量的一半。無論經(jīng)營(yíng)與管理，家族企業(yè)都比那些談不上血脈相承的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌；按10年平均值計(jì)算，美國(guó)家族企業(yè)的股票投資回報(bào)率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報(bào)率則只有11.2%；在資產(chǎn)回報(bào)率、年度收入增幅兩項(xiàng)重要指標(biāo)當(dāng)中，家族企業(yè)分別達(dá)到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%。

劉永好說過一句實(shí)在話：“無論任何制度，適合企業(yè)自身情況的才是最好的。”即便是大力推動(dòng)革除家族制弊端的他，現(xiàn)在也安排女兒劉暢逐漸接班。

所以，家族制并不是魔咒，更不應(yīng)該被一味抹黑，重要的是家族制企業(yè)的管理體制選擇和設(shè)計(jì)。

方太集團(tuán)的“三三制”，把茅理翔(圖左)、茅忠群(圖右)父子捧成了家族企業(yè)接班的明星。

家族與企業(yè) 適當(dāng)?shù)木嚯x產(chǎn)生美

成功的家族企業(yè)毫不例外都有一個(gè)偉大的創(chuàng)造者，這個(gè)創(chuàng)造者不僅是企業(yè)的決策者，也是絕對(duì)的精神領(lǐng)袖。這種至高無上的權(quán)力，往往使他們?nèi)狈ψ允『妥月删瘛?/p>

但一個(gè)企業(yè)是否真正成功，取決于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人離去后企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。否則企業(yè)無論曾經(jīng)多輝煌，都不足為人所道。

中國(guó)的第一代民營(yíng)企業(yè)家之所以獲得成功，在自己本身的強(qiáng)大能力之外，也有很多時(shí)勢(shì)因素，然而在市場(chǎng)和法制日漸規(guī)范的今天，能確保“富一代”成功的很多因素現(xiàn)在已經(jīng)逐漸消失，即便已經(jīng)坐擁巨額資產(chǎn)的企業(yè)也將面臨市場(chǎng)的公平檢驗(yàn)。這種時(shí)候，很多沒有與時(shí)俱進(jìn)的第一代企業(yè)家就會(huì)充滿了無力感，即便是與時(shí)俱進(jìn)的，這時(shí)也會(huì)拘于學(xué)識(shí)和經(jīng)歷的因素，“二代”接班的問題或者是職業(yè)經(jīng)理人引入的碰撞與融合，這個(gè)時(shí)候就是一個(gè)必須面對(duì)的嚴(yán)肅現(xiàn)實(shí)。

企業(yè)和財(cái)富的重要轉(zhuǎn)折之際，把希望寄托在自己的子輩身上，是常人基本都會(huì)做的選擇，尤其是中國(guó)還沒有巨額遺產(chǎn)稅的制約。然而，子輩能不能接得上、愿不愿意接就是一個(gè)關(guān)鍵了。

可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接這兩個(gè)焦點(diǎn)，在李嘉誠(chéng)先生的兩個(gè)孩子身上都得到了集中體現(xiàn)。

李嘉誠(chéng)先生一直對(duì)大兒子李澤鉅更為看重，很早就讓大兒子進(jìn)入公司系統(tǒng)內(nèi)部并從基層做起，于是大兒子對(duì)于公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的熟悉和掌控能力得到了很好的歷練，自然可以順利接下老先生的衣缽。

但是“反叛公子”李澤楷從小就對(duì)家里的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不感興趣，一直在追求著領(lǐng)先的科技與經(jīng)濟(jì)模式，但他也絕對(duì)不是一個(gè)敗家子，在自己創(chuàng)業(yè)的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐漸獲得了父親在業(yè)務(wù)上的支持。

于是我們看到，及至老先生分家產(chǎn)時(shí)，盡管把家里的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全部給了大兒子，但是對(duì)小兒子也沒有太過于菲薄。兩個(gè)兒子也都欣然接受。

與李嘉誠(chéng)先生形成鮮明對(duì)比的是霍氏家族，由于霍英東先生并沒有在這方面有明確的界限，僅僅只是指定了遺產(chǎn)的執(zhí)行人，幾個(gè)孩子似乎都可以享受著家族企業(yè)的紅利，于是幾兄弟開始鬧起了爭(zhēng)產(chǎn)風(fēng)波。

中國(guó)是一個(gè)家文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國(guó)度，因此，根植于“家”文化基礎(chǔ)上的中國(guó)企業(yè)深受家文化的影響，都普遍帶著“家族主義”傾向。家族企業(yè)若想長(zhǎng)青，必須高度重視理性的對(duì)話與溝通，需要構(gòu)建對(duì)于家族成員的管理規(guī)則，也需要重視家族與企業(yè)的對(duì)接與距離。

家務(wù)事是家務(wù)事，企業(yè)事是企業(yè)事，必須明確家族與企業(yè)的對(duì)接方式，厘清家族與企業(yè)之間的距離。隨著家族成員的增長(zhǎng)，不可能所有的家族成員都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一分子，不能讓家族之間的問題，很輕易就影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這就需要建立起家族與企業(yè)的對(duì)接平臺(tái)和對(duì)接機(jī)制，既保證股東意志的執(zhí)行，又保證企業(yè)的活力。

作為全球最大的家族企業(yè)，沃爾瑪集團(tuán)的沃爾頓家族依據(jù)家族成員的興趣及特長(zhǎng)不同，在家族事務(wù)和企業(yè)事務(wù)的管理中各有分工，卻又互相支持。通過召開家族會(huì)議的形式進(jìn)行總體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

李錦記集團(tuán)就是通過家族委員會(huì)的設(shè)置和實(shí)施，處理家族內(nèi)部事宜，協(xié)調(diào)家族成員關(guān)系。家族委員會(huì)作為家族的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)中的股東大會(huì)，承擔(dān)家族治理、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)狀況的監(jiān)督，并且作為家族內(nèi)部溝通和發(fā)展管理平臺(tái)，解決家族事務(wù)的管理協(xié)調(diào)，以及家族成員的管理。

在中國(guó)，由于長(zhǎng)期存在的父系財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。

劉永好(圖左)說過一句實(shí)在話：“無論任何制度，適合企業(yè)自身情況的才是最好的。”即便是大力推動(dòng)革除家族制弊端的他，現(xiàn)在也安排女兒劉暢(圖右)逐漸接班。

子承父業(yè) 是傳承，更是精心孵化

鴻星爾克起步于上世紀(jì)80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到20.77億元。但此時(shí)，年事漸高的吳漢杰面臨權(quán)力交班問題。作為家族企業(yè)，由兩位兒子來繼承他的產(chǎn)業(yè)是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關(guān)鍵。吳漢杰按照最傳統(tǒng)的處理方式進(jìn)行了權(quán)力分配：長(zhǎng)子全權(quán)，次子分管。從正式成立企業(yè)到最后上市的兩次命運(yùn)轉(zhuǎn)型，吳漢杰家族商業(yè)王國(guó)的基礎(chǔ)和他的兩位繼承人休戚相關(guān)，而兄弟倆在兩次企業(yè)轉(zhuǎn)型中，下意識(shí)地扮演了不同的商業(yè)角色：長(zhǎng)子吳榮光主管企業(yè)戰(zhàn)略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等?，F(xiàn)在，長(zhǎng)子吳榮光擔(dān)任集團(tuán)董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔(dān)任集團(tuán)董事兼首席運(yùn)營(yíng)官。

其實(shí)，正如普華永道的調(diào)查，全世界家族企業(yè)的失敗原因，首要就是缺乏繼承計(jì)劃。當(dāng)創(chuàng)始人在世時(shí)，其權(quán)威身份對(duì)家族和企業(yè)仍有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業(yè)所有者進(jìn)入60歲的時(shí)候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)始人設(shè)計(jì)繼承計(jì)劃，意味著他就提早經(jīng)歷一次死亡儀式。就像一位創(chuàng)始人所說的一樣：“制定我的繼承計(jì)劃就像在積極地安排我的葬禮。”

從公司內(nèi)部或家族內(nèi)部選擇接班人，也離不開職業(yè)的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創(chuàng)始人基于“家族主義”把企業(yè)硬性傳給無競(jìng)爭(zhēng)能力或沒有準(zhǔn)備好的繼承者。當(dāng)年王安電腦公司人才濟(jì)濟(jì)，有號(hào)稱王安實(shí)驗(yàn)室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，全球著名的CEO約翰·錢伯斯(John Chambers)就是從王安公司出來的，但王安拘于華人“傳宗接代”的傳統(tǒng)、脫不了華人“家天下”的俗，把公司傳給了自己的兒子，導(dǎo)致一家與IBM(微博)齊名的公司自此衰落。

在中國(guó)，由于長(zhǎng)期存在的父系財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。這種用人機(jī)制上的僵化和人力資源的排他性，是民營(yíng)企業(yè)采用家族式管理模式在進(jìn)一步發(fā)展中遇到的最大阻力。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突發(fā)事件出現(xiàn)，如果用沒有訓(xùn)練有素、沒準(zhǔn)備好的繼承人頂替的話，家族企業(yè)將會(huì)遭到沉重的或毀滅性的打擊。

眾所周知，青春期的富二代，都被打下江山的“富老大”們送到海外求學(xué)，然而一學(xué)數(shù)年少有問津，至于最終學(xué)成歸來的究竟是以錢為肥料“栽培”出來的公子小姐，還是年輕有為、具備“青出于藍(lán)”本質(zhì)的接班人，往往“富一代”就沒有關(guān)心。當(dāng)富二代們都成長(zhǎng)起來后，時(shí)代對(duì)于“江山”的要求也發(fā)生著高強(qiáng)度的變化，競(jìng)爭(zhēng)的殘酷最終取決于智慧的絕殺。而這時(shí)候，即便是“青出于藍(lán)”的富二代，也有可能完全對(duì)父輩的事業(yè)不感興趣。

所以全面的繼承計(jì)劃無論對(duì)家族還是對(duì)企業(yè)都是十分必要的。繼承人培養(yǎng)需要一個(gè)過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營(yíng)而做好準(zhǔn)備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計(jì)劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，而這并非一蹴而就。

繼承候選人有可能在若干年后接管企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，其不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專業(yè)知識(shí)和技能，更應(yīng)具備一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)，一般分為兩個(gè)階段：第一階段，在進(jìn)入企業(yè)前接受學(xué)校的正規(guī)教育，到知名學(xué)府學(xué)習(xí)所必需的基礎(chǔ)知識(shí)、管理知識(shí)、專業(yè)知識(shí)；第二階段，進(jìn)入家族企業(yè)，有的是從企業(yè)的基層做起，有的是從企業(yè)的中層做起，在企業(yè)的實(shí)踐過程中成長(zhǎng)，用自己的業(yè)績(jī)樹立威望，最終接管家族企業(yè)。

在這方面，李嘉誠(chéng)對(duì)于李澤鉅的培養(yǎng)就是成功例子。而劉永好對(duì)于女兒劉暢的培養(yǎng)也是如此，在正式亮相之前，劉暢就已經(jīng)在公司內(nèi)部工作和學(xué)習(xí)了很久，而第一個(gè)職位“新希望集團(tuán)團(tuán)委書記”更是一個(gè)巧妙和沒有壓力的安排。

從公司內(nèi)部或家族內(nèi)部選擇接班人，也離不開職業(yè)的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創(chuàng)始人基于“家族主義”把企業(yè)硬性傳給無競(jìng)爭(zhēng)能力或沒有準(zhǔn)備好的繼承者。

對(duì)組織和個(gè)人的忠誠(chéng)度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉(圖左)算是作為一個(gè)“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍里。

“內(nèi)部培養(yǎng)”接班人 另一種延續(xù)

通常，家族企業(yè)繼任者的選拔有兩個(gè)來源：一是有家族血緣關(guān)系的親人，比如子承父業(yè)；二是外人，即外部繼任，這又包括企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)的培養(yǎng)和外聘“空降兵”兩種方式。

因?yàn)榻唤影鄦栴}唱衰中國(guó)民營(yíng)企業(yè)前景的“管理學(xué)家”和“名編名記”們，大多都會(huì)批判家族企業(yè)兩權(quán)合一的制度嚴(yán)重背離了現(xiàn)代管理制度。他們認(rèn)為，完善的管理制度才是有效激勵(lì)和約束的可靠保證。

如果只是簡(jiǎn)單照搬所謂現(xiàn)代企業(yè)管理模式，似乎這道必答題并不難解，因?yàn)榘凑赵撃Ｊ?，只要?shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，原始股東放權(quán)聘任職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，就可萬事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全穩(wěn)定的法制和較高的社會(huì)道德水準(zhǔn)來保障。

研究表明，在受強(qiáng)烈自我意識(shí)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)界，根據(jù)不平等的“合伙關(guān)系”所制定的權(quán)力分享計(jì)劃絕大多數(shù)行不通：對(duì)組織和個(gè)人的忠誠(chéng)度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉算是作為一個(gè)“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍里。國(guó)美之爭(zhēng)在很大程度上影響了中國(guó)一大批民營(yíng)企業(yè)家的選擇。一番惡斗，陳曉飄然出局，國(guó)美重新回到了黃氏家族的掌控之下，而這場(chǎng)風(fēng)波更是直接影響了國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的交接班安排，創(chuàng)始人們開始更加嚴(yán)厲和挑剔地看待職業(yè)經(jīng)理人。

其實(shí)，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人不失為一個(gè)十分有效和可行的辦法，這樣一方面企業(yè)對(duì)這個(gè)人有一定的認(rèn)識(shí)，另一方面也能培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的感情和事業(yè)心。日本的職業(yè)經(jīng)理人80%都是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，他們對(duì)于企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度。家族企業(yè)的職業(yè)化更多的應(yīng)依靠家族企業(yè)家的職業(yè)化，而不是盲目引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

我們現(xiàn)在談?wù)摻影嗳藛栴}的時(shí)候更多看的是交接的點(diǎn)，而沒有看作是整個(gè)企業(yè)管理方式應(yīng)該滲透在整個(gè)企業(yè)文化里面。數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)80%的CEO都是從公司內(nèi)部提升上去的，美國(guó)商業(yè)暢銷書作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)認(rèn)為，任用內(nèi)部人是成功企業(yè)的關(guān)鍵特征之一，根據(jù)他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在業(yè)績(jī)相對(duì)較差的公司，有30%任用了外部CEO。

我們看到，無論微軟還是蘋果、甚至于沃爾瑪、宜家、麥當(dāng)勞(微博)等等，順利實(shí)現(xiàn)交接，保證了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)傳承的例子，無一不是公司內(nèi)部選人。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的交接班，意味著對(duì)于企業(yè)的深入了解和理解、對(duì)于企業(yè)文化的浸淫，冒然的權(quán)力交接，無論對(duì)于企業(yè)還是個(gè)人，都不是一件好事。

喬布斯在多年前挑選的那位賣水的CEO約翰·斯庫雷，便是一個(gè)出名的失敗案例。而不到五年的時(shí)間內(nèi)，雅虎CEO這個(gè)位置上已經(jīng)坐過五個(gè)人了，可以想像這家公司從上到下經(jīng)歷過的動(dòng)蕩以及員工的士氣低迷、人心惶惶。它哪還有什么心思制定和貫徹長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略呢？當(dāng)一位新的接棒人完全沒有滲透到整個(gè)企業(yè)文化里面，沒有完全去理解這個(gè)企業(yè)，這種為換而換的結(jié)果便可想而知。

李錦記家族第四代傳人李惠森認(rèn)為，引進(jìn)或培養(yǎng)非家族的職業(yè)經(jīng)理人，并非意味著家族對(duì)企業(yè)的放棄，在李錦記家族，他們也不會(huì)強(qiáng)迫孩子們必須回來接班，“如果他們實(shí)在不愿回來，我們的底線是董事長(zhǎng)必須是家族成員，CEO可以外聘。”

而劉永好的新希望集團(tuán)，10年以前就設(shè)立了自己的商學(xué)院，與高校合作，培養(yǎng)自己的中高層干部，著力樹立對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

企業(yè)制度不存在好壞之分，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則。以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)就是好的。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2012年6月11日，美國(guó)舊金山，蘋果公司世界開發(fā)者大會(huì)在當(dāng)?shù)嘏e行。蘋果首席執(zhí)行官蒂姆·庫克作演講。

史蒂夫·喬布斯(右)

喬布斯在多年前挑選的那位賣水的CEO約翰·斯庫雷，便是一個(gè)出名的失敗案例。

蒂姆·庫克(左)

已在蘋果供職14年，無論在語言還是行動(dòng)方面，他都保持著蘋果大多數(shù)特有的企業(yè)文化傳統(tǒng)。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2012年6月18日，美國(guó)洛杉磯，微軟CEO史蒂夫·鮑爾默參加新款平板電腦發(fā)布會(huì)。

比爾·蓋茨 (左)

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人不失為有效和可行的辦法，美國(guó)80%的CEO都是從公司內(nèi)部提升上去的，包括微軟。

史蒂夫·鮑爾默(右)

微軟現(xiàn)在在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下迸發(fā)新的力量，但是當(dāng)年，鮑爾默在微軟內(nèi)部倍受抵制，是蓋茨建議他繼續(xù)學(xué)習(xí)后重返微軟并取得了成功。

那一棒 交接的不僅僅是權(quán)力

一個(gè)完善的接班人計(jì)劃包含著理性、情感以及政治等諸多復(fù)雜的元素。要實(shí)現(xiàn)完美的交接班，企業(yè)決策層必然要面對(duì)很多抉擇……

什么才是最有能力、最有責(zé)任心的接班人？

微軟現(xiàn)在在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下迸發(fā)新的力量，但是當(dāng)年，鮑爾默在微軟內(nèi)部倍受抵制，是蓋茨建議他繼續(xù)學(xué)習(xí)后重返微軟并取得了成功。

而喬布斯在重新執(zhí)掌后聘來的庫克，從進(jìn)入蘋果那天起，就在喬布斯的影響下工作，雖然在喬布斯去世后他表示不會(huì)效仿喬布斯，但庫克已在蘋果供職14年，無論是在語言還是行動(dòng)方面，他都保持著蘋果大多數(shù)特有的企業(yè)文化傳統(tǒng)。而且，他更加務(wù)實(shí)、健談和注重細(xì)節(jié)的特點(diǎn)，對(duì)于“后喬布斯時(shí)代”的蘋果無疑更有作用。

在中國(guó)，接班人問題其實(shí)要解決的是兩個(gè)問題：第一，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度，一代企業(yè)家要留給接班人什么才能保證企業(yè)有續(xù)發(fā)展？第二，在目前大的背景下，一代企業(yè)家要為接班人未來可能面臨的問題提前做好哪些準(zhǔn)備？

其實(shí)無論是家族血脈還是空降特種兵，沒有歷練、知識(shí)、個(gè)性和閱歷這些實(shí)在的積淀，頭上的光環(huán)再炫目，也只能迷一時(shí)的眼睛。這方面，國(guó)內(nèi)近年來被頻頻揭穿的一些“名人”都是這方面的壞典型。

就跟賽場(chǎng)上的接力跑一樣，企業(yè)的交接棒，對(duì)繼任中的企業(yè)而言，還要完成文化的對(duì)接、團(tuán)隊(duì)的對(duì)接、組織變革和制度變遷的對(duì)接，完成這些才能說真正實(shí)現(xiàn)了交接班。

家族企業(yè)“接班時(shí)代”到來

目前創(chuàng)業(yè)第一代大多還扮演著企業(yè)控制人的角色。有33.48%的家族企業(yè)是一、二代同時(shí)參與管理的，這為繼任者提供了一個(gè)適應(yīng)性的磨合期。

二代掌權(quán) 家族第二代任董事長(zhǎng)一覽表

家族企業(yè)能否打破“富不過三代”的魔咒；家族企業(yè)傳承的不僅僅是財(cái)富，更是一種責(zé)任；家族企業(yè)并非是一種落后的企業(yè)形態(tài)；在傳承過程中也是一次轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)會(huì)。

李嘉誠(chéng)分家產(chǎn) 家產(chǎn)易分，威望難傳

編輯/賀文 撰文/賀文

“老超人”沒有跳脫出中國(guó)傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”，這也是香港豪門都在延續(xù)的傳統(tǒng)家族式管理模式。

在“老超人”(上圖)看來，在家產(chǎn)分配上，李澤鉅(下左)、李澤楷(下右)兩兄弟日后不會(huì)反目成仇，在事業(yè)和財(cái)產(chǎn)方面都不會(huì)有沖突，“一定有兄弟做”。

對(duì)年輕一代的企業(yè)繼承人來說，其受教育程度一般較高，但作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有兩種能力相當(dāng)重要：一是領(lǐng)袖的魅力。這個(gè)需要管理經(jīng)驗(yàn)和江湖地位作基礎(chǔ)，需要大量的歷練來沉淀；二是把控社會(huì)、政治人脈網(wǎng)絡(luò)的能力。這個(gè)既需要代際過渡，還需要時(shí)間的證明，最終形成互信忠誠(chéng)的關(guān)系。

華人首富李嘉誠(chéng)確實(shí)勝人一籌。

今年5月，年屆84歲的他，以長(zhǎng)和系主席的身份，在即將度過本命年生日時(shí)，主動(dòng)向傳媒披露“分身家”細(xì)節(jié)，首度正面回應(yīng)外界一直頗感好奇的“誰來接班”的話題，主動(dòng)揭曉答案：長(zhǎng)子獲實(shí)業(yè)，次子得現(xiàn)金。

在“老超人”看來，在此安排下，兩兄弟日后不會(huì)反目成仇，在事業(yè)和財(cái)產(chǎn)方面都不會(huì)有沖突，“一定有兄弟做”。

無論事業(yè)、財(cái)富還是個(gè)人魅力，在香港乃至華人世界都有著舉足輕重作用的李嘉誠(chéng)，此次分家產(chǎn)也在輿論上獲得了壓倒性的口碑，被視為從“創(chuàng)一代”到“富二代”的傳承樣本。

不過，很多人好奇，“老超人”沒有退休打算，為何會(huì)在此時(shí)公開分家方案？

“老超人”說這是一個(gè)在財(cái)產(chǎn)數(shù)量上“旗鼓相當(dāng)”的分配方案。但有些戲劇性的是，一同出席記者會(huì)的長(zhǎng)子李澤鉅表態(tài)“爸爸的安排我們永遠(yuǎn)都OK”，而“得現(xiàn)金”的次子李澤楷并未現(xiàn)身，也一直保持沉默。

富豪家族分家產(chǎn)，最難做到的就是“不患寡而患不均”，“老超人”真的破解了這道難題嗎？

長(zhǎng)子李澤鉅接替李嘉誠(chéng)執(zhí)掌長(zhǎng)和系王國(guó)，應(yīng)該是意料之內(nèi)的事。很早以前他就被寄予“子承父業(yè)”的家族傳承使命，“從他小時(shí)候起，我就一直在以身作則，教育他如何成為一名領(lǐng)袖。”

不過，外界對(duì)于李澤鉅是否能真正接過父親的衣缽，仍有疑問。李嘉誠(chéng)或許能將自己的財(cái)富和公司傳給兒子，但其在過去半個(gè)多世紀(jì)里積累下來的政治人脈和威望，要傳承下去似乎卻非易事。

子承父業(yè)，分槽喂馬 不患寡而患不均

這個(gè)分家產(chǎn)方案，李嘉誠(chéng)思忖了很久。

有接觸過他的人說，“李嘉誠(chéng)早已未雨綢繆，做好了交棒安排”。

現(xiàn)在看來，“長(zhǎng)子獲實(shí)業(yè)”已經(jīng)兌現(xiàn)，接下來就看“次子得現(xiàn)金”將如何實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)李嘉誠(chéng)此前公開的財(cái)產(chǎn)分配方案，7月16日，原本由李澤楷持有Li Ka-Shing Unity Holdings Limited(簡(jiǎn)稱“LKS Unity”)的三分之一權(quán)益轉(zhuǎn)予李澤鉅，令李澤鉅持股量增至三分之二，余下三分之一繼續(xù)由李嘉誠(chéng)持有。

LKS Unity為李嘉誠(chéng)的上市王國(guó)旗艦，是長(zhǎng)和系資產(chǎn)的終極持有公司，LKS Unity共持有22家上市公司，上述公司市值共計(jì)8521億港元。

長(zhǎng)子李澤鉅掌管長(zhǎng)和系的資產(chǎn)，而次子李澤楷將獲得現(xiàn)金支持，用于自己感興趣的投資及業(yè)務(wù)。李嘉誠(chéng)說會(huì)全力協(xié)助李澤楷的事業(yè)，建造屬于自己的王國(guó)。

看似“不患寡而患不均”，實(shí)則用心良苦，輿論皆評(píng)價(jià)，分家?guī)缀跏菫樾值軅z“量身定做”。

長(zhǎng)子李澤鉅，從小在學(xué)業(yè)、事業(yè)、家庭等方面都謹(jǐn)遵父意，一直讓李嘉誠(chéng)非常滿意，也很早就被寄予肩負(fù)家族傳承使命，已長(zhǎng)期擔(dān)任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事總經(jīng)理以及和記黃埔副主席。相比哥哥的低調(diào)沉穩(wěn)，弟弟李澤楷展示了更多我行我素的野心，一直是創(chuàng)業(yè)者形象，自2000年辭去和記黃埔副主席一職，10多年來一直在家族集團(tuán)之外運(yùn)營(yíng)著自己的企業(yè)。

通過媒體主動(dòng)公開分家產(chǎn)，“老超人”應(yīng)該別有一層用意：要全體華人約束兄弟倆“不要撈過界”。

這次分家產(chǎn)，可謂顧及方方面面，顯示了“老超人”一向的智慧。

按照李嘉誠(chéng)的說法，他還有“第三個(gè)兒子”，就是1980年創(chuàng)立、已注入他三分之一財(cái)產(chǎn)的李嘉誠(chéng)慈善基金會(huì)。此前4.5億美元投資Facebook的股票和過去兩年增持的長(zhǎng)和系股份，都?xì)w入李嘉誠(chéng)慈善基金會(huì)，以后該基金會(huì)由兩兄弟共同管理，李澤鉅擔(dān)任主席。“老超人”說，退休后他將把更多時(shí)間用在基金會(huì)上。

雖然沒有像比爾·蓋茨、巴菲特那樣生前把所有(或近乎全部)財(cái)產(chǎn)用于公益慈善，但是李嘉誠(chéng)卻希望通過“第三個(gè)兒子”來踐行留名后世的善舉。

從“創(chuàng)一代”到“富二代” 傳承難題浮出水面

李嘉誠(chéng)為何在此時(shí)宣布分家方案？

香港富豪掌門人的慣常做法是，牢牢抓住財(cái)富控制權(quán)，不到萬不得已不放手。

“老超人”的意外舉動(dòng)，外界一種普遍的解讀是，近年接連曝出的華人富豪家族子女爭(zhēng)產(chǎn)案，特別是其好友郭得勝三個(gè)兒子的爭(zhēng)產(chǎn)風(fēng)波鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，讓李嘉誠(chéng)下定決心提早解決分家問題。

郭氏家族家長(zhǎng)郭得勝于20多年前逝世，留下一妻三子共同打理龐大的商業(yè)帝國(guó)。過去十多年，郭家三兄弟一直以“兄弟齊心”示人，但近年來，三兄弟不斷上演同室操戈的鬧劇。先是兩位小弟聯(lián)合罷免了長(zhǎng)兄郭炳湘的總裁職務(wù)。其后長(zhǎng)兄郭炳湘反擊，舉報(bào)兩位兄弟。接連的兄弟相斗，使郭氏家族的家業(yè)也深受其害。

事實(shí)上，香港在二戰(zhàn)后涌現(xiàn)出一批超級(jí)富豪，近年來創(chuàng)業(yè)一代的富豪們均步入暮年，事業(yè)和財(cái)富的傳承問題陸續(xù)浮出水面。

大家族文化以及看重血統(tǒng)傳承的企業(yè)文化，導(dǎo)致香港富豪家族的遺產(chǎn)繼承問題復(fù)雜化。

香港企業(yè)帝國(guó)通常由家族牢牢掌控，幾乎每一個(gè)家族后代都會(huì)參與家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。而且1971年之前，一夫多妻在香港是合法的，導(dǎo)致大家族內(nèi)部產(chǎn)生了眾多繼承人，紛爭(zhēng)在所難免。

從“創(chuàng)一代”到“富二代”的傳承中，香港企業(yè)更看重人際關(guān)系，重視父業(yè)子承，往往要求第二代、第三代參與上市公司營(yíng)運(yùn)，預(yù)備日后接棒掌舵。

這樣做衍生出的問題是：第二代若能力不逮，會(huì)導(dǎo)致第一代不愿或不敢退休，擔(dān)憂自己一旦離開企業(yè)王國(guó)就會(huì)衰落；第二代之間可能出現(xiàn)同室操戈，導(dǎo)致企業(yè)分裂，甚至為爭(zhēng)產(chǎn)爭(zhēng)權(quán)對(duì)簿公堂。

能否平穩(wěn)交接班？ 家產(chǎn)易分，人脈威望難傳

李嘉誠(chéng)公布資產(chǎn)分配當(dāng)日，長(zhǎng)實(shí)股價(jià)一度回軟，但仍以上升收?qǐng)?bào)。當(dāng)被問及股價(jià)由高位回落是否反映市場(chǎng)對(duì)“交接”安排不看好時(shí)，“老超人”笑稱，他每天都看著李澤鉅，對(duì)其認(rèn)識(shí)多于外界，若市場(chǎng)不看好則是錯(cuò)了。

其實(shí)，沒有人比李嘉誠(chéng)更深切地知道，保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展是交接班的第一選擇。

從維穩(wěn)的角度來說，李澤鉅是理想的接班人選。他22歲時(shí)就在父親的安排下進(jìn)入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)工作，十年來一直擔(dān)任長(zhǎng)實(shí)公司總經(jīng)理兼副主席，以及其他公司的重要職務(wù)，繼承家族的實(shí)業(yè)財(cái)產(chǎn)是順理成章，對(duì)上市公司管理層以及投資者來說也是可以放心的。

有分析認(rèn)為，“老超人”選擇在公開場(chǎng)合正式宣布資產(chǎn)分配方案，也有意讓不同關(guān)系的人心里有數(shù)，包括他的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。

與父輩一起“打江山”的元老們，對(duì)接班的“富二代”來說，既是重要幫手，也可能是無形壓力。

每年“長(zhǎng)和系”的記者會(huì)上，坐在李嘉誠(chéng)左右手位置的人是固定的：右手邊是李澤鉅，左手邊是被稱為“大管家”的霍建寧。

現(xiàn)年60歲的霍建寧有香港“打工皇帝”之稱，去年他的薪酬加花紅共1.7億港元，李澤鉅薪酬加花紅則不足霍建寧六成。像霍建寧這樣的“開山”元老，在長(zhǎng)和系還有甘慶寧、葉德銓、趙國(guó)雄等人。

有坊間傳言，在一次大型基金和公司董事的會(huì)議中，李澤鉅的某項(xiàng)提議被某董事駁回并讓他回去問問父親，現(xiàn)場(chǎng)氣氛頗為尷尬。

對(duì)年輕一代的企業(yè)繼承人來說，其受教育的程度一般較高，但作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有兩種能力相當(dāng)重要：

一是領(lǐng)袖的魅力。這個(gè)需要管理經(jīng)驗(yàn)和江湖地位作基礎(chǔ)，需要大量的歷練來沉淀。

二是把控社會(huì)、政治人脈網(wǎng)絡(luò)的能力。這個(gè)既需要代際過渡，還需要時(shí)間的證明，最終形成互信忠誠(chéng)的關(guān)系。

即便“老超人”煞費(fèi)苦心的安排，但交接班不能說沒有變數(shù)。

財(cái)產(chǎn)分配猶如蝸牛頭上的一個(gè)觸角，若想家業(yè)常青，創(chuàng)業(yè)者虛擬資產(chǎn)的傳承是另一個(gè)觸角，而且更重要，也更困難。

李嘉誠(chéng)也深諳這一點(diǎn)，很早的時(shí)候就帶兩個(gè)兒子出現(xiàn)在各種重要場(chǎng)合。對(duì)李氏這樣的豪門家族來說，只要李嘉誠(chéng)存在，他就可以幫助后輩實(shí)現(xiàn)人脈的交接。

不過觀察人士認(rèn)為，經(jīng)商做事循規(guī)蹈矩的李澤鉅與香港政商界的關(guān)系比較和諧，但很難說有重要的話語權(quán)和影響力，而性格西化、不太注重傳統(tǒng)的李澤楷，并不很在乎方方面面的關(guān)系。

甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為，沒有任何繼任者可以繼承李嘉誠(chéng)的“特殊能力與資產(chǎn)”，包括洞悉全球的視野、果斷的決策力、強(qiáng)大的人脈關(guān)系、處理政商關(guān)系的手法和與政治保持適中距離的智慧等。

據(jù)《福布斯》計(jì)算，香港2/3的上市公司由這些家族企業(yè)控制，其中最富有的10個(gè)家族擁有的財(cái)富總凈值超過1200億美元。這些家族企業(yè)的掌舵人，有一半都超過了70歲。

香港創(chuàng)業(yè)一代在當(dāng)初“打天下”時(shí)冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，換句話說，當(dāng)年風(fēng)云際會(huì)的創(chuàng)業(yè)不是那么按部就班、按常理出牌的，除了勤奮努力外，歷史機(jī)緣、特殊人脈、政治博弈這些因素起到的作用更大。這也是為什么香港富豪在傳承家業(yè)時(shí)，更看重人脈、政商關(guān)系的傳承，這比傳統(tǒng)制造業(yè)的傳承更難。

Tips

香港四大超級(jí)富豪家族

李嘉誠(chéng)家族、郭得勝家族、李兆基家族、鄭裕彤家族，控制著超過1.5萬億港元財(cái)富。

李嘉誠(chéng)家族

長(zhǎng)和系多家公司在香港上市，其中長(zhǎng)實(shí)、和黃、電能和長(zhǎng)江基建均是舉足輕重的大藍(lán)籌；此外還擁有和電香港、長(zhǎng)江生科及TOM集團(tuán)等，亦都在各自行業(yè)上占據(jù)重要地位。按市值計(jì)算，這份家業(yè)超過8500億港元。

郭得勝家族

控制的主要上市公司有香港最大的地產(chǎn)公司“新鴻基地產(chǎn)”、香港最大的巴士公司“九龍巴士”、全港第三大移動(dòng)通訊公司“數(shù)碼通”以及“載通國(guó)際”。

鄭裕彤家族

鄭裕彤家族產(chǎn)業(yè)：由鄭裕彤、鄭家純、鄭志剛、鄭志恒等鄭氏家族成員一脈掌控的CTF Holding公司，掌控著包括珠寶公司周大福(微博)、國(guó)際娛樂有限公司、利福國(guó)際、冠忠巴士集團(tuán)有限公司、新環(huán)保能源控股有限公司、新礦資源有限公司、新世界中國(guó)地產(chǎn)、新世界發(fā)展、新世界百貨、新創(chuàng)建等10家上市公司。

李兆基家族

包括恒基地產(chǎn)、恒基發(fā)展(0097.HK)和香港中華煤氣(0003.HK)。恒基兆業(yè)地產(chǎn)有限公司是香港最大的地產(chǎn)開發(fā)公司之一，旗下地產(chǎn)涉及商務(wù)樓、住宅樓及酒店集團(tuán)。

把聯(lián)想當(dāng)成自己的命 像家族企業(yè)一樣傳承

編輯/賀文 撰文/賀文

在“聯(lián)想控股整體上市”這件事上，柳傳志希望：為產(chǎn)業(yè)投資籌集資金，儲(chǔ)備足夠多的好項(xiàng)目成為核心資產(chǎn)；解決聯(lián)想控股新管理層的股權(quán)激勵(lì)問題，讓他們成為企業(yè)的真正“主人”。

柳傳志希望聯(lián)想能像家族企業(yè)一樣永遠(yuǎn)有主人，能像家族企業(yè)一樣傳承，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想“百年老店”的夢(mèng)想。

40歲開始創(chuàng)業(yè)的柳傳志，如今已經(jīng)68歲。他被視為中國(guó)企業(yè)界的教父。

作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，柳傳志說，聯(lián)想就是自己的命。

在聯(lián)想內(nèi)部，有個(gè)既定的做事原則，“事為先、人為重”。

聯(lián)想靠什么生存下來？靠人。聯(lián)想靠什么跨入世界500強(qiáng)行列？還是靠人。事實(shí)證明，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。

從去年11月到今年6月，柳傳志先后卸任聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席、聯(lián)想控股總裁的職務(wù)。有輿論分析，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)很可能是柳傳志在聯(lián)想的最后職位，扶正朱立南(接任聯(lián)想控股總裁)在某種意義上意味著接班人身份浮出水面。

不過，柳傳志離真正退休還有相當(dāng)一段時(shí)間。隱退之前，他還有重要一役：在2014～2016年實(shí)現(xiàn)聯(lián)想控股整體上市。

在“聯(lián)想控股整體上市”這件事上，柳傳志寄托了兩個(gè)心愿：為產(chǎn)業(yè)投資籌集資金，儲(chǔ)備足夠多的好項(xiàng)目成為核心資產(chǎn)，確保上市后年利潤(rùn)增速保持在30%；解決聯(lián)想控股新管理層的股權(quán)激勵(lì)問題，讓他們成為企業(yè)真正的“主人”。

只有“讓他們從物質(zhì)到精神都能夠成為主人，你的事業(yè)才能真正做大”，這樣才能使聯(lián)想像家族企業(yè)那樣傳承下去，并持續(xù)保持企業(yè)創(chuàng)新能力。

柳傳志說，這是“一場(chǎng)大仗”，“之前沒人做過”且“公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜”。

為此，這家公司已經(jīng)做了一系列產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為上市做準(zhǔn)備。事實(shí)上，聯(lián)想控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程，也是“主人”的形成經(jīng)過。

聯(lián)想控股原本是由中科院100%持股的企業(yè)，好在這個(gè)“婆婆”一直堅(jiān)決支持其股份制的改造。

在2009年引入中國(guó)泛海時(shí)，柳傳志他們就已經(jīng)在為進(jìn)一步的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整鋪路。

當(dāng)時(shí)中國(guó)科學(xué)院將其持有的聯(lián)想控股29%的股權(quán)，轉(zhuǎn)賣給民營(yíng)企業(yè)中國(guó)泛海，在前期談判過程中，雙方達(dá)成“默契”，中國(guó)泛海承諾將把一部分股權(quán)賣還給聯(lián)想控股的員工。

這樣還不夠。柳傳志他們還要將聯(lián)想控股的另一個(gè)重要股東“聯(lián)想職工持股會(huì)”公司化。因?yàn)?，非法人性質(zhì)的職工持股會(huì)一旦存在，證監(jiān)會(huì)不可能批準(zhǔn)其上市。

于是乎，2011年1月，聯(lián)想控股股東會(huì)決議，聯(lián)持志遠(yuǎn)吸收合并聯(lián)想職工持股會(huì)，正式接收聯(lián)想職工持股會(huì)35%的股權(quán)，成為排在中科院之后的第二大股東。

再到下一步，中國(guó)泛海和聯(lián)持志遠(yuǎn)都會(huì)賣一部分股份給聯(lián)想控股新的管理層。

經(jīng)過如此的資本騰挪，這個(gè)公司未來將成為“永遠(yuǎn)會(huì)有主人的企業(yè)”，至少柳傳志是這樣認(rèn)為的。

去年11月份一次公開演講中，他首次對(duì)外和盤托出了這個(gè)改制大棋局。

“新的管理層將會(huì)成為聯(lián)想控股管理層中的主人，將來我退休，新的管理層依然會(huì)像主人一樣管理整個(gè)公司。”他進(jìn)一步解釋說，聯(lián)持志遠(yuǎn)所持聯(lián)想控股的股份是不會(huì)買賣的，永遠(yuǎn)以分紅的方式回饋持股人，“而這部分股份就成為了聯(lián)想控股的鎮(zhèn)山之寶，不會(huì)說這個(gè)公司完全變成小股東，而沒有一個(gè)大股東在控制”。

一個(gè)“永遠(yuǎn)會(huì)有主人的企業(yè)”，在柳傳志看來，是極具魅力和潛力的。

“聯(lián)想控股未來會(huì)在若干個(gè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，這里很多人都會(huì)問我，憑什么你們?cè)谶@些陌生的行業(yè)里會(huì)有發(fā)展？我想有這么幾條。第一條，我們有本事，能夠選準(zhǔn)人；第二條，我們能夠給人舞臺(tái)，給他真正屬于他自己的平臺(tái)，這是從物質(zhì)上到精神上。”他說。

在柳傳志辭任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之前，去年6月，接棒的楊元慶做了個(gè)重要決定：在銀行貸款三十幾個(gè)億購買了聯(lián)想集團(tuán)8%的股份，其個(gè)人持股份額增至8.7%，成為聯(lián)想集團(tuán)最大的個(gè)人股東。

事后柳傳志說，這以后，聯(lián)想集團(tuán)不需要他再具體為企業(yè)能不能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)而操心了，因?yàn)闂钤獞c一定會(huì)以一種主人的心態(tài)來工作。

把聯(lián)想做成“沒有家族的家族企業(yè)”，是柳傳志的夙愿。

“沒有家族”是指沒有血緣關(guān)系，而是通過機(jī)制、文化保障企業(yè)傳承下去；“家族企業(yè)”意味著公司最高層必須是有事業(yè)心的人，把企業(yè)當(dāng)成自己的生命。

Tips

柳傳志“量才使用”

對(duì)人才的量才使用是聯(lián)想發(fā)展的關(guān)鍵。留人的方式總體是靠激勵(lì)和文化；發(fā)現(xiàn)人的方式是要根據(jù)他的業(yè)績(jī)和他形成業(yè)績(jī)的原因入手，逐漸進(jìn)行深入了解；培養(yǎng)人的方式最好是給他責(zé)、權(quán)、利一致的舞臺(tái)，然后進(jìn)行指導(dǎo)。

聯(lián)想控股業(yè)務(wù)架構(gòu)

第一部分為核心資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，包括IT(聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼(微博))、房地產(chǎn)(融科智地)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)(拉卡拉)、化工新材料(聯(lián)泓控股)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大產(chǎn)業(yè)。

第二部分是資產(chǎn)管理，包括資金管理、基金投資和少數(shù)股權(quán)投資(君聯(lián)資本、弘毅投資)三部分。

第三部分是孵化器投資業(yè)務(wù)，包括天使投資和創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)(聯(lián)想之星)。

因禍得福 創(chuàng)維鐵血“兩權(quán)分離”

編輯/賀文 撰文/李夢(mèng)薇

黃宏生回歸順理成章。創(chuàng)維還是那個(gè)創(chuàng)維，甚至變得更強(qiáng)。八年前“創(chuàng)始人被抓”，實(shí)則是用一種極端的方式，讓創(chuàng)維完成了民營(yíng)企業(yè)的一次重要嬗變。

創(chuàng)維創(chuàng)始人、第一大股東黃宏生(左)，以及他的“左膀右臂”張學(xué)斌(中)、楊東文(右)。

8月8日，創(chuàng)維數(shù)碼發(fā)布的一則公告，讓“黃宏生”三個(gè)字在遠(yuǎn)離大眾視線多年后再次出現(xiàn)在各大媒體的重要位置。

這則攪動(dòng)資本圈及家電界的公告稱，創(chuàng)維集團(tuán)聘用公司前董事局主席黃宏生擔(dān)任集團(tuán)顧問。這意味著在創(chuàng)維近8年未公開露面的創(chuàng)始人黃宏生，正式回歸創(chuàng)維。

江湖已經(jīng)不是離開時(shí)的那個(gè)江湖，但是創(chuàng)維還是那個(gè)創(chuàng)維，甚至變得更強(qiáng)。

要知道8年前黃宏生的被拘捕，一度讓創(chuàng)維上下猶如熱鍋上的螞蟻，在大家看來，“創(chuàng)維沒有黃宏生就不行”。

企業(yè)創(chuàng)始人被抓，企業(yè)隨之倒下，似乎已經(jīng)成為中國(guó)的慣例，但創(chuàng)維卻是個(gè)例外。

這個(gè)由黃宏生一手創(chuàng)立的企業(yè)，如何從“沒有黃宏生就不行”，到“有無黃宏生均照常經(jīng)營(yíng)”？曾經(jīng)一度被黃宏生小視的職業(yè)經(jīng)理人，如何在創(chuàng)始人東窗事發(fā)后，帶領(lǐng)公司駛向健康軌道？黃宏生重新“歸隊(duì)”創(chuàng)維，是因?yàn)橐?ldquo;創(chuàng)維”為“自己孩子”的家長(zhǎng)情結(jié)，還是對(duì)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離有其他顧慮？

在黃宏生案發(fā)后，職業(yè)經(jīng)理人張學(xué)斌、楊東文、劉棠枝等順利帶領(lǐng)創(chuàng)維度過困境，創(chuàng)維的業(yè)績(jī)一直保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，創(chuàng)維彩電的市場(chǎng)占有率也一直保持在前兩位。

黃宏生不在的8年，創(chuàng)維的業(yè)績(jī)是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定，創(chuàng)維也成為職業(yè)經(jīng)理人幫助“家族企業(yè)”平穩(wěn)過渡的典型成功案例。

不管怎樣，八年前“創(chuàng)始人被抓”的突然變故，用一種極端的方式，讓創(chuàng)維完成了民營(yíng)企業(yè)的一次重要嬗變：如何用完善的公司治理結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，來取代黃宏生的“人格管理”與“家族控制”。

沒有“黃老板”的創(chuàng)維 “人治”到“法治”急轉(zhuǎn)彎

對(duì)于回歸，黃宏生選擇了低調(diào)，除了創(chuàng)維的一紙公告，沒有安排任何與媒體的見面。創(chuàng)維的人說，黃老板目前要“先做事，沒做出成績(jī)前，不接受采訪”。

還是那個(gè)低調(diào)、勤奮的黃宏生。即便是當(dāng)年身陷囹圄時(shí)，心心念念的都是自己的“孩子”創(chuàng)維。

2006年9月12日，已經(jīng)在香港赤柱監(jiān)獄度過兩個(gè)月的黃宏生給創(chuàng)維董事局?jǐn)U大會(huì)議寫了第一封信：

“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，創(chuàng)始人進(jìn)監(jiān)獄的很多，在監(jiān)獄中仍能如此從容不迫地評(píng)價(jià)自己尚在發(fā)展的企業(yè)，黃宏生大概是第一個(gè)。企業(yè)創(chuàng)始人被抓，企業(yè)隨之倒下，似乎已經(jīng)成為中國(guó)的慣例，楊斌之于歐亞農(nóng)業(yè)，唐萬新之于德隆，顧雛軍(微博)之于科龍，莫不如此。失去黃宏生的創(chuàng)維為什么能成為例外？”

黃宏生似問創(chuàng)維董事會(huì)和高層，亦是在問自己。

在同一封信中，黃宏生這樣寫道：“值得創(chuàng)維人慶幸的是，‘再造創(chuàng)維’的運(yùn)動(dòng)，提早地推動(dòng)了接班人的計(jì)劃，涌現(xiàn)出以張學(xué)斌總裁為代表的一批年富力強(qiáng)的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。”

事實(shí)上，黃宏生早在2000年就已經(jīng)啟動(dòng)“再造創(chuàng)維”計(jì)劃。只是不曾想，4年后，他用一種獨(dú)特但是顯然他并不愿意的方式驗(yàn)證了這一努力的結(jié)果。

業(yè)界普遍認(rèn)為，黃宏生“太勤奮”既是創(chuàng)維穩(wěn)健發(fā)展的原因，也是創(chuàng)維“速度慢”的死結(jié)所在，黃宏生的手伸得太長(zhǎng)，事無巨細(xì)都要管，導(dǎo)致創(chuàng)維的管理“人治”色彩太鮮明，職業(yè)經(jīng)理人的主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，使業(yè)內(nèi)外普遍認(rèn)為“創(chuàng)維沒有黃宏生就不行”，這也是當(dāng)年“黃宏生風(fēng)波”為何讓輿論極度興奮的根本原因之一。

1988年，28歲的黃宏生辭去華南電子進(jìn)出口公司常務(wù)副總經(jīng)理的職位，移居香港，“下海”用僅有的幾萬元積蓄創(chuàng)立了創(chuàng)維。

2000年，創(chuàng)維以科網(wǎng)概念股包裝在香港上市，集資10億港元。2004年《福布斯》中國(guó)富豪榜上，黃宏生以2.7億美元資產(chǎn)排在第31位。創(chuàng)維也成為彩電行業(yè)惟一僅存的民營(yíng)企業(yè)。不過，創(chuàng)維上市后仍是一家十足的家族企業(yè)，深深打著“黃氏”標(biāo)簽。

黃宏生的家人都在創(chuàng)維集團(tuán)或關(guān)聯(lián)公司擔(dān)任要職，此外，黃宏生本人及家人在創(chuàng)維集團(tuán)有絕對(duì)話語權(quán)，把持著創(chuàng)維數(shù)碼絕大部分股權(quán)，光黃宏生一人就持有創(chuàng)維40%的股權(quán)。

上市之后，監(jiān)管失控、嚴(yán)重排外等家族企業(yè)的通病在創(chuàng)維開始爆發(fā)。2003年6月5日，創(chuàng)維數(shù)碼發(fā)布公告稱公司存有稅務(wù)問題，負(fù)責(zé)清償和解款項(xiàng)約1761萬港元。此外創(chuàng)維還經(jīng)歷了一系列高管離職事件。

可謂“鐵打的黃宏生，流水的兵”。而且每個(gè)高管離職都是與創(chuàng)維、黃宏生不歡而散。這些人普遍認(rèn)為，在黃宏生時(shí)代，外人根本無法插手創(chuàng)維。這種現(xiàn)象直接把黃宏生送進(jìn)了監(jiān)獄，黃宏生案發(fā)后，市場(chǎng)一度有傳言稱是創(chuàng)維離職的高管們聯(lián)合舉報(bào)了黃宏生家族。

從“一言堂”到放手授權(quán) 職業(yè)經(jīng)理人走到臺(tái)前

“事實(shí)上整個(gè)公司從兩年前的‘事件’(創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生被拘)后，治理結(jié)構(gòu)就開始變得更加科學(xué)完善，即所有重大決策都由董事會(huì)決定。而在公司戰(zhàn)略層面，更一直是集體決策。”2007年4月，臨危受命的業(yè)界元老王殿甫功成身退，張學(xué)斌就任創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，他在接受媒體采訪時(shí)這樣說。

在當(dāng)時(shí)的張學(xué)斌看來，“創(chuàng)維已經(jīng)形成了一個(gè)層次清晰、水平很高的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)”。

接近黃宏生的人士透露，2000年時(shí)任創(chuàng)維中國(guó)區(qū)銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華率眾出走一事，給黃宏生帶來了很大影響，此后他開始思考如何處理職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)維的關(guān)系。對(duì)張學(xué)斌、楊東文兩位有著極高職業(yè)素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人的挑選及充分授權(quán)，以及其后對(duì)管理層隊(duì)伍的期權(quán)激勵(lì)，為創(chuàng)維的穩(wěn)步發(fā)展提供了保證。

作為家族企業(yè)的掌門人，之前的黃宏生從來沒有給職業(yè)經(jīng)理人“股份”的習(xí)慣，也從來沒有將職業(yè)精英變成“老板”的股權(quán)改革計(jì)劃。

不過，張學(xué)斌是讓黃宏生打破這個(gè)規(guī)矩的人。

2000年，創(chuàng)維虧損將近1.3億，2001年扭虧為盈。黃宏生開始拿出500萬股期權(quán)給張學(xué)斌，然后是800萬、1500萬……而且，每次都是主動(dòng)給。從2001年開始，黃宏生拿出部分股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)核心管理層。

與此同時(shí)，創(chuàng)維集團(tuán)一直對(duì)旗下子公司按照年度業(yè)績(jī)考核進(jìn)行年終激勵(lì)，部分做得好的子公司負(fù)責(zé)人從2002年開始每年都能獲得超過百萬元的年終激勵(lì)。

東窗事發(fā)后，黃宏生給張學(xué)斌簽署的授權(quán)書中，有一條是3000萬元以內(nèi)的材料費(fèi)可以由張自行決定。這在黃宏生也是破天荒。

從2001年開始，過去事必躬親的黃宏生，看到了制度的建立、職業(yè)經(jīng)理人的勤奮。

“經(jīng)過這么多事情，我終于想通了一個(gè)道理，企業(yè)小的時(shí)候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會(huì)的。對(duì)這個(gè)社會(huì)資源，我只不過有決策權(quán)，而使用權(quán)和所有權(quán)并不完全屬于我。在這種大的社會(huì)財(cái)富里面，如果只有我一個(gè)人，很可能不小心決策不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。但如果引進(jìn)人才，逐一授權(quán)，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權(quán)，搞獨(dú)裁，企業(yè)肯定是死路一條。”黃宏生曾經(jīng)這樣說。

2007年，創(chuàng)維開始在以機(jī)頂盒為主業(yè)的創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司等子公司實(shí)行管理層持股的試點(diǎn)。2008年，創(chuàng)維營(yíng)銷系統(tǒng)啟動(dòng)股改，各地分公司骨干員工可按比例持股，員工收入與分公司當(dāng)年業(yè)績(jī)直接掛鉤。

張學(xué)斌曾多次對(duì)外表示，黃宏生不在的這幾年，創(chuàng)維運(yùn)作很正常，現(xiàn)在的創(chuàng)維是很規(guī)范的公司。

2005財(cái)年，創(chuàng)維數(shù)碼的營(yíng)業(yè)額為107億港元。而今年6月底發(fā)布的2011財(cái)年報(bào)告顯示，創(chuàng)維的營(yíng)業(yè)額達(dá)到281.37億港元，是黃宏生離開時(shí)的兩倍。

客觀來看，在沒有了黃宏生的日子里，其接班團(tuán)隊(duì)加快了創(chuàng)維從創(chuàng)始人文化向職業(yè)經(jīng)理人文化演進(jìn)的過程，并在此基礎(chǔ)上理清了戰(zhàn)略思路。

“后黃宏生”時(shí)代 “兩權(quán)”分離的平衡術(shù)

2009年，黃宏生提前保釋出獄。不過他并未與創(chuàng)維發(fā)生交集，而是進(jìn)軍新能源汽車，并參與組建南京金龍客車制造有限公司，以60%的控股身份出任公司董事長(zhǎng)。

此次以顧問的身份回歸創(chuàng)維，也有輿論認(rèn)為會(huì)為創(chuàng)維增添更多的黃氏色彩。更有熟悉創(chuàng)維的人說，黃宏生從未離開創(chuàng)維，一直在戰(zhàn)家電江湖，哪來的回歸？

深陷圇圄的黃宏生一直掌控著創(chuàng)維。據(jù)創(chuàng)維內(nèi)部人士透露，創(chuàng)維高層每個(gè)月都會(huì)向“黃老板”匯報(bào)工作，送去大量報(bào)表和文件，他每個(gè)月會(huì)給公司董事會(huì)寫一封信，一方面給員工打氣，同時(shí)指導(dǎo)公司發(fā)展。

在“去黃宏生時(shí)代”，張學(xué)斌、楊東文等做的一切仍有著濃烈的“黃宏生”的影子。創(chuàng)維出售手機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大平板彩電的出貨份額，與LG合作進(jìn)軍液晶模組，尤其值得一提的是，創(chuàng)維還在公司架構(gòu)上做了改革，實(shí)現(xiàn)了分公司的法人制，種種舉措都被業(yè)內(nèi)盛傳是被黃宏生遙控。

出獄后，他有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)在創(chuàng)維的內(nèi)部會(huì)議上，以創(chuàng)始人身份與大家分享經(jīng)驗(yàn)。有創(chuàng)維內(nèi)部人士透露，今年7月甚至聽到了“黃老板”題為“三面紅旗，引領(lǐng)我投入新的戰(zhàn)斗”的內(nèi)部演講，當(dāng)時(shí)“黃老板”帶領(lǐng)創(chuàng)維的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，緊握拳頭，高呼創(chuàng)維必勝。

目前黃宏生與其妻林衛(wèi)平共持有創(chuàng)維34.17%的股權(quán)，是創(chuàng)維的第一大股東。黃宏生本人持有公司已發(fā)行股票2.67%的權(quán)益。黃宏生的新身份，會(huì)不會(huì)增加大股東與職業(yè)經(jīng)理人的摩擦？

“在創(chuàng)維，企業(yè)人員從老板——打工者的關(guān)系向職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)合作的方向轉(zhuǎn)變，”創(chuàng)維集團(tuán)董事長(zhǎng)張學(xué)斌說，“大家都把創(chuàng)維當(dāng)做一個(gè)事業(yè)來做。”

作為創(chuàng)始人，不管黃宏生對(duì)目前職業(yè)經(jīng)理人管理的創(chuàng)維是出于什么樣的心情，但他肯定是滿意的。也許在他眼里，創(chuàng)維這個(gè)“孩子”已經(jīng)長(zhǎng)大了，可以自己獨(dú)立去生活了。

客觀來看，在沒有了黃宏生的日子里，其接班團(tuán)隊(duì)加快了創(chuàng)維從創(chuàng)始人文化向職業(yè)經(jīng)理人文化演進(jìn)的過程，并在此基礎(chǔ)上理清了戰(zhàn)略思路。

Tips

黃宏生 從鋃鐺入獄到重出江湖

2004年11月30日

黃宏生與其胞弟黃培升在港被拘。

2006年7月7日

黃宏生兄弟因四項(xiàng)罪名被香港區(qū)域法院判處有期徒刑6年。

2006年8月9日

黃宏生辭去非執(zhí)行主席及非執(zhí)行董事職務(wù)，不再擔(dān)任創(chuàng)維數(shù)碼任何職務(wù)。不過黃氏家族仍是創(chuàng)維數(shù)碼的第一大股東。

2007年4月

被請(qǐng)來“救火”的中國(guó)電子行業(yè)元老王殿甫正式將創(chuàng)維董事局主席一職交由張學(xué)斌。此前，張學(xué)斌已經(jīng)取代王兼任的創(chuàng)維CEO一職，正式走向前臺(tái)。

2009年11月

創(chuàng)維CEO張學(xué)斌提出創(chuàng)維的“千億規(guī)劃”，“5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)500億元，10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售目標(biāo)”。

2012年2月

創(chuàng)維進(jìn)行高層人事調(diào)整：創(chuàng)維數(shù)碼董事局執(zhí)行主席、行政總裁張學(xué)斌留任董事局執(zhí)行主席；執(zhí)行董事楊東文從深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司總裁調(diào)任創(chuàng)維數(shù)碼行政總裁；創(chuàng)維原中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理劉棠枝升任創(chuàng)維-RGB總裁、彩電事業(yè)本部總裁；創(chuàng)維原中國(guó)區(qū)營(yíng)銷副總經(jīng)理劉耀平升任為創(chuàng)維中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理。

2012年3月

黃宏生出任南京金龍客車制造有限公司董事長(zhǎng)，輿論猜測(cè)，創(chuàng)始人、大股東黃宏生在為其重新出山做籌備。

2012年8月8日

創(chuàng)維數(shù)碼在港交所公告，聘任黃宏生擔(dān)任創(chuàng)維電視控股有限公司集團(tuán)顧問，聘期一年。

“富不過三代”不是魔咒 李錦記“立憲”建制

編輯/賀文 撰文/賀文

李文達(dá)不想在自己有生之年再面對(duì)第三次家族矛盾，遂于2003年成立了家族委員會(huì)。而家族“憲法”也是總結(jié)了之前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定出來的。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)并不難，難的是延續(xù)經(jīng)營(yíng)。傳承百年的李錦記，從家族企業(yè)到公司化治理的過渡，是很有借鑒意義的樣本。

中國(guó)有句古話“富不過三代”。李錦記是個(gè)例外。

這家公司已有124年的發(fā)展歷史，李家一直保持著100%的股權(quán)。聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志曾表示，要做百年老店，可以向李錦記學(xué)習(xí)。

家族企業(yè)的傳承是世界性的難題，能傳承到三四代更是小概率事件。

有組數(shù)據(jù)，只有30%的家族企業(yè)能夠順利延續(xù)到第二代，能夠?qū)⒔恿Π繇樌麄鞯降谌易宄蓡T手中的僅為10%～15%，能過渡到第四代的不到5%。

李錦記何以能打破“富不過三代”的魔咒？

柳傳志很推崇李錦記的“家族委員會(huì)”制度，“制定一套機(jī)制統(tǒng)一家族意見，規(guī)避家族內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，有效解決交班問題”。

在家族內(nèi)部，李錦記甚至有一部家族“憲法”，由家族最高權(quán)力機(jī)構(gòu)“家族委員會(huì)”制定和通過，“立憲”的目的是為了保障家族的延續(xù)。

事實(shí)上，李氏家族也曾有過“分家”歷史。

李錦記家族第三代掌門人、李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)親歷過此前的兩次分家，當(dāng)時(shí)兄弟反目，親人間劍拔弩張，事后不再往來。

兩次分家給李氏家族成員造成了深深的傷害。李文達(dá)不想在自己有生之年再面對(duì)第三次家族矛盾。2003年，李文達(dá)四子李惠森向家族成員提議，成立家族委員會(huì)，這是李氏家族核心成員的溝通平臺(tái)，同時(shí)也是家族的最高決策和權(quán)力機(jī)構(gòu)。而家族“憲法”也是總結(jié)了之前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定出來的。

今年是李惠森以全國(guó)政協(xié)委員的身份，連續(xù)第五年提案，關(guān)注家族企業(yè)傳承。

從2008年的“為家族企業(yè)傳承換代持續(xù)發(fā)展?fàn)I造良好環(huán)境”，到今年的“關(guān)于鼓勵(lì)建立家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展分享平臺(tái)的建議”，李惠森希望以香港的家族企業(yè)為例，探討內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)的傳承問題。

他回憶說，剛開始提案，關(guān)心的人并不是特別多，甚至有一些代表委員拒絕承認(rèn)自己是家族企業(yè)。最近兩三年，關(guān)注這個(gè)問題的企業(yè)家代表委員有明顯增加。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)并不難，難的是延續(xù)經(jīng)營(yíng)。內(nèi)地的家族企業(yè)大多處于第一代向第二代傳承過渡的階段，對(duì)于他們，傳承百年的李錦記家族有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以分享？

柳傳志很推崇李錦記的“家族委員會(huì)”制度，“制定一套機(jī)制統(tǒng)一家族意見，規(guī)避家族內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，有效解決交班問題”。

Tips

Q：百年老店如何在公司利益與家庭成員的個(gè)人利益之間尋求平衡？

A:“家族委員會(huì)”下屬5個(gè)部門：業(yè)務(wù)(醬料和健康產(chǎn)品)、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心。每個(gè)項(xiàng)目由四兄弟分別負(fù)責(zé)，任期兩年，可以連選連任。

目前該委員會(huì)的核心成員有7人：李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)和太太，以及他們的五個(gè)子女：長(zhǎng)子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女兒莫李美渝。

每次開會(huì)，他們不談經(jīng)營(yíng)，而是戰(zhàn)略上規(guī)劃家族建設(shè)，比如研究家族憲法、家族價(jià)值觀以及下一代培養(yǎng)等內(nèi)容。企業(yè)事務(wù)則留在家族會(huì)議之后連續(xù)三天的董事會(huì)上去討論，盡量避免將家庭問題和公司問題混為一談，有利于避免家族成員過分干擾企業(yè)事務(wù)，又能維持家族在企業(yè)中的話語權(quán)。

這種家族會(huì)議往往以家族旅游的方式召開。這既是一次家族成員了解彼此思想方法的好機(jī)會(huì)，也能讓第五代了解家族使命、熟悉家族生意，無形中產(chǎn)生的凝聚力也對(duì)第五代起到了潛移默化的作用。

在李文達(dá)眼中，“公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展就無從談起。

Q：如何實(shí)現(xiàn)家族經(jīng)營(yíng)與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理的協(xié)同運(yùn)營(yíng)？

A:李錦記集團(tuán)堅(jiān)持家族控股，具有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無論男女，只要具有血緣關(guān)系，就具有股份繼承權(quán)；董事局一定要有非家族人士擔(dān)任獨(dú)立董事；醬料和保健品兩大核心業(yè)務(wù)的主席必須是家族成員，主席人選每?jī)赡赀x舉一次；集團(tuán)董事長(zhǎng)必須是家族成員，CEO可以外聘。2006年，董事會(huì)在全球范圍內(nèi)招聘了首位非家族成員擔(dān)任行政總裁。

Q：下一代如何接手家族生意？如何培養(yǎng)接班人？

A:是否接手家族生意，下一代擁有自主選擇權(quán)。

后代要進(jìn)入家族企業(yè)，必須符合三個(gè)條件：第一，至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，之后至少要在外部公司工作3～5年；第二，應(yīng)聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果無法勝任工作，可以給一次機(jī)會(huì)，若仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚；如果下一代在外打拼有所成就，李錦記需要時(shí)可將其“挖”回。

對(duì)接班人有三條特別的規(guī)定，包括“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動(dòng)退出董事會(huì)。

Q：家族成員如何退出家族生意？股份如何處置？

A:如果有人因個(gè)人原因退出董事會(huì)或公司，股份可以賣給公司，但仍然不離開家族，仍是家族委員會(huì)成員，參加會(huì)議。家族委員會(huì)成員除李文達(dá)夫婦外，其余人年滿65歲時(shí)退休。

Q：家族“憲法”的內(nèi)容如何修訂？

A:家族“憲法”內(nèi)容的制定和修改，必須經(jīng)過家族委員會(huì)75%以上成員通過；一般家族事務(wù)的決議超過50%就算通過。

“歷史悠久”不該是束縛 老字號(hào)要守望更要先行

編輯/白鶴 蔡佩爽 撰文/張珂

(左)2012年7月24日，全聚德總經(jīng)理姜俊賢在“敬匾”儀式上擦拭牌匾。(中)瑞蚨祥、(右)內(nèi)聯(lián)升，是北京少數(shù)經(jīng)營(yíng)良好的老字號(hào)。

或與時(shí)俱進(jìn)地重塑定位，或嫁接最新理念，生命力旺盛的老字號(hào)，無一不是以求新而承舊。因?yàn)樗鼈兗纫赝刃?，常變常新才能長(zhǎng)久長(zhǎng)壽。

“頭戴馬聚源，身穿八大祥，腳蹬內(nèi)聯(lián)升，腰纏四大恒”，這可是過去老北京最時(shí)髦、最體面的行頭。但舊日的時(shí)髦光景，今天已難重現(xiàn)。這句俗語里的四大恒早已隨著時(shí)代變遷不復(fù)存在，而八大祥也僅剩瑞蚨祥和改名為“北京絲綢商店”的謙祥益。

止步于歷史的老字號(hào)不計(jì)其數(shù)。上海交通大學(xué)(微博)品牌戰(zhàn)略研究所所長(zhǎng)余明陽表示，目前老字號(hào)的發(fā)展現(xiàn)狀并不理想，有人統(tǒng)計(jì)歷史上曾經(jīng)有1.5萬家老字號(hào)，現(xiàn)在存活著的只有1500家，做得比較好的有150多家，紅紅火火的老字號(hào)企業(yè)大概只有15家。

北京一地，登記在冊(cè)的200多家京城老字號(hào)中，生意興隆、效益好的約占20%；效益一般、經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)的占30%；經(jīng)營(yíng)困難、效益差的占40%；難以為繼、瀕臨破產(chǎn)的占10%。

能冠以“老字號(hào)”三個(gè)字，必然意味著歷史悠久、底蘊(yùn)深厚。這是快餐時(shí)代任何短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)起來的品牌無可比擬的優(yōu)勢(shì)。但悠久與老化，往往是一面鏡子的正反面，稍有不慎，歷史就成了老字號(hào)們的包袱。

那些消逝的大多數(shù)老字號(hào)，正是死于“歷史悠久”：對(duì)他們來說，歷史等同于產(chǎn)品老化，沒有生命力；機(jī)制老化；消費(fèi)群老化。如何把傳統(tǒng)的老字號(hào)基因和新的市場(chǎng)需求有效嫁接起來，如何讓傳承和創(chuàng)新協(xié)同作戰(zhàn)，是老字號(hào)重生的最核心問題。要想在新時(shí)代再續(xù)輝煌，老字號(hào)既要守望過去更要爭(zhēng)當(dāng)先行者，以創(chuàng)新煥發(fā)不息的生命力。

弄潮 老古董借資本之力重生

人們還依稀記得：2005年2月28日，隨著拍賣棰的落下，天津同仁堂集團(tuán)股份有限公司以1.06億元拍下了天津狗不理包子飲食集團(tuán)公司的國(guó)有產(chǎn)權(quán)及其所持子公司股權(quán)。

但此舉并未重塑并延續(xù)“狗不理”百年品牌的希望，反而帶給人們更多的思考。

狗不理由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，的確在一定程度上改變了老字號(hào)的“遲暮”：6年里，狗不理直營(yíng)酒店由當(dāng)時(shí)的兩家發(fā)展到京津兩地十余家；2010年?duì)I業(yè)收入比2005年改制時(shí)增長(zhǎng)6倍；當(dāng)年賣包子的小店鋪，已經(jīng)遍及國(guó)內(nèi)24個(gè)省、市、區(qū)，在日本東京、美國(guó)紐約和新加坡也開設(shè)了分店。

但也正是急于求成的連鎖改制，由于監(jiān)管和把控不嚴(yán)，為狗不理如今的尷尬埋下了隱患。目前“狗不理”在全國(guó)的70多家分店，絕大多數(shù)屬于特許加盟，即分店獨(dú)立投資、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，每年只向天津總部交納幾萬元不等的“牌匾費(fèi)”，總部負(fù)責(zé)技術(shù)培訓(xùn)和包子原料配送。

狗不理集團(tuán)董事長(zhǎng)張彥森說，“由于集團(tuán)總部對(duì)各包子坊加盟店實(shí)行松散管理，致使連鎖店管理不規(guī)范，各地包子千差萬別。低檔店鋪的存在，嚴(yán)重影響著品牌形象。”但由于一些加盟店與改制前的老“狗不理”簽訂了長(zhǎng)期“牌匾費(fèi)”合同，有的甚至簽到了2020年，這些店可以繼續(xù)隨意使用品牌。

當(dāng)包括狗不理在內(nèi)的眾多老字號(hào)通過轉(zhuǎn)制、兼并、連鎖等多種手段尋求重生的時(shí)候，全聚德的成功上市使老字號(hào)企業(yè)看到了另一種生機(jī)。

2007年11月20日，全聚德董事長(zhǎng)姜俊賢在深交所敲響開市鐘，上市當(dāng)日，股價(jià)收?qǐng)?bào)42.3元，比發(fā)行價(jià)暴漲271.4%，成為中小企業(yè)板中令人矚目的黑馬。

上市，其實(shí)也是改革中一種不得不為之的求生方式。

早在1993年，姜俊賢剛剛走馬上任，便對(duì)全聚德進(jìn)行大刀闊斧的改革。他首先將全聚德進(jìn)行改制，成立中國(guó)北京全聚德烤鴨集團(tuán)公司并注冊(cè)“全聚德”商標(biāo)，這是全聚德由作坊式生產(chǎn)向規(guī)?；l(fā)展的開始。

接著，全聚德涉足特許連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，是中國(guó)最早開始推行連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之一。但由于解決發(fā)展連鎖的資金不夠充足，姜俊賢想到借助資本市場(chǎng)的力量來成全全聚德的改制。

1996年第一次籌備上市，受限于體制，被擱淺。2001年再次籌備上市時(shí)，股市低迷，時(shí)機(jī)不夠成熟。

在第二次上市計(jì)劃落空后，姜俊賢意識(shí)到要想突破上市僵局，就必須加快企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，提升企業(yè)的創(chuàng)利能力，同時(shí)，處理好股份公司與母體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，全聚德入資聚德華天控股有限公司，實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)大企業(yè)體量、建立多品牌餐飲集群的構(gòu)想。 接著與首旅集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組，吸納首旅旗下的餐飲企業(yè)，股份公司與母體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也更趨于合理。

姜俊賢對(duì)全聚德的坎坷上市路感慨頗深。他認(rèn)為，上市融資為老字號(hào)注入了新鮮血液，上市后，全聚德在資本市場(chǎng)的嗅覺靈敏度大大提高，公眾監(jiān)督也促使企業(yè)在規(guī)模、體制、營(yíng)銷模式等方面進(jìn)行有益改進(jìn)，促進(jìn)了全聚德有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的和諧對(duì)接，保護(hù)了老字號(hào)企業(yè)。

全聚德上市成功刺激了一批中華老字號(hào)企業(yè)的神經(jīng)。

現(xiàn)在，狗不理也試圖通過上市緩解資金壓力，以完成加盟模式的整改。但上市是否就是適合所有老字號(hào)的救命稻草？

一直關(guān)注老字號(hào)發(fā)展的專家坦言，“對(duì)于一些企業(yè)規(guī)模較小、品牌知名度較弱的老字號(hào)企業(yè)，首先要考慮的是如何更好地打造自己的品牌，成為同行中的出類拔萃者。”

幾十年甚至上百年都無法走出區(qū)域格局的老字號(hào)，在信息時(shí)代以電子商務(wù)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了品牌影響力以及銷售渠道的擴(kuò)張。

蝶變 老機(jī)制對(duì)接數(shù)字化管理

“在內(nèi)聯(lián)升的鞋里，你能體會(huì)到中國(guó)人的精氣神。”國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)傳承人何凱英手持“中國(guó)禮物”——90余道純手工工序制作的“千層底”布鞋，說得很自豪。走進(jìn)北京市西城區(qū)馬連道西里小區(qū)內(nèi)聯(lián)升布鞋廠，叮叮當(dāng)當(dāng)聲中，何凱英正在指導(dǎo)徒弟任晨陽勾勒鞋樣兒，另一個(gè)徒弟蔡文科正在埋頭绱鞋。在這里你可以真切感受到“傳承”的氣息。傳承意味著古今相融，老字號(hào)最怕的不是年齡的老，而是觀念的老，在內(nèi)聯(lián)升古老的外表下就有一顆年輕的心。

2009年春節(jié)剛剛過去不久，北京前門內(nèi)聯(lián)升鞋店一層收款臺(tái)，進(jìn)行了一場(chǎng)“對(duì)決”，對(duì)決的結(jié)果將決定內(nèi)聯(lián)升一次內(nèi)部變革，而這次變革可能決定內(nèi)聯(lián)升的命運(yùn)。

走上“對(duì)決之路”，內(nèi)聯(lián)升經(jīng)歷了一場(chǎng)痛苦的煎熬。

此前，內(nèi)聯(lián)升現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)只能統(tǒng)計(jì)出產(chǎn)品的數(shù)量，卻不能管理產(chǎn)品的顏色、尺碼。由于主打商品為手工制作，本身就難以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，質(zhì)檢也只能依靠人工逐雙檢驗(yàn)，不僅成品鞋出廠后分等級(jí)，加工過程的半成品也是如此，品質(zhì)有瑕疵的產(chǎn)品或半成品無法返工，只能做降級(jí)處理，轉(zhuǎn)入其他銷售環(huán)節(jié)。以大柵欄和王府井兩家門店為例，由于門店自行管理商品庫存和向倉庫要貨，常常導(dǎo)致銷售冰火兩重天：一部分商品大量積壓滯銷，另一部分商品因補(bǔ)貨不及時(shí)而斷碼斷號(hào)。

當(dāng)時(shí)剛剛加入內(nèi)聯(lián)升擔(dān)任總經(jīng)理的程旭意識(shí)到內(nèi)聯(lián)升信息化系統(tǒng)的升級(jí)工作迫在眉睫。他提出上線企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，精確化管理庫存的建議，然而提議一出卻遭到內(nèi)聯(lián)升內(nèi)部各個(gè)層面的反對(duì)。

在內(nèi)聯(lián)升的領(lǐng)導(dǎo)看來，門店商品管理不必要精細(xì)到每款商品顏色、號(hào)型的數(shù)量，而且當(dāng)時(shí)兩家門店實(shí)現(xiàn)記賬功能已經(jīng)完全夠用，分色號(hào)管理實(shí)施難度比較大，包括盤點(diǎn)、人員素質(zhì)要求、投入設(shè)備、投入時(shí)間成本等各種因素。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，公司開至10家分店時(shí)，10家門店的存貨將超過庫房，存貨成本將占據(jù)很大比例?，F(xiàn)金流將直接影響未來公司整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，上系統(tǒng)是非常必要的。程旭和領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了反復(fù)的溝通討論，終于令領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)頭。

得到領(lǐng)導(dǎo)支持后，實(shí)施過程卻遭遇更大阻力。一些老員工受固有操作習(xí)慣的影響，覺得條形碼根本沒有手工錄入快捷，堅(jiān)決排斥使用條形碼。

無奈之下，程旭安排了此前對(duì)決的一幕。

對(duì)決這天，軟件公司來的工作人員拿起掃碼槍一掃，敲擊一下回車，不到3秒鐘，產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)盡顯眼前。而此時(shí)，最熟練的收款員才敲到商品編碼第八位，產(chǎn)品的數(shù)量、單價(jià)更來不及錄入。結(jié)果不言而喻，程旭完勝。

兩個(gè)月后，內(nèi)聯(lián)升ERP系統(tǒng)正式上線。2009年也因此成為內(nèi)聯(lián)升信息化建設(shè)中具有里程碑意義的一年。

內(nèi)聯(lián)升的主打產(chǎn)品均為手工制作，老字號(hào)“傳承”的氣息，就在叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)闹菩曋小?/p>

嫁接 老門店引進(jìn)線上渠道

雖然已經(jīng)對(duì)接了信息化管理系統(tǒng)，比法國(guó)的奢侈品牌LV的成立時(shí)間還早上一年的內(nèi)聯(lián)升，如今依然在艱難地尋找未來之路。

一百多年里，內(nèi)聯(lián)升偏居一隅，在老字號(hào)扎堆的北京大柵欄守著一家門臉，直至幾年前其銷售渠道還集中于北京為主的華北地區(qū)。這其實(shí)是所有老字號(hào)的通病。除了全聚德、同仁堂等上市公司外，大多數(shù)老字號(hào)的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力覆蓋仍然只在華北，甚至北京之內(nèi)。久而久之，老字號(hào)與地方特產(chǎn)劃上了等號(hào)，不少老字號(hào)轉(zhuǎn)型為禮品，依靠當(dāng)?shù)芈糜未龠M(jìn)銷售。

生于1983年的程旭，給內(nèi)聯(lián)升帶來的第二個(gè)改革，就是拓展線上銷售渠道。

事實(shí)上，內(nèi)聯(lián)升的電子商務(wù)嘗試始于2007年，一些經(jīng)銷商開始自發(fā)在網(wǎng)上銷售內(nèi)聯(lián)升布鞋，讓內(nèi)聯(lián)升意識(shí)到電子商務(wù)是低成本擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的方式。經(jīng)過一年的觀察，內(nèi)聯(lián)升著手整頓和規(guī)范現(xiàn)有的網(wǎng)上經(jīng)銷商授權(quán)體系，規(guī)范價(jià)格。去年，除了將淘寶官方旗艦店授權(quán)給一家較有實(shí)力的經(jīng)銷商，并加入了北京老字號(hào)協(xié)會(huì)統(tǒng)一成立的老字號(hào)網(wǎng)店外，內(nèi)聯(lián)升的官方網(wǎng)上商城也已于2011年上線，商城累計(jì)銷售額達(dá)到30萬元。

今年5月，內(nèi)聯(lián)升和準(zhǔn)備上線布鞋產(chǎn)品的鞋類B2C網(wǎng)站樂淘網(wǎng)(微博)一拍即合，與前門大街上的老鄰居，另一家布鞋老字號(hào)“步瀛齋”一起，成為樂淘網(wǎng)的布鞋類供貨商。

在網(wǎng)絡(luò)上，日本、歐洲、澳大利亞的公司已經(jīng)找到內(nèi)聯(lián)升，希望成為其海外的網(wǎng)上代理商。而實(shí)體店層面，直到去年，內(nèi)聯(lián)升才在蘇州觀前街開設(shè)了第一家跨區(qū)域的分店，正式走出了華北。

對(duì)于大部分老字號(hào)而言，與裹足不前的渠道網(wǎng)絡(luò)帶來的“發(fā)展危機(jī)”相比，更大的隱患在于消費(fèi)群體萎縮背后的“生存危機(jī)”。認(rèn)同老字號(hào)的消費(fèi)群大都垂垂老矣，在年輕的消費(fèi)者心中，老字號(hào)的產(chǎn)品已經(jīng)被貼上“工藝品”的標(biāo)簽，被束之于“與我無關(guān)”的高閣。

在樂淘網(wǎng)運(yùn)營(yíng)總裁陳虎看來，電子商務(wù)對(duì)于內(nèi)聯(lián)升這類老字號(hào)的最大價(jià)值，是網(wǎng)絡(luò)可以成為老字號(hào)與年輕消費(fèi)者溝通的為數(shù)不多的場(chǎng)所之一。但是，大多數(shù)老字號(hào)還沒有意識(shí)到這一價(jià)值。

以內(nèi)聯(lián)升為例，從產(chǎn)品形態(tài)來看，在過去的三十年里，在與皮鞋、運(yùn)動(dòng)鞋的競(jìng)爭(zhēng)中，布鞋已經(jīng)從主流商品逐步被邊緣化為小眾產(chǎn)品。在此前的一次品牌問診中，面對(duì)“誰的內(nèi)聯(lián)升”這一問題，最后給出的是“喝茅臺(tái)，開奧迪”的消費(fèi)者畫像，這顯然與年輕消費(fèi)者甚有差距。在程旭看來，電子商務(wù)正是改變這種狀況最好的試驗(yàn)田。

和不少坐等機(jī)會(huì)上門，不敢邁步的老字號(hào)相比，內(nèi)聯(lián)升已經(jīng)走在了前面。但是，程旭承認(rèn)，從2007年觸網(wǎng)到今天，即使是勇于嘗試，電子商務(wù)在公司內(nèi)部仍然沒有提升到戰(zhàn)略層面，內(nèi)聯(lián)升的表現(xiàn)，也僅僅是“及格”。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，由于內(nèi)聯(lián)升仍然嚴(yán)格執(zhí)行16：30下班的工作時(shí)間，之后消費(fèi)者所有的問詢，都必須等到第二天才能得到解答。

對(duì)于內(nèi)聯(lián)升而言，網(wǎng)上渠道和線下跨區(qū)域渠道的拓展只是擺脫舊體制束縛的第一步，一切還剛剛開始。

變臉 老基因長(zhǎng)出新產(chǎn)品

“老字號(hào)的老，不在年代，不在渠道，在于其推出產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)制。”陳虎說。而在他看來，目前，大部分的老字號(hào)仍“改變得太慢”。

但是像張小泉這樣以做剪刀起家的老字號(hào)，在家家戶戶手工制衣的傳統(tǒng)已不復(fù)存在的情況下，反而沒有受到品類的束縛。他的做法是橫向拓寬產(chǎn)品，從單一產(chǎn)品剪刀發(fā)展到了家用小五金齊備。

“北有王麻子，南有張小泉”，這是國(guó)人對(duì)剪刀品牌耳熟能詳?shù)馁澴u(yù)。斗轉(zhuǎn)星移，時(shí)過境遷，有300多年歷史的老字號(hào)“王麻子”因沿襲舊的經(jīng)濟(jì)體制管理模式，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新意識(shí)，于9年前宣告破產(chǎn)。但同樣有300多年歷史的張小泉，卻迎來了“二次創(chuàng)業(yè)”的騰飛。

和“王麻子”剪刀的命運(yùn)有天壤之別的根本原因，在于張小泉真正把五金工具類的產(chǎn)品創(chuàng)新與張小泉品牌一直秉承的關(guān)注服務(wù)和品質(zhì)的基因嫁接起來了。如今在“張小泉”的產(chǎn)品展示廳，除了最常見的不銹鋼民用剪，廚房剪、指甲剪、旅行剪、兒童剪、瑞士軍刀等等，令人眼花繚亂。核桃夾子、蟹八件，都是張小泉的創(chuàng)新產(chǎn)品，取得了很好的市場(chǎng)反響。

張小泉還試圖進(jìn)軍禮品市場(chǎng)。“張小泉”總經(jīng)理丁成紅說，把刀具包裝成禮品，是從瑞士軍刀那里得來的啟示。

從單一的剪刀到琳瑯滿目的各種五金件，張小泉現(xiàn)已擁有200多個(gè)品種700多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品。在進(jìn)行創(chuàng)新的同時(shí)，創(chuàng)始人張小泉曾立下“良鋼精作”的家訓(xùn)，繼承者們并沒有忘記。幾百年來由其后人身體力行，過硬的技藝和質(zhì)量，也一直都是他令消費(fèi)者津津樂道、甘心解囊的一大法寶。

成功總是驚人地相似。賣了100年的云南白藥也通過產(chǎn)品創(chuàng)新與傳統(tǒng)服務(wù)品質(zhì)的嫁接，完成了華麗轉(zhuǎn)變。

之前，云南白藥產(chǎn)品雖好但定位低端。雖然賣了100年，療效有口皆碑，但散劑包裝造成一種民間偏方的低端形象，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格與內(nèi)在價(jià)值關(guān)聯(lián)度不高。最可怕的是云南白藥處方只有一種，靠一張?zhí)幏酱蛱煜?，這對(duì)許多藥企來說是無法想像的。

幸運(yùn)的是，云南白藥發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代人牙齦出血和腫痛非常普遍，于是抓住機(jī)會(huì)，利用自己百余年從事藥材性味、用途等研究的經(jīng)驗(yàn)，在植物研究和提取方面充分運(yùn)用現(xiàn)代科技，成功研發(fā)了云南白藥牙膏?，F(xiàn)在云南白藥牙膏的盈利已經(jīng)超過云南白藥。

如今，云南白藥在保持中央產(chǎn)品和透皮產(chǎn)品的市場(chǎng)地位時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)張健康產(chǎn)品的品種類型，洗發(fā)水、沐浴露、面膜等日化產(chǎn)品已推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)份額還有待提高。此外，養(yǎng)生保健、醫(yī)療器械也都被考慮在內(nèi)。

Tips

全聚德

1993年 成立中國(guó)北京全聚德烤鴨集團(tuán)公司并注冊(cè)“全聚德”商標(biāo)。

1994年 由全聚德集團(tuán)等6家企業(yè)發(fā)起設(shè)立了北京全聚德烤鴨股份有限公司。

2004年 首都旅游集團(tuán)、全聚德集團(tuán)、新燕莎集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略重組。

2005年 收購聚德華天控股有限公司30.91% 股權(quán)，成為聚德華天控股有限公司的第一大股東。

2007年 在深圳上市，為老字號(hào)企業(yè)自融資金發(fā)展開辟一條新途徑。

內(nèi)聯(lián)升

2001至2004年 完成股份制改造，徹底脫胎換骨成為股份制企業(yè)。

2008年 “內(nèi)聯(lián)升千層底手工布鞋制作技藝”入選國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。

2009年 企業(yè)ERP系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理、人事管理、商業(yè)進(jìn)銷存管理等方面的信息化管理。

2010年 成為B2C網(wǎng)站樂淘網(wǎng)的布鞋類供貨商，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入突破逾百萬。

國(guó)產(chǎn)老品牌的4種命運(yùn)

這些名字都鐫刻著我們深深的記憶和濃濃的情感，殘酷的是，在歷經(jīng)歲月的淘洗后，他們卻各有各的命運(yùn)。

第1種命運(yùn) 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力被市場(chǎng)淘汰

上海手表、大金鹿自行車、紅燈收音機(jī)、燕舞收錄機(jī)、長(zhǎng)城電扇、凱歌電視、蝴蝶縫紉機(jī)、牡丹電視

第2種命運(yùn) 與外資合作

1994 中華牙膏 1月，被荷蘭聯(lián)合利華控股，在市場(chǎng)上的份額已少得可憐

1996 活力28 與德國(guó)美潔時(shí)合資。7年后被回購，已元?dú)獯髠?/p>

2000 樂百氏 被達(dá)能公司收購，已逐漸淡出公眾視野

2003 南孚電池 被法國(guó)歐萊雅收購，在市場(chǎng)上幾乎銷聲匿跡

2003 小護(hù)士 被法國(guó)歐萊雅收購，在市場(chǎng)上幾乎銷聲匿跡

2004 哈爾濱啤酒 2004年，被百威的母公司安海斯-布希(AB)公司全額收購

2006 統(tǒng)一潤(rùn)滑油 8月，被殼牌收購5%的股份

2008 蘇泊爾 被法國(guó)SEB收購

2008 大寶 7月30日，被強(qiáng)生收購

2011 銀鷺 9月，被雀巢收購

第3種命運(yùn) 自我拯救重新復(fù)活

南方黑芝麻糊 嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研，尋找價(jià)值回歸要素

北冰洋汽水 品牌激活，占領(lǐng)小渠道

宏濟(jì)堂醫(yī)藥 重整產(chǎn)業(yè)鏈，重新定位消費(fèi)群和渠道

張小泉剪刀 新工藝、新技術(shù)，拓展產(chǎn)品線

永久自行車 全方位改良，重塑永久C

回力鞋 拓展海外市場(chǎng)，重建飛躍品牌

海鷗照相機(jī) 小眾營(yíng)銷，被當(dāng)作收藏品

雙妹化妝品 踏入奢侈市場(chǎng)

百雀羚 攜手當(dāng)紅女星莫文蔚

第4種命運(yùn) 千年鐵樹再開花

中華老字號(hào)上市公司

醫(yī)藥類

中新藥業(yè)(600329)、同仁堂(600085)、馬應(yīng)龍(600993)、片仔癀(600436)、哈藥股份(600664)、廣州藥業(yè)(600332)、浙江震元(000705)、太安堂(002433)、云南白藥(000538)、桐君閣(000591)、九芝堂(000989)、開開實(shí)業(yè)(600272)、新世界(600628)、武漢健民(600976)

飲食類

全聚德(002186)、西安飲食(000721)

酒類

五糧液(000858)、瀘州老窖(000568)、沱牌舍得(600702)、張?jiān)(000869)、順鑫農(nóng)業(yè)(000860)、貴州茅臺(tái)(600519)、古越龍山(600059)、老白干酒(600559)、山西汾酒(600809)、古井貢酒(000596)、ST通葡(600365)、洋河股份(002304)、維維股份(600300)

百貨零售

百聯(lián)股份(600631)、老鳳祥(600612)、津勸業(yè)(600821)、王府井(600859)、西單商場(chǎng)(600723)、豫園商城(600655)

其他

上海家化(600315)、光明乳業(yè)(600597)、金楓酒業(yè)(600616)

需要新鮮空氣和血液 傳統(tǒng)行當(dāng)不改良不成活

編輯/白鶴 蔡佩爽 撰文/張珂

每個(gè)時(shí)代對(duì)產(chǎn)業(yè)的要求都是不同的，不斷隨著時(shí)代演進(jìn)變化才能在變革中獲得機(jī)會(huì)。

一首周杰倫的《本草綱目》讓多少年輕人記住了一串草藥的名字？“馬錢子決明子蒼耳子干藥蓮子，看我抓一把中藥，服下一帖驕傲……這些老祖宗的辛苦，我們一定不能輸。”

在御源堂中醫(yī)診所創(chuàng)始人徐文波看來，這就是符合時(shí)代需要的中醫(yī)傳播方式——懂得最民族最傳統(tǒng)的東西，同時(shí)具備與世界交流的能力，這樣的傳播者越多越好。古老中醫(yī)需要新鮮空氣和血液，或許只有這樣的人，才能真正地在傳承中讓古老中醫(yī)煥發(fā)青春。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)的開診所坐診已經(jīng)不能滿足中醫(yī)在新時(shí)代下基本的生存需求：行業(yè)勢(shì)弱，微薄收入留不住人才，沒有人才來振興產(chǎn)業(yè)，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

不只是中醫(yī)一個(gè)老行當(dāng)在新時(shí)代陷入困境。與中醫(yī)同樣歷史綿長(zhǎng)的農(nóng)業(yè)，也面臨窘境。日益發(fā)達(dá)的農(nóng)業(yè)科技成了一把雙刃劍，讓自然健康的食物成了不常見的奢侈品。化肥、農(nóng)藥、激素、轉(zhuǎn)基因，這些駭人的字眼總是與農(nóng)產(chǎn)品如影隨形。

這些古老的行業(yè)，正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。它們?cè)谂c時(shí)俱進(jìn)的碰撞、改良、裂變之后，也正在演繹出別樣風(fēng)光。

當(dāng)人們?cè)诜泵Φ墓ぷ髦嘣絹碓疥P(guān)注自身的健康，一批眼光敏銳的民營(yíng)中醫(yī)診所抓住時(shí)機(jī)，從健康管理入手，在商業(yè)模式、傳播模式，甚至診療技術(shù)上，對(duì)中醫(yī)進(jìn)行一次全面的革新。

人們對(duì)自然和健康的渴望，也成了一些有志之士讓農(nóng)業(yè)改變傳統(tǒng)作業(yè)的契機(jī)。有機(jī)農(nóng)業(yè)用回歸自然的耕作方式，與高端的生活態(tài)度和消費(fèi)方式接軌，玩起了與愛馬仕、香奈兒(微博)比肩的潮范兒。

越是古老的行當(dāng)越是需要借助新鮮動(dòng)力才能重生。時(shí)代的弄潮兒適時(shí)把住了這些老行當(dāng)?shù)拿}，他們?cè)趯?duì)古老事業(yè)的滿腔熱情中又傾注了一份精益求精的執(zhí)著，他們既不忘本又靈活演繹，試圖跳出原有的條框，混搭生存。這種混搭從外表看是行業(yè)內(nèi)外人士的交融，實(shí)際上卻發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)將老行當(dāng)?shù)母韭窂窖永m(xù)，擴(kuò)展自身的生存空間。

每個(gè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)更迭中都只有跟隨時(shí)代演進(jìn)才能獲得生機(jī)。它們不管是尋求新商業(yè)模式，還是與愛馬仕比肩，都是在以時(shí)代為布，量體裁衣。對(duì)于許多同樣意存久遠(yuǎn)的老行當(dāng)來說，這是一把打開新出路的萬能鑰匙。

新中醫(yī)時(shí)代 治病、養(yǎng)生、弘揚(yáng)文化 一個(gè)都不能少

在中醫(yī)診療為更多人所接受之前，先讓人們認(rèn)識(shí)中醫(yī)、了解中醫(yī)、愛上中醫(yī)不失為一種良性試探，而開設(shè)中醫(yī)學(xué)堂正是這樣推動(dòng)中醫(yī)商業(yè)化的正向循環(huán)。

不愿自掏腰包的員工、本就有體檢預(yù)算的企業(yè)，以及希望解決生計(jì)問題的中醫(yī)診所，在“中醫(yī)入駐企業(yè)”的模式下皆大歡喜。

中醫(yī)一直以至高地位存在，但在清末民初西學(xué)東漸之時(shí)，被棄若蔽履。連醫(yī)生出身的革命家孫中山，在被診斷為肝癌晚期，西醫(yī)束手無策的情況下，依舊堅(jiān)決拒絕中醫(yī)的治療。

百年來，中醫(yī)一直在與之理論基礎(chǔ)完全不同的西醫(yī)的管理和統(tǒng)領(lǐng)之下，使得中醫(yī)的能量并不能得到充分發(fā)揮，從而失去了許多患者的信任。

也因此，中醫(yī)的元?dú)庵两穸嘉椿謴?fù)。中醫(yī)行業(yè)多年來陷入了怪圈循環(huán)：年輕中醫(yī)道行不夠賺不到錢，愿意進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的年輕人越來越少，中醫(yī)診所收益不好，沒錢雇優(yōu)秀的管理人才，沒有好的管理人才，中醫(yī)診所更難以良好運(yùn)營(yíng)。

中醫(yī)已經(jīng)到了不改革不成活的境地。只有在職業(yè)屬性、商業(yè)模式、傳播模式，甚至診療技術(shù)上，進(jìn)行一次全面革新，才能符合這個(gè)時(shí)代對(duì)于中醫(yī)這一古老智慧的要求。解決了中醫(yī)的商業(yè)化問題，才有可能真正推動(dòng)其發(fā)展。

有意思的是，正有一批曾經(jīng)跟中醫(yī)毫無瓜葛的外行人士，懷著滿腔熱情進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)。

姚遙恐怕是中醫(yī)行業(yè)的第一個(gè)六西格瑪黑帶，她放棄在惠普(微博)十余年的工作投身中醫(yī)，而她的搭檔、當(dāng)歸學(xué)堂發(fā)起人李永明也同樣來自IT行業(yè)。像姚遙、李永明這樣的“跨界”人才，在近幾年的中醫(yī)行業(yè)已經(jīng)屢見不鮮。影響最為廣泛的是前鳳凰衛(wèi)視(微博)主持人、百度(微博)高管梁冬，他不僅自己投身中醫(yī)開辦正安堂中醫(yī)診所，組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也極盡“混搭”之能事：有在奔馳中國(guó)做了九年客戶體驗(yàn)及經(jīng)銷商培訓(xùn)的經(jīng)理、在西醫(yī)院從業(yè)超過十年的公司骨干，更有精通藥材的中藥飲片行業(yè)某知名公司的高管。而從事投資銀行多年的京朋匯(原三艾堂)創(chuàng)始人邱琳，則因中醫(yī)給了她第二個(gè)兒子，也開始不遺余力地發(fā)展中醫(yī)事業(yè)。

這些外行人的加入，給中醫(yī)的發(fā)展帶來了不一樣的思路。

他們把診所作為根基和平臺(tái)，在診所之外，試圖利用中醫(yī)擅長(zhǎng)的“治未病”之優(yōu)勢(shì)，用健康管理的思路探尋讓中醫(yī)能夠健康成長(zhǎng)的新商業(yè)模式。

他們中有一部分人把中醫(yī)診所作為進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的切入點(diǎn)，比如孔醫(yī)堂、京朋匯、正安堂等，保留了傳統(tǒng)診所模式：集結(jié)一批優(yōu)秀的中醫(yī)醫(yī)生，坐鎮(zhèn)醫(yī)館，提供日常的問診業(yè)務(wù)。

但他們更加注重進(jìn)行新的嘗試，比如通過派駐醫(yī)生的形式，把診所開到企業(yè)的辦公現(xiàn)場(chǎng)。醫(yī)生根據(jù)企業(yè)員工的年齡、性別、工作強(qiáng)度，做出年度體檢項(xiàng)目建議，并幫助企業(yè)組織、預(yù)約每年的員工疫苗接種。而員工一旦生病，健康咨詢醫(yī)師會(huì)先進(jìn)行病情判斷，常見病癥告知簡(jiǎn)單的治療方法，或者建議選擇適合治療的醫(yī)院及科別，并幫助預(yù)約。除此之外，醫(yī)生每個(gè)月還開設(shè)一期針對(duì)性的健康講座，為員工做健康答疑。

此舉在企業(yè)內(nèi)大受歡迎。不只員工獲取了應(yīng)有的健康管理福利，企業(yè)也用三五百元就贏得了人心和士氣。而對(duì)固生堂這樣的醫(yī)館來說，進(jìn)駐企業(yè)也是一筆劃算的生意：“對(duì)我來講沒成本，場(chǎng)地是企業(yè)的，人力成本企業(yè)埋單了。比我自己開店簡(jiǎn)單，我自己開店還有房租。”固生堂CEO涂志亮一語道破天機(jī)。

企業(yè)員工的健康管理市場(chǎng)，之所以被固生堂、京朋匯、孔醫(yī)堂等當(dāng)作核心板塊來經(jīng)營(yíng)，是因?yàn)樗诟旧辖鉀Q了“誰來埋單”的問題：由企業(yè)為亞健康人群埋單，這個(gè)人群的比例在中國(guó)已高達(dá)70%。不愿自掏腰包的員工，和本就有體檢預(yù)算的企業(yè)，以及希望解決生計(jì)問題的中醫(yī)診所，在這一模式下皆大歡喜。

除了以中醫(yī)診療作為敲門磚邁入中醫(yī)行業(yè)，還有“弄潮兒”追求新的盈利模式去反哺中醫(yī)——當(dāng)歸中醫(yī)學(xué)堂創(chuàng)始人李永明和姚遙的思路，是開設(shè)中醫(yī)學(xué)堂，在中醫(yī)診療為更多人所接受之前，先讓人們認(rèn)識(shí)中醫(yī)、了解中醫(yī)、愛上中醫(yī)，推動(dòng)中醫(yī)商業(yè)化的正向循環(huán)。

學(xué)堂如何推動(dòng)中醫(yī)商業(yè)化？其實(shí)，李永明遇到的問題，本質(zhì)上和診所起家的這些中醫(yī)機(jī)構(gòu)沒有什么不同，關(guān)鍵還在于找到學(xué)堂的商業(yè)模式。而當(dāng)歸中醫(yī)學(xué)堂顯然很善于戳中要害。

當(dāng)歸學(xué)堂曾發(fā)生過開課短信由于系統(tǒng)故障未發(fā)送成功，但依舊來了一批強(qiáng)行上課的學(xué)員的情況，這些積極熱情的學(xué)員，有一個(gè)共同的身份：已為人母。

李永明用他的商業(yè)直覺，為當(dāng)歸中醫(yī)學(xué)堂設(shè)計(jì)了未來的道路，“其實(shí)媽媽負(fù)的責(zé)任很大，負(fù)責(zé)的是孩子的健康。而且，70后、80后的這些媽媽，她們的父母60歲左右，甚至70歲，自己的先生也接近40歲，實(shí)際上各種危機(jī)都來了”。

一位母親寫在博客中說：“當(dāng)我自己進(jìn)入‘陽明脈衰，面始焦，發(fā)始?jí)?rsquo;的年齡時(shí)，才突然警醒：必須懂點(diǎn)中醫(yī)，養(yǎng)養(yǎng)生了。加上豬仔(其子小名)三歲入園后，不停地感冒，小臉兒都蠟黃了。豬仔的臉色比我自己的臉色更讓我焦慮。學(xué)中醫(yī)的念頭開始強(qiáng)烈地撼動(dòng)我。”這驗(yàn)證了李永明把“開山”之課設(shè)定為《中醫(yī)育兒》的高明之處。

但李永明的考慮，遠(yuǎn)不止于中醫(yī)育兒層面。他是把中醫(yī)育兒作為敲門磚和跳板，讓每個(gè)到當(dāng)歸學(xué)堂來的人都能領(lǐng)略到更中醫(yī)的廣闊世界。

而當(dāng)歸堂請(qǐng)來為媽媽們講課的包括羅大倫在內(nèi)的20多位知名的中醫(yī)、學(xué)者們，則成為他最為寶貴的資源。他們不僅可以作為專家，通過各類媒體與公眾分享知識(shí)和理念，還可直接去“客人”看診。這就是可以用學(xué)堂搭建起的反哺中醫(yī)的循環(huán)。

現(xiàn)在，每次當(dāng)歸北京的學(xué)堂開課，總有不辭辛苦穿越整個(gè)北京城趕到東南四環(huán)聽課的虔誠(chéng)者。甚至還總有遠(yuǎn)在千里之外來自廣州、珠海的媽媽們。

當(dāng)歸也許還不能算最火爆的中醫(yī)學(xué)堂。著名中醫(yī)徐文兵的厚樸中醫(yī)學(xué)堂，每一期招60名學(xué)員，即使每人學(xué)費(fèi)高達(dá)五萬元，等待報(bào)名的人也已經(jīng)排到兩年之后，其中不乏社會(huì)名流、明星富豪。

顯然，中醫(yī)已經(jīng)開始顯現(xiàn)它的價(jià)值，有了更多的擁躉。這給了許多像李永明這樣希望中醫(yī)復(fù)興的人另外一種機(jī)會(huì)。

跟愛馬仕走秀“有機(jī)農(nóng)夫”的新趕集路

2010年11月3日，中歐國(guó)際工商學(xué)院(微博)宣布攜手校友企業(yè)多利農(nóng)莊共同打造中國(guó)首個(gè)農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)示范基地，多利農(nóng)莊也獲得青云創(chuàng)投上千萬美元的注資。

經(jīng)營(yíng)者以巨大的投入去迎合高端人士的生活方式和消費(fèi)理念，但有機(jī)農(nóng)業(yè)遠(yuǎn)非追趕時(shí)尚就能玩得轉(zhuǎn)，還得十八般武藝樣樣精通。

在多利農(nóng)莊莊主張同貴眼中，有機(jī)農(nóng)業(yè)已不僅僅是無害的耕作方式，更是一種自然、環(huán)保、時(shí)尚的生活態(tài)度。

和多利農(nóng)莊莊主張同貴住同一個(gè)小區(qū)的一個(gè)臺(tái)灣人，在內(nèi)地不敢到外面買菜吃，自己跑到郊區(qū)租種二三十畝地。出于對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的不信任而自行種地的狀況，在海歸人士、港澳臺(tái)人士和外籍人士中間，幾乎成了普遍現(xiàn)象。

和中醫(yī)行業(yè)相似的是，有這么一幫原本與農(nóng)業(yè)毫無瓜葛的社會(huì)精英發(fā)現(xiàn)，城里人需要安全的健康產(chǎn)品，也愿意為之付出更大的代價(jià)。張同貴就是其中的一員，他仿佛從中看到了未來。他們的身邊，有很多朋友就是為了吃得安全一點(diǎn)，讓農(nóng)村的親友幫忙養(yǎng)只雞，養(yǎng)頭豬，種點(diǎn)菜，只是想遠(yuǎn)離農(nóng)藥和化肥。

農(nóng)業(yè)科技的發(fā)達(dá)，使糧食畝產(chǎn)能增長(zhǎng)十倍甚至幾十倍，也培養(yǎng)出更多新鮮物種。但這也是把雙刃劍，過多的人工干預(yù)，農(nóng)藥、化肥、激素的大量使用，讓農(nóng)業(yè)開始迷失。

農(nóng)產(chǎn)品安全問題令人“如鯁在喉”，是艱難地傳承和延續(xù)，還是變本加厲無所畏懼地放肆，良心拷問每一個(gè)農(nóng)人。

正如張同貴所說：“當(dāng)資本積累到一定量的時(shí)候，人會(huì)回歸到最原始、最自然的本性。” 一批社會(huì)精英開始投身有機(jī)農(nóng)業(yè)，回歸最天然的耕作方式，以微弱的力量來影響農(nóng)業(yè)的走向。張同貴走在了這批投入農(nóng)業(yè)的外行人的前面。

他眼中的農(nóng)業(yè)是另一種美好的景色和生活。“美國(guó)或者歐洲的農(nóng)莊都做得很漂亮，到農(nóng)村去是很舒服的事情；在中國(guó)，絕大部分農(nóng)莊1到處都是家畜糞便，環(huán)境很糟糕。”所以從一開始做農(nóng)業(yè)，張同貴就對(duì)自己說：“中國(guó)農(nóng)民亂、臟，我要改變這個(gè)形象。”

張同貴花費(fèi)很大的功夫改造“爛泥地”。他重金聘請(qǐng)?jiān)诮ㄖO(shè)計(jì)和農(nóng)業(yè)規(guī)劃(即生態(tài)設(shè)計(jì))方面、水的設(shè)計(jì)和能源設(shè)計(jì)三個(gè)領(lǐng)域出類拔萃的德國(guó)團(tuán)隊(duì)對(duì)農(nóng)場(chǎng)進(jìn)行建設(shè)規(guī)劃。從庭院式設(shè)計(jì)的展示廳、德國(guó)風(fēng)格的集裝箱管理中心，到融入風(fēng)能、地?zé)?，以及太陽能，都是利用低碳理念搭建基礎(chǔ)設(shè)施。

多利農(nóng)莊入口處的獨(dú)特建筑尤其引人注目。它是由一批廢棄的集裝箱堆砌改裝成的管理和分裝中心。建筑內(nèi)部也大有文章。張同貴置辦了進(jìn)口自德國(guó)的一整套操作間、包裝主線、吸塵、冷藏等設(shè)備。連被淘汰掉要被放回農(nóng)田做綠肥的菜葉，在這里也能享受高規(guī)格的待遇，有單獨(dú)的“空調(diào)房”。

之所以投入巨資請(qǐng)來德國(guó)頂尖團(tuán)隊(duì)操刀，在張同貴看來，追求時(shí)尚感和設(shè)計(jì)感，跟有機(jī)產(chǎn)品消費(fèi)人群的品位與格調(diào)十分匹配。他要“Show”給消費(fèi)者看：“我要把理念灌輸進(jìn)去，不僅僅是種菜、賣菜，我還要賣一種生活方式。”他希望人們平時(shí)也能來多利農(nóng)莊，喝杯咖啡，喝杯茶，發(fā)發(fā)呆，享受純凈的空氣。他想讓有機(jī)農(nóng)業(yè)時(shí)尚起來，這樣才能真正影響更多人。有機(jī)農(nóng)業(yè)，已經(jīng)不僅僅是無害的耕作方式，更是一種自然、環(huán)保的生活態(tài)度。

這就不難理解多利極力促進(jìn)和愛馬仕合作的意圖。受到之前香奈兒在鋪滿稻草的場(chǎng)地開新品發(fā)布會(huì)的啟發(fā)，張同貴希望在這棟集裝箱建筑上呈現(xiàn)另一個(gè)別具風(fēng)味的愛馬仕新品發(fā)布會(huì)。他正在把充滿藝術(shù)氣息的農(nóng)莊場(chǎng)地的價(jià)值發(fā)揮到極致，把有機(jī)農(nóng)業(yè)的時(shí)尚和奢華進(jìn)行到底，他更像一個(gè)高端、時(shí)尚的設(shè)計(jì)玩家，而非傳統(tǒng)意義上的農(nóng)莊主人。

事實(shí)上，做有機(jī)農(nóng)業(yè)，追求一種自然、環(huán)保的生活方式，并不是一件容易的事。有機(jī)農(nóng)業(yè)投入巨大的資金力量打造一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，去迎合高端人士的生活方式和消費(fèi)理念，無非是為了一條生路。

而有機(jī)農(nóng)業(yè)遠(yuǎn)非追趕時(shí)尚就能玩得轉(zhuǎn)，還得十八般武藝樣樣精通。不僅要會(huì)種菜養(yǎng)豬，更要會(huì)銷售、懂電子商務(wù)、冷鏈物流。

因此，張同貴把有機(jī)農(nóng)業(yè)定義為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，不僅要做好上游農(nóng)業(yè)，更要花大量的資金建立管理體系、數(shù)據(jù)體系、客服體系，每一塊都需要不菲的投入，僅多利的包裝車間就耗資3000多萬。

在這些理念上，多利農(nóng)莊與沱沱工社不謀而合。沱沱工社不但打造了目前國(guó)內(nèi)首屈一指的農(nóng)副產(chǎn)品網(wǎng)上銷售平臺(tái)，更不惜成本投入超過8000萬元來完善與他們所服務(wù)的高知識(shí)、高收入、高要求人群相匹配的全程冷鏈配送系統(tǒng)。

農(nóng)業(yè)在新時(shí)代除了有時(shí)尚、高端、令人耳目一新的新面貌，內(nèi)功也大大提升。從田間地頭，到銷售平臺(tái)，再到物流配送的最后一公里，甚至包括整個(gè)供應(yīng)鏈體系的后臺(tái)系統(tǒng)，都要無一不精。

即便這是一條不太好走的路，但卻是真正為子孫后代造福，得以世代傳承的一份耕耘。