全球接班人培養(yǎng)大掃描：立賢還是立親

獨(dú)家企劃(企業(yè)傳承篇)

立賢還是立親？也許是家族傳承最糾結(jié)的問題

■ 文 / 付云

1978年之后的體制改革，為眾多民營企業(yè)帶來了機(jī)會。而許多企業(yè)也是在那個時候發(fā)跡，如今30多年過去了，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)漸漸步入老年期，大量的民營企業(yè)面臨著企業(yè)傳承問題。統(tǒng)計顯示，未來5至10年，我國將有約300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。當(dāng)年國美電器(微博)黃光裕與陳曉的爭斗就說明了企業(yè)傳承如果出現(xiàn)問題，將對整個企業(yè)造成不可忽視的影響。

企業(yè)傳承問題是一個復(fù)雜的過程，包括方方面面的因素，自從企業(yè)傳承問題成為了許多企業(yè)不得不面對的問題后，對于各種企業(yè)傳承模式的創(chuàng)新就從未停止。而這些創(chuàng)新，歸根結(jié)底，都是圍繞著企業(yè)傳承的幾大基本問題展開的，包括立賢還是立親、企業(yè)傳承與產(chǎn)業(yè)升級、管理權(quán)與所有權(quán)是否應(yīng)該分離以及如何在傳承后保障家族利益。

立賢還是立親？

究竟立賢還是立親？也許是家族傳承過程中首先需要面對的問題。

面對這個問題時，大多數(shù)人的第一想法就是“立親”，畢竟子承父業(yè)，天經(jīng)地義。

“我主張孩子接班，舉賢不避內(nèi)。”北京海川視野管理咨詢有限公司董事長、家族企業(yè)研究中心首席專家鄭敬普認(rèn)為：“讓子女接班教育成本最低，溝通方便，一個職業(yè)經(jīng)理人需要磨合很長時間，自己的孩子這種磨合就相對容易；另外如果第二代接班，即使失敗，創(chuàng)始人對其的容忍度遠(yuǎn)比對經(jīng)理人的容忍度要高。”

目前來看，傳給有血緣關(guān)系的親屬仍然是企業(yè)傳承方式的主流，民營企業(yè)更是如此。但不可忽視的是，在立親過程中面臨的家族內(nèi)部爭斗以及繼承人是否有足夠能力等問題都令人頭痛不已，更何況立親的方式很有可能造成企業(yè)“一言堂”的狀況，不利于企業(yè)發(fā)展。

與家族企業(yè)不同，公眾公司必然采用任人唯賢的傳承模式，無論是IBM(微博)的“長板凳計劃”還是GE的“新人計劃”，都試圖通過一套行之有效的選拔、培養(yǎng)體系來推出優(yōu)秀的繼承者。

如果把視野放回國內(nèi)，海爾和華為也試圖以立賢的方式讓企業(yè)傳承下去。

2009年，青島海爾董事長楊綿綿、總經(jīng)理梁海山等7名高管以及42名核心員工獲得了1771萬股股票期權(quán)。一年后，總數(shù)1080萬股股票期權(quán)又惠及了海爾空調(diào)集團(tuán)總裁柴永森、數(shù)碼及個人業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁喻子達(dá)及其他81名核心員工。海爾股權(quán)激勵的目的，無疑是為了建立一種管理層與公司利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制，也是張瑞敏“賽馬不相馬”思想的具體體現(xiàn)。想讓“馬”全力跑，股權(quán)激勵就是必要條件。張瑞敏試圖讓所有人在相同的規(guī)則下競爭，由此培養(yǎng)一批而不是單個接班人。張曾表示：“如果說具體到一個實(shí)在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。”楊綿綿、梁海山、王召興、周云杰、崔少華、武克松、柴永森這一個個被寄予厚望的名字，就是張瑞敏“賽馬不相馬”思想的體現(xiàn)，雖然現(xiàn)在張瑞敏仍然事必躬親，但總好過將企業(yè)所托非人。

與張瑞敏相似，任正非的全員接班制也不再把成敗系于一人。今年年初，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表文章《一江春水向東流—為輪值CEO鳴鑼開道》，詳細(xì)闡述了輪值CEO制度。任正非的做法是授權(quán)一個小團(tuán)隊(duì)輪值CEO，在一定授權(quán)內(nèi)，有權(quán)做出決策，決策是由集體做出，避免了將所有權(quán)利集中在一人手中。

中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德家族的土壤，因此無論是海爾還是華為，都在嘗試一條創(chuàng)新的傳承模式，華為目前是全員持股，任正非僅持股1.42%，卻對華為有著絕對的掌控權(quán)，也因此對傳統(tǒng)傳承模式不屑一顧，試圖以這種全員接班制的傳承模式進(jìn)行傳承。

但是，經(jīng)理人傳承企業(yè)的“立賢”模式也面臨著很大的問題。“在近五年間，老板和經(jīng)理人這兩個群體之間的互信在下降”，鄭敬普告訴記者：“因?yàn)槔习暹B續(xù)地帶有攀比性質(zhì)地惡意挖人，造成了職業(yè)經(jīng)理人價值與薪酬的背離，也造成了目前國內(nèi)經(jīng)理人單方面毀約的嚴(yán)重現(xiàn)象，最后老板對經(jīng)理人產(chǎn)生了不信任。”

而這種互信下降也導(dǎo)致許多老板不愿意讓經(jīng)理人接班。

無論是立賢還是立親，似乎都讓人左右為難。而目前許多日本企業(yè)創(chuàng)新的養(yǎng)子繼承制試圖將嫡子繼承制度與經(jīng)理人制度結(jié)合在一起，兩者取其利。由于武士時代的風(fēng)俗，尤以婿養(yǎng)子模式為多，即讓養(yǎng)子或女婿來繼承家業(yè)。三井財閥在1900年到1945年間，旗下的五本家、總領(lǐng)家、五連家共29位負(fù)責(zé)人中，就有6人是養(yǎng)子；安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎在有兒子的情況下，仍然選擇了自己的女婿作為繼承人；日本著名百貨商伊勢丹的第二代掌權(quán)者小菅丹治以及第三代的高橋儀平也都是家族養(yǎng)子。

實(shí)際上，任何傳承模式的本質(zhì)都是傳“賢”，只不過所有的企業(yè)家都試圖讓“親”和“賢”能夠統(tǒng)一，因此產(chǎn)生了不同的傳承模式，區(qū)別只在于要么是把“親”培養(yǎng)成“賢”，要么是把“賢”變成“親”。

從產(chǎn)業(yè)的高度進(jìn)行傳承

解決了立親還是立賢的問題后，企業(yè)家接下來要考慮的是企業(yè)傳承與產(chǎn)業(yè)升級二者關(guān)系的問題。

企業(yè)傳承說穿了還是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此許多企業(yè)家在傳承問題上首先考慮的不是將財產(chǎn)傳給誰，而是在傳承過程中，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型以及升級問題，因此他們的傳承模式，實(shí)際上是從整個產(chǎn)業(yè)的角度去考慮的。今年李嘉誠分家產(chǎn)就是一個典型案例。即在整個產(chǎn)業(yè)高度下，通過財產(chǎn)分?jǐn)?，達(dá)到未來產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)財富增加的企業(yè)傳承創(chuàng)新模式。

今年5月，李嘉誠完成了家族企業(yè)的傳承。根據(jù)李嘉誠的安排，實(shí)業(yè)部分即長和系的所有資產(chǎn)，將交予長子李澤鉅管理，其將得到超過40%的長江實(shí)業(yè)及和記黃埔的股權(quán)，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股權(quán)。

次子李澤楷將得到李嘉誠的現(xiàn)金資產(chǎn)，用于并購公司，以發(fā)展自己的事業(yè)。李嘉誠說，李澤楷所并購的公司不會涉及目前長和系旗下的“六個系”業(yè)務(wù)，也不是傳媒、娛樂項(xiàng)目，而是傳統(tǒng)和長遠(yuǎn)的項(xiàng)目。

將財產(chǎn)一分為二，長子承父業(yè)，獲得李嘉誠名下的核心產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)；幼子獲得現(xiàn)金資產(chǎn)，在李嘉誠現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外，開辟新興產(chǎn)業(yè)。

華人首富所擁有的255億美元財產(chǎn)分配問題，至此結(jié)束。但其帶來的討論卻還沒有結(jié)束。“李嘉誠分家產(chǎn)一定是從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來考慮的，如果只是簡單地分錢，那么李嘉誠就太幼稚了”，鄭敬普認(rèn)為：“分錢的背后一定是產(chǎn)業(yè)的邏輯和企業(yè)發(fā)展的邏輯，因?yàn)閷τ谒麄儊碚f錢已經(jīng)沒有意義了。”

誠然，李嘉誠的財產(chǎn)無論怎么分，都可以讓兩個兒子一生衣食無憂，因此其傳承模式顯然是從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，讓大兒子守舊，二兒子創(chuàng)新，這樣在未來無論市場怎么變化，李嘉誠的家族都能屹立不倒。

與李嘉誠做法相類似的是數(shù)年前楊元慶替聯(lián)想找接班人的方式。

柳傳志分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼(微博)兩家公司的模式就是較為成功的案例，柳傳志把聯(lián)想一分為二，聯(lián)想集團(tuán)(微博)給楊元慶，神州數(shù)碼交給郭為(微博)。二者在一個產(chǎn)業(yè)鏈中互為盟友，分?jǐn)偭孙L(fēng)險的同時，又?jǐn)U大了利益面。

李嘉誠與楊元慶的做法有許多相似之處，都是從整個產(chǎn)業(yè)格局為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行的企業(yè)傳承。兩者都在分拆企業(yè)后又采用了創(chuàng)業(yè)式接班的方法，以擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，并為公司長遠(yuǎn)的發(fā)展未雨綢繆，而這種創(chuàng)業(yè)式接班的模式已經(jīng)非常普遍，鄭敬普告訴記者：“很多公司采用創(chuàng)業(yè)式接班，找自己的父親融資，做自己父輩產(chǎn)業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，到最后再把父輩的公司接收，可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的升級以及改造。”

顯然，柳傳志沒有李嘉誠的“霸氣”。李嘉誠除了管理團(tuán)隊(duì)以及現(xiàn)金流之外，完全讓李澤楷去開拓新興產(chǎn)業(yè)，而柳傳志留給郭為的顯然要比李嘉誠留給李澤楷的多得多。

兩種差異的結(jié)果是，未來李澤楷會面臨更多的風(fēng)險，但相對的，如果成功回報也會更多；郭為的神州數(shù)碼雖然已經(jīng)從聯(lián)想拆分出去，但里面其實(shí)留下了太多聯(lián)想的痕跡，其所處的產(chǎn)業(yè)鏈也沒有脫離聯(lián)想的蔭庇，神州數(shù)碼未來可以與聯(lián)想很好地互相守望，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部變得更大更強(qiáng)，但產(chǎn)業(yè)鏈外面的天空就與郭為無關(guān)了。

管理權(quán)和所有權(quán)的分離之惑

明確了立賢還是立親，并且將企業(yè)傳承和產(chǎn)業(yè)升級一起考慮后，在企業(yè)傳承過程中需要面對的另一個具體問題是，所有權(quán)和管理權(quán)兩個維度應(yīng)該怎么分離。

目前被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)可的做法是，將所有權(quán)和繼承權(quán)統(tǒng)一到繼承人手中，其中家督繼承制、嫡長子繼承制以及茅理翔的口袋理論等，都是在管理權(quán)和所有權(quán)不分離基礎(chǔ)上做出的嘗試。

浙江方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔，提出的口袋理論也是在家督繼承制基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新：錢最好放在一個口袋里，否則會給企業(yè)埋下隱患，最終將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。茅理翔認(rèn)為自己、夫人以及兒子屬于同一個口袋(也就是嫡系)，不會有利益上的沖突；女兒和女婿(也就是所謂的旁系)屬于另一個口袋。

而具體的傳承手段，茅理翔則采用三三制的傳承辦法，即企業(yè)傳承需要分三個三年的時間來進(jìn)行。第一個三年，是看三年，在這三年中將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給繼承人，讓其慢慢熟悉企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作過程；第二個三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放。在只掌控開發(fā)權(quán)之時，對企業(yè)的影響僅限于企業(yè)內(nèi)部，而經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女整合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉合作伙伴；第三個三年則是整個企業(yè)管理權(quán)的下方，經(jīng)過前兩個三年后，第三個三年也就順理成章了。

除了傳統(tǒng)的嫡長子繼承制以外，就是將所有權(quán)以及管理權(quán)分離的現(xiàn)代化傳承模式。

福耀集團(tuán)曹德旺采用的是類似君主立憲的傳承方法，名義上將接力棒交給兒子，卻強(qiáng)調(diào)真正接班的是管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)兒子只是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，是作為曹德旺淡出企業(yè)的時候，大家繼續(xù)信任和凝聚在一起的一面旗幟。

“很多企業(yè)開始股權(quán)多元化，在保持整個家族控股地位的同時，讓更多的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來，這是趨勢。”鄭敬普認(rèn)為未來的企業(yè)傳承模式，盡管仍然會以血脈親情為主導(dǎo)，但是職業(yè)經(jīng)理人會更加頻繁地活躍在這個舞臺上。如鄭敬普所說：“繼承人威信不夠，所以要用大量的經(jīng)理人、體系和規(guī)則代替威信去約束別人。”而經(jīng)理人在接班過程中發(fā)揮的作用是巨大的，他們可以作為傳承者和繼承者兩代人之間的中間橋梁。一旦兩代人之間產(chǎn)生矛盾還可以成為調(diào)停人，而繼承人所倡導(dǎo)的創(chuàng)新，經(jīng)理人可以成為實(shí)踐者，甚至成為某個階段的領(lǐng)導(dǎo)者。

如何保護(hù)家族利益？

當(dāng)然，如果無法讓“親”和“賢”統(tǒng)一，到最后為了公司的發(fā)展，不得不將公司傳給職業(yè)經(jīng)理人的話，保證家族成員的利益就是傳承者需要考慮的問題了。

福特集團(tuán)在選擇繼承人時，無法從家族選取接班人，為了保證家族的傳承，創(chuàng)造了一種股權(quán)模式—金股，使得在董事會的表決權(quán)上，福特依舊擁有高達(dá)49%的表決權(quán)。

比較福特的做法，國內(nèi)正泰的做法更加為公司的利益著想。

在2004年浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝，透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。南存輝鼓勵正泰高級管理人員的子女念完書以后先不進(jìn)正泰工作，而是要到外面去打拼，在這個過程中對其能力進(jìn)行考察。證明有能力的，將由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作；若沒有能力，原始股東會成立一個基金，由這個所謂的“敗家子基金”來養(yǎng)那些“敗家子”。

正泰的傳承仍然堅持的是傳賢，如果后代不爭氣，第一代創(chuàng)始人花錢養(yǎng)他一世衣食無憂，而把企業(yè)傳給真正有能力的經(jīng)理人或者高管的第二代繼承人。

總之，企業(yè)傳承應(yīng)該追求的是“親”和“賢”的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，站在產(chǎn)業(yè)的高度看待傳承問題，通過傳承完成企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的布局，多使用能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)的管理權(quán)和所有權(quán)完美平衡，才是企業(yè)傳承的不二原則。各種傳承創(chuàng)新模式，看似百花繚亂，但逐本溯源，皆是基于以上幾個問題的思考。