提高零售效率的方法

現(xiàn)代零售渠道(包括超市和大賣場等)在中國各大城市扮演著愈來愈重要的角色，其銷售額占城市快速消費(fèi)品零售市場銷售總額一半以上，增速高達(dá)14%。在充滿機(jī)遇的中國現(xiàn)代渠道，零售商如何獲得可持續(xù)性的發(fā)展?

我們的研究發(fā)現(xiàn)，盡管現(xiàn)代渠道提供了種類繁多的商品選擇，但只有一小部分品牌貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)的銷售額。比如在衣物洗滌劑品類，前5大品牌在現(xiàn)代渠道的各大零售商均占該品類銷售額的65%左右。但在中國各地，各大零售商往往為了向供應(yīng)商收取“新品上架費(fèi)”，不斷增加商品數(shù)量，最終導(dǎo)致其貨架空間和運(yùn)營資本不得不被銷售額極低的商品所占用。此舉影響有多大?通過對中國兩家大賣場在個(gè)人護(hù)理和飲料品類的數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)，銷售額排名后25%的商品僅占總銷售總額的3%甚至更低。

對零售商而言，應(yīng)該謹(jǐn)慎運(yùn)用品類管理向消費(fèi)者提供合理的商品選擇。如果一味增加商品數(shù)量，有限的貨架空間和流動(dòng)資金或?qū)⒈荒切┴暙I(xiàn)極低的商品低效率地占用。目前，很多零售商只看到向供應(yīng)商收取“新品上架費(fèi)”的蠅頭小利，而忽略了其潛在的弊端，可謂“撿了芝麻丟了西瓜”。

如果零售商能有選擇地將銷售額極低的商品下架，就能避免過多的選擇困難與混淆，為消費(fèi)者的購物提供便利，最終進(jìn)一步提高銷售業(yè)績。例如，某家大賣場有選擇地下架了40%的低銷售額商品后，80%的消費(fèi)者并沒有發(fā)現(xiàn)商品數(shù)量有所變化，甚至有15%的顧客認(rèn)為商品選擇反而變多了。這一改變不僅方便了消費(fèi)者對商品的選擇，更將銷售額提高了25%。

通過對現(xiàn)代渠道中大賣場業(yè)態(tài)的進(jìn)一步深入研究，我們還總結(jié)了能給在中國市場追求可持續(xù)發(fā)展的零售商帶來更多啟示的發(fā)現(xiàn)。通過對上海和武漢這兩大城市的主要大賣場的研究證明，特定區(qū)域內(nèi)市場份額的增長源自兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：零售商的門店數(shù)量和銷售面積。以武漢的中百為例，中百作為當(dāng)?shù)卮筚u場渠道的市場領(lǐng)導(dǎo)者，也擁有最高的滲透率。高滲透率的背后是中百數(shù)量眾多的門店—它在武漢共開設(shè)有71家大賣場，比第二名多出23家。

然而，擁有較多的門店數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。零售商需要利用門店數(shù)量的優(yōu)勢最終實(shí)現(xiàn)其消費(fèi)者錢包份額(指某大賣場的購物者在該大賣場的年度支出占其在所有大賣場總銷費(fèi)額的比例)—即鼓勵(lì)購物者更頻繁地光顧其門店購買商品，并在范圍更廣的品類中進(jìn)行選擇。仍以中百為例，平均每戶家庭在過去一年訪問中百的頻率是18.6次，而其最強(qiáng)勁的競爭對手僅為11.2次。中百在吸引消費(fèi)者購買更多品類方面也位列第一。平均每戶家庭過去一年在中百購買的品類數(shù)量高達(dá)26個(gè)，第二名僅為16.3個(gè)。憑借購買頻率和購買品類數(shù)量方面的絕對優(yōu)勢，中百購物者的錢包份額幾乎是第二名家樂福的兩倍。

從全國范圍來看，中百、大潤發(fā)、華潤萬家和永輝超市等領(lǐng)先的本土大賣場的購物者錢包份額率均高于沃爾瑪、歐尚、樂天超市、家樂福等國際零售商。本土大賣場的平均錢包份額為38%，而國際零售商僅為26%。

在未來，隨著現(xiàn)代渠道向規(guī)模較小城市的進(jìn)一步擴(kuò)張，“多品牌偏好”行為將更為普遍，品牌商需要相應(yīng)增加對“多品牌偏好”品類的店內(nèi)促銷投入。零售商應(yīng)該與每個(gè)品類中的領(lǐng)先品牌進(jìn)行合作，改善品類管理以期提高銷售額。更重要的是，零售商應(yīng)立足于特定的目標(biāo)區(qū)域，致力于在目標(biāo)市場達(dá)到一定的規(guī)模并實(shí)現(xiàn)較高的滲透率。同時(shí)，采用有效的零售模式，增加消費(fèi)者的購買頻率并鼓勵(lì)其提高消費(fèi)支出，從而創(chuàng)造出色的零售業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。(采訪整理/黃一菡)