如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)CEO

編者按：本文來自Ryan Allis，是一位來自舊金山的創(chuàng)業(yè)者和投資人。在2003年創(chuàng)立了iContact，并任CEO。前文參見《如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)CEO（上）》、《如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)CEO（中）》。

團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到6-25人

恭喜你，你現(xiàn)在有 6 名員工了。你開始從事一項(xiàng)真正的事業(yè)，月收入快要達(dá)到 25000 美元了（你最好能達(dá)到這么多，否則帶著這幫人不是無所事事嗎？！）。這時(shí)候即便你沒在公司待著，事務(wù)也能運(yùn)轉(zhuǎn)如常。

此時(shí)你要做的是：

1. 建立一些基本的系統(tǒng)和工具，自動(dòng)處理公司的事務(wù)。

2. 了解客戶的單位經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而決定是否應(yīng)該對(duì)外籌款以擴(kuò)大客戶規(guī)模。

3. 在收入允許的前提下：

•招一位市場(chǎng)營銷精英

•招一位客戶服務(wù)精英

•招一位銷售精英

•招一位產(chǎn)品研發(fā)精英

•招一位內(nèi)部會(huì)計(jì)員或者財(cái)務(wù)主管去做賬

•招一位優(yōu)秀的行政秘書，能促使你的工作效率最大化。

你不妨捫心自問，你的特別之處在哪里？你擅長于什么領(lǐng)域？很多早期的 CEO 要么是擅長于銷售、營銷、產(chǎn)品包裝，要么是精通于技術(shù)和研發(fā)。你要招的人，要彌補(bǔ)你的短板，在你不擅長的領(lǐng)域有一技之長。

不要讓你的報(bào)告多于 7 份。一旦超過的話你就得構(gòu)建管理層了。管理層一般按照職能進(jìn)行劃分，例如業(yè)務(wù)支持代表向支持總監(jiān)報(bào)告，技術(shù)開發(fā)人員向 CTO 報(bào)告，銷售代表向銷售主管報(bào)告等等，然后所有主管向你報(bào)告。

很多人都是把第一批管理人員任命為各種 VP，但我建議在最初幾年不要這樣做。如果員工還不到 25 名，把管理層頭銜定為主管或者經(jīng)理即可。當(dāng)主管人數(shù)多于 7 名的時(shí)候，你這才需要一個(gè) VP。這種架構(gòu)會(huì)幫你省掉一些麻煩，比如日后公司規(guī)模擴(kuò)大，你可能需要把一些早期的 VP 降職為主管。

組織架構(gòu)圖標(biāo)示例

建立定期會(huì)議制度

當(dāng)你的辦公場(chǎng)所已經(jīng)不再是一個(gè)單獨(dú)的房間時(shí)，建立基本的會(huì)議架構(gòu)會(huì)很有必要。iContact 的員工在 6-25 人的時(shí)候，我們每周定期在公司開一次全體會(huì)議。

每周我們會(huì)回顧公司的周報(bào)（包括銷售、試驗(yàn)、轉(zhuǎn)換），跟蹤季度重點(diǎn)工作進(jìn)程，總結(jié)每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。最后我們會(huì)用 KPI 和其他一些定量方法來對(duì)成就進(jìn)行評(píng)估，例如根據(jù)表現(xiàn)將 KPI 標(biāo)記成紅、黃、綠和翠綠色。我們的評(píng)估結(jié)果盡量做到客觀，事先分配好每個(gè)人負(fù)責(zé)的指標(biāo)會(huì)讓之后的評(píng)估省很多力氣。

我們每半年會(huì)舉行一次名為“iContact Day”的全公司休假式會(huì)議，就公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)前景進(jìn)行探討。

公司員工增加到 300 名的時(shí)候，我們的會(huì)議設(shè)置的更加復(fù)雜，包括高管團(tuán)隊(duì)周會(huì)、運(yùn)營委員會(huì)周會(huì)、全公司月度大會(huì)、全公司季度大會(huì)，以及高管團(tuán)隊(duì)季度站外會(huì)議等，討論團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、運(yùn)營以及戰(zhàn)略等方面的問題。

至此，我們周會(huì)已經(jīng)包括了 8 位高管的團(tuán)隊(duì)（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和運(yùn)營委員會(huì)的其他 8 位成員。周會(huì)主要圍繞以下幾點(diǎn)進(jìn)行：

季度重要項(xiàng)目回顧：讓運(yùn)營委員會(huì)就每個(gè)季度的重點(diǎn)項(xiàng)目作進(jìn)展匯報(bào) KPI回顧：對(duì)四色評(píng)估結(jié)果進(jìn)行回顧，細(xì)化到8個(gè)整體指標(biāo)和60個(gè)部門指標(biāo)，通過Google Doc進(jìn)行每周跟蹤 開放性討論：每個(gè)人都可以提出議題進(jìn)行討論

定位公司的價(jià)值觀

2006 年我們對(duì)公司的價(jià)值觀進(jìn)行了定位，連續(xù) 3 年來總共列舉出了十來?xiàng)l價(jià)值觀，并把它們打印在一張很大的卡片紙上，每個(gè) iContact Day 就會(huì)讓大家在卡片背后簽名。

只有一個(gè)問題，就是沒人能記得住這么多。有一次我試著憑記憶回想，發(fā)現(xiàn)我最多只能想的起來 4 條。

價(jià)值觀需要重設(shè)，要獨(dú)一無二，還得簡單好記。

2009 年 12 月的某個(gè)周四，我們的高管團(tuán)隊(duì)在 Chapel Hill 開了為期兩天的會(huì)議，模仿 The Rockefeller Habits 書中的格式起草了第一份一頁戰(zhàn)略計(jì)劃（OPSP），OPSP 的左側(cè)有塊很明顯的區(qū)域，你可以把你想到的價(jià)值觀寫進(jìn)去。我們花了一整天的時(shí)間來重新定義公司價(jià)值觀。

指導(dǎo)者 Patrick Thean 讓我們寫下最能描述公司文化的 5 個(gè)詞，然后匯總了 30 個(gè)呈現(xiàn)在掛圖上。他找出一些近似的地方，最終篩選出 8 個(gè)，讓我們每人投票選出 3 個(gè)。

Patrick 手上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果清楚的顯示了我們的最高價(jià)值觀。排名第 5 和第 6 的詞不相上下，我們?yōu)檫x哪一個(gè)爭了將近一個(gè)小時(shí)。最終我們選定第 5 個(gè)，“Have Fun and Be Wacky”。

最后還需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)縮略詞來概況我們的價(jià)值觀，方便公司同事記憶。

我們想了很多：

“Wow the Customer”

“Operate With Excellence”

“Act With Urgency”

“Treat People With Respect”

“Act Like an Owner”

我們對(duì) WOATA 這個(gè)縮略詞不夠滿意，經(jīng)過兩小時(shí)的討論之后我們得出來新的結(jié)果：

“Wow the Customer”

“Operate With Urgency”

“Work Without Mediocrity”

“Make a Positive Wake”

“Engage as an Owner”

這才是我們想要的東西：WOWME！幾周之后，也就是 2010 年 1 月 9 日，我們正式推出 WOWME 作為公司價(jià)值觀的口號(hào)，迅速整合進(jìn)了所有的公司事務(wù)中，從員工認(rèn)知系統(tǒng)的培訓(xùn)到績效總結(jié)。反復(fù)強(qiáng)調(diào) WOWME 是每次公司會(huì)議的一個(gè)關(guān)鍵部分。

為了廣泛傳播我們的價(jià)值觀，我們以 WOWME 為名設(shè)立了一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，員工可以憑借每個(gè)人在這五個(gè)方面的綜合表現(xiàn)互相提名。我們使用 Salesforce.com 的 CRM 工具來進(jìn)行提名系統(tǒng)管理。我們總共在獎(jiǎng)項(xiàng)中投入了 4 萬美元，讓符合條件并且至少獲得三個(gè)提名的員工分獎(jiǎng)金。

勾勒你的愿景和目標(biāo)

CEO 最重要的任務(wù)之一是向公司傳達(dá)發(fā)展愿景。隨著公司的壯大這點(diǎn)變得尤為重要，如果你有愿景卻沒有及時(shí)傳達(dá)，那無異于什么都沒有。

iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一個(gè)全球性公司，讓我們的客戶、員工和社區(qū)遍布世界”。愿景意味著你在未來要長久努力的方向，而目標(biāo)是指你現(xiàn)在要完成的東西。iContact 的目標(biāo)是“加強(qiáng)中小型企業(yè)的在線營銷實(shí)力”。

26-250人的團(tuán)隊(duì)

等你度過了“首席打雜官”的創(chuàng)業(yè)初期，作為 CEO 你的職責(zé)也發(fā)生了變化：

1. 設(shè)立任務(wù)、目標(biāo)和愿景

2. 建立企業(yè)文化和價(jià)值觀

3. 管理高管團(tuán)隊(duì)

4. 統(tǒng)籌資源分配（資金支出）

5. 和持股人進(jìn)行溝通（員工、董事會(huì)、投資人、媒體、合伙人、社團(tuán)等）

6. 客戶需求導(dǎo)向

員工多于 25 人以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)與員工始終如一的溝通是一個(gè)非常重要的任務(wù)。這不再是你的職責(zé)，而是事關(guān)眾多員工是否能夠協(xié)同一致、朝共同的方向努力。而你的任務(wù)是清晰表達(dá)公司的發(fā)展方向，讓員工明白公司正致力于達(dá)成的目標(biāo)。

在 iContact 我們每年會(huì)有一次三天的休假（通常我們會(huì)選擇去 NC 的山上），八位高管會(huì)為下一年設(shè)立目標(biāo)和計(jì)劃；還會(huì)有每個(gè)季度一天的討論，為下個(gè)季度設(shè)定目標(biāo)。OPSP 把我們的計(jì)劃呈現(xiàn)在一張紙上，正如上文所說。年度休假中我們會(huì)升級(jí) OPSP 計(jì)劃中的左側(cè)部分，季度討論中升級(jí)右側(cè)部分。

建立員工手冊(cè)

創(chuàng)建一份電子或紙質(zhì)版員工手冊(cè)，方便解答他們?cè)诠ぷ髦杏龅降母鞣N問題，例如股票選擇、帶薪休假制度、健康福利等，這樣能幫你和 HR 省掉很多麻煩。把關(guān)鍵的政策和規(guī)程都列出來，在每年的員工手冊(cè)上公布。我們現(xiàn)在的員工手冊(cè)主要包括這些內(nèi)容：

1. 被認(rèn)可的使用原則

2. 考勤制度

3. 獎(jiǎng)勵(lì)制度

4. 福利制度

5. 博客指南

6. 信息政策的變化

7. 社區(qū)慈善制度

8. 保密制度

9. 因病休假

10. 著裝制度

11. 藥物制度

12. 道德制度

13. 員工推薦制度

14. 家庭醫(yī)療休假制度

15. 食品制度

16. 自由職業(yè)制度

17. 專業(yè)行為制度

18. 休假制度

19. 惡劣天氣制度

20. 內(nèi)部調(diào)任制度

21. 病假制度

22. 產(chǎn)假 / 陪產(chǎn)假

23. 新雇傭形式流程

24. 帶薪休假制度

25. 勞務(wù)工薪資

26. 績效評(píng)估

27. 電話使用制度

28. 印刷制度

29. 報(bào)銷 / 采購申請(qǐng)流程

30. 短期請(qǐng)假制度

31. 供應(yīng)商制度

32. 旅游 & 娛樂制度

33. 員工薪酬制度

建立績效考核流程

公司擴(kuò)大之后，你會(huì)招一名全職 HR 主管，安裝人力資源管理系統(tǒng)也很必要，它會(huì)幫你處理好這些事：

1. 工資單

2. 人才管理

3. 招聘

4. 績效考核

5. 總薪酬

像 Paychex、ADP 這樣的外包工具或者基于網(wǎng)絡(luò)的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等，會(huì)為你提供這些方面的服務(wù)。

最后，你應(yīng)該實(shí)施 360 度績效考核形式，這種形式能讓經(jīng)理得到其他同事和員工的反饋。不過在一開始的時(shí)候，你只要基本的績效考核流程就夠了，可以用 Excel Spreadsheet 或者 Microsoft Word 制作。

建立 401（k）計(jì)劃和醫(yī)療保健計(jì)劃

在你有了一幫員工、銷售額也能允許你為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一些其他的投資的時(shí)候，考慮建立 401(k) 退休計(jì)劃、并開始為員工提供醫(yī)療福利。你可以讓工資單服務(wù)商為你提供 401(k) 計(jì)劃。為了留住員工，你會(huì)希望能在薪酬福利上能與他的工作業(yè)績相匹配。iContact 在 401(k) 項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)了員工貢獻(xiàn)的 25%，其中前 4% 是通過工資實(shí)現(xiàn)。

要建立醫(yī)療保健計(jì)劃，可以先去網(wǎng)上搜索一下當(dāng)?shù)氐姆?wù)提供商。在考慮選擇哪一家服務(wù)的時(shí)候可以考慮以下幾點(diǎn)：

1. 自動(dòng)免除金

2. 自付率

3. 非注冊(cè)藥物和品牌藥物處方的價(jià)格

4. 覆蓋范圍

建立獎(jiǎng)金激勵(lì)系統(tǒng)

人們工作的動(dòng)力來自很多方面，有人是為了錢，有人是融入目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)，有人是為了自我挑戰(zhàn)、改變外界、或者是發(fā)揮才能。所以你需要同時(shí)建立非獎(jiǎng)金激勵(lì)制度和獎(jiǎng)金激勵(lì)制度。

薪酬包括很多方面，有基本工資、獎(jiǎng)金、公司股份和福利。對(duì)于最初的幾個(gè)員工，你很可能會(huì)盡量說服他們免費(fèi)或廉價(jià)為你工作。你會(huì)盡己之力給他們現(xiàn)金或者暫緩的工資，其他用公司股份代替。但是一旦公司員工開始多了以后，比如 5-8 個(gè)，這時(shí)候不是所有人向你直接匯報(bào)，你就需要把員工薪酬的制度白紙黑字確定下來。

基本工資一般在招聘、年度調(diào)整或者職位提升的時(shí)候都是統(tǒng)一確定的。而獎(jiǎng)金則由不同的種類，比如激勵(lì)薪酬、績效薪酬、浮動(dòng)薪酬和補(bǔ)貼。你可以建立員工分紅制、或者每季度、半年或者一年給他們發(fā)放獎(jiǎng)金。這在管理上直接將薪酬與公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人業(yè)績掛鉤。

如何按照績效來給每個(gè)人分配薪酬？這取決于他們?cè)诠镜奈恢?，下圖以銷售人員為例進(jìn)行說明。

獎(jiǎng)金發(fā)放的頻率可以有季度、半年或者一年。我建議每半年一次，因?yàn)榘醇径鹊脑掃^于頻繁，按年的話靈活性不足。

如果員工和公司都?jí)蚪o力的話，他們的業(yè)績甚至?xí)鲂匠晁?。激?lì)薪酬得依托于公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績，兩者各占一半。

建立期權(quán)計(jì)劃

薪酬機(jī)制完善之后，就可以著手建立期權(quán)計(jì)劃了。董事會(huì)將允許你用公司的一部分股權(quán)分配給核心員工。這個(gè)比例將取決于你想把多少股份作為薪酬、以及你能付出多少現(xiàn)金。如果你能付出足夠的工資，那就沒必要大肆動(dòng)用股權(quán)了。

如果你的創(chuàng)業(yè)公司能以正常的速度增長，那么一般你大概你支付正常薪資的 50%。最初 4 年的期權(quán)分配可以按照以下的規(guī)則來進(jìn)行，這是對(duì)于員工而非創(chuàng)建者，比例范圍按照他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)具體分配。

股權(quán)分配比例經(jīng)驗(yàn)法則

股權(quán)分配的一般標(biāo)準(zhǔn)是在 4 年之后全部兌現(xiàn)，如果有人在 1 年之后就辭職不干，那他們只能得到全部數(shù)額的 25%。

當(dāng)你把股權(quán)分給員工的時(shí)候，你通常會(huì)把那些有稅收優(yōu)惠的激勵(lì)性股權(quán)（ISOs）提供給非限制性股權(quán)，后者一般分配給合約商或者服務(wù)供應(yīng)商。ISOs 有一個(gè)缺點(diǎn)，員工一旦從公司離開的話必須要在 90 天內(nèi)行使他所擁有的股權(quán)，否則視為無效。

即使你在一開始以很低的價(jià)格授予股票，日后員工在行使股權(quán)的時(shí)候也可能會(huì)出現(xiàn)一些非現(xiàn)金稅款問題，他可能會(huì)因?yàn)樵脊蓛r(jià)與現(xiàn)今股價(jià)的差異來支付稅額，至少在美國是這樣。這條規(guī)則很狗血，因?yàn)槿藗冊(cè)诠善边€不能出售的時(shí)候就得為它賦稅（此時(shí)公司還是屬于私人所有）——這個(gè)原因?qū)е聠T工根本不會(huì)去行使他的股權(quán)。一個(gè)可能的解決辦法是授予受限股票單元（RSUs），而不是股權(quán)；或者是用延期利潤分享計(jì)劃來代替股權(quán)分配計(jì)劃。現(xiàn)在談?wù)撨@些可能有點(diǎn)太細(xì)節(jié)了，但是在你建立股權(quán)計(jì)劃的時(shí)候非常有必要和律師討論清楚。

安裝CRM系統(tǒng)

有了 6 名員工之后，就該安裝個(gè)跟蹤客戶和合同的基本工具。我們?cè)?iContact 的時(shí)候用 Salesforce.com 上的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM 和銷售自動(dòng)化系統(tǒng) SFA，其他可用的還有 Nimble、Zoho CRM，Highrise，SugarCRM，和 Batchbook。你也可以把 email 營銷工具當(dāng)做 CRM 來使用。

不管你用的是什么，你的客戶名單和潛在客戶名單都是非常重要的。確保你收集的是客戶信息——不管他們是從網(wǎng)上、商品名單還是在店里購買。業(yè)務(wù)要壯大，你要能和你的現(xiàn)有客戶保持聯(lián)系，弄清楚他們?yōu)槭裁磿?huì)愿意花錢購買你的產(chǎn)品。

判斷單位客戶收益

2005 年 6 月，我和朋友 Jud Bowman 吃了頓飯，他是 Motricity 的聯(lián)合創(chuàng)始人，這家公司在 2010 年公開上市之前獲得了 3.5 億美元的 VC。Jud 問我為什么沒有為 iContact 籌募 VC，我說我正在考慮。他提出了兩個(gè)關(guān)鍵的問題，以確定我們是否準(zhǔn)備好籌集 VC：

1. 平均每個(gè)客戶的終身價(jià)值是多少？

2. 每獲得一個(gè)客戶你付的成本是多少？

基于 iContact 是定制收費(fèi)模式，Jud 告訴我可以通過每月每客戶平均收入 ARPU 乘以每個(gè)客戶平均停留的時(shí)間來估算平均每個(gè)客戶的終身價(jià)值。我知道那時(shí)候平均每個(gè)客戶的月收入在 45 美元，每月客戶流失率在 3%，意味著平均每個(gè)客戶持續(xù)停留的時(shí)間為 1/0.03，也就是 33 個(gè)月。這樣算起來客戶的平均終身價(jià)值是 $45*33=$1500。

ARPU*客戶流失前停留的月數(shù)=終身價(jià)值

接著計(jì)算我們獲得每個(gè)客戶平均需要付出多少。Jud 告訴我把每月廣告支出費(fèi)用除以每月獲得的新客戶數(shù)量。那時(shí)候我們每個(gè)月大概支付 10 萬美元的廣告費(fèi)用，獲得 330 個(gè)客戶。所以我們的客戶成本大約在 300 美元。

廣告支出/從廣告得到的客戶數(shù)量=客戶成本

就是這樣。有三年的時(shí)間我們差不多是以每月 300 美元的成本獲得 1500 美元廣告的收入。這看起來還是有利可圖的，但這樣下去我們的銀行賬戶遲早有一天會(huì)虧空。如果能有外部投資的話我們就可以在上投入更多了。

鑒于此我們花了九個(gè)月的時(shí)間終于籌到了第一筆 50 萬美元的投資。我們?cè)?2006 年 2 月引進(jìn) Tim Oakley 任財(cái)務(wù)總監(jiān)，4 月我們從 IDEA Fund Partners 拿到了投資。

自此之后，我們就開始密切留意單位收益。你公司的客戶單位收益你有了解嗎？

我們決定用一個(gè)客戶一年的收入去獲得一個(gè)新客戶，在當(dāng)時(shí)就是 $45*12=$540。通過免費(fèi)的口碑傳播我們也能得到不少的客戶，這樣平均成本就降到了 300 美元。一旦你決定了要為一個(gè)新客戶付出多少成本，接下來要做的就只是找到合適的營銷渠道，使得每個(gè)客戶成本少于或等于你所能承擔(dān)的費(fèi)用。

如果你的公司不是定制收費(fèi)的話，那就用客戶 5 年內(nèi)花在你家產(chǎn)品上的錢來代表它的終身價(jià)值。如果你還不知道這些，你得馬上著手跟蹤客戶消費(fèi)，包括那些回頭客。不了解這些的話你就不能有效判斷客戶單位收益以及有計(jì)劃的擴(kuò)大營銷支出。

什么時(shí)候籌集VC

我們?cè)趧?chuàng)建 iContact 的頭三年里基本都是自力更生，只在 2003 年 12 月主服務(wù)器癱瘓的時(shí)候從一個(gè)朋友那兒借了 5000 美元。2003 年我們銷售額達(dá)到 12000 美元，2004 年 296000 美元。那段時(shí)間我們過的相當(dāng)拮據(jù)，盡量將開支減到最少，專注于擴(kuò)大客戶群而不是投資人。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)錯(cuò)誤的把大部分時(shí)間花在投資人身上，卻在面向客戶的產(chǎn)品上精力欠缺。

2006 年早期，我們年銷售額達(dá)到 150 萬美元，于是準(zhǔn)備籌集第一輪外部投資。我們從 IDEA Fund Partners 拿到了第一筆 50 萬美元的種子投資，用來購買更多的 Google 關(guān)鍵詞廣告以增加客戶流入。2007 年銷售額達(dá)到 690 萬美元，我們連續(xù)從 Updata Partners 那里籌到 530 萬美元的 A 輪投資。這就是我們公司初創(chuàng) 4 年的歷程，彼時(shí)我們已經(jīng)擁有了 1 萬付費(fèi)客戶。很多公司在試圖拿到 A 輪投資的時(shí)候還根本沒有任何付費(fèi)客戶。

2008 年遭遇金融危機(jī)，我們卻保持了增長，并且決定從波蘭的 North Atlantic Capital 借貸 5 百萬來維持增長。最終于 2010 年 8 月，我們?cè)谕顿Y銀行 Allen&Co. 的幫助下進(jìn)行了一次大型融資，從巴爾的摩 JMI Equity 籌得 4000 萬的 B 輪投資，其中 2500 萬用于公司，1500 萬用于早期股東和投資者的流動(dòng)資金。2011 年我們關(guān)閉了二級(jí)市場(chǎng) 500 萬的交易，用于給股東提供額外的流動(dòng)資金，因?yàn)楣灸菚r(shí)還沒有公開上市，不能對(duì)外售賣股權(quán)。

直到 2010 年 8 月我們籌到 B 輪融資，我和 Aaron 才得以維持董事會(huì)的主導(dǎo)權(quán)，主要因?yàn)槲覀冎耙恢卑阎匦姆旁诳蛻魞r(jià)值上，而不是出去籌募外部投資。

截至 2012 年 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 萬美元的價(jià)格收購，我們總共融資 5800 萬，其中 3700 萬用于公司的資產(chǎn)負(fù)債表，2100 萬用于從早期股東和投資者手里購買股份。

年銷售量

下圖是 iContact 年銷售量情況，我們花了幾年才步入正軌。2003 年我們銷售額僅有 12000 美元，2004 年 30 萬美元。直到我們投資構(gòu)建便捷的產(chǎn)品界面、計(jì)算客戶成本和終身價(jià)值，大額投入 Google Adwords、建立客戶追蹤系統(tǒng)時(shí)，我們的銷售額才開始在 2006 年有了明顯的上漲。

除了 Adwords 之外我們還試用了一個(gè)代理項(xiàng)目，利用橫幅廣告和電臺(tái)廣告觸達(dá)新客戶。如果能再來一次的話，我想我會(huì)在客戶增長和 API 集成上投入更多。

不同階段創(chuàng)業(yè)CEO的責(zé)任

第一年：員工數(shù) 1-2

1. 單槍匹馬階段

2. 如果需要的話，找個(gè)能與你互補(bǔ)長短合伙人

3. 確保你有 2 萬美元以啟動(dòng)業(yè)務(wù)

4. 專注于產(chǎn)品開發(fā)，找到能滿足客戶需求的點(diǎn)

5. 創(chuàng)造對(duì)別人有價(jià)值的產(chǎn)品，然后開始銷售！

6. 收集客戶反饋，完善產(chǎn)品

第二年：員工數(shù) 2-5

1. 竭盡所能讓公司存活下來

2. 建立顧問委員會(huì)

3. 招第一批員工

4. 管好產(chǎn)品或銷售、或二者兼顧

5. 以低價(jià)給辦公室選址

6. 工資單外包出去

第三年：員工 6-25

1. 在接下來 20 個(gè)月，招個(gè)會(huì)計(jì)師制作每月財(cái)務(wù)報(bào)告

2. 建立可視化報(bào)表

3. 不再是所有人都向你直接匯報(bào)

4. 讓管理者各就其位

5. 明確你的單位客戶收益，考慮籌集資金

6. 每周進(jìn)行全公司會(huì)議或者主要運(yùn)營人員會(huì)議

7. 招聘專長于其領(lǐng)域的人，盡管你可能暫時(shí)還負(fù)擔(dān)不起他們的費(fèi)用

8. 公司重點(diǎn)布局于銷售和成長

9. 建立員工手冊(cè)

10. 定位公司價(jià)值觀

11. 傳達(dá)你的目標(biāo)和愿景

12. 建立績效考核流程，確保每年至少進(jìn)行一次經(jīng)理人談話和績效考核，包括員工對(duì)經(jīng)理的考核

13. 建立股權(quán)計(jì)劃

14. 安裝 CRM 系統(tǒng)

第四年：員工人數(shù) 26-100

1. 與高管團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理人進(jìn)行每周例會(huì)

2. 與高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行每周例會(huì)

3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘書

4. 在接下來的 20 個(gè)月，讓 CFO 以 GAAP 格式或管理格式給你提供精確的財(cái)務(wù)月報(bào)

5. 在員工手冊(cè)里清晰說明公司運(yùn)行系統(tǒng)和流程

6. 建立 KPIs 績效考核，讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行每周匯報(bào)

7. 建立薪酬激勵(lì)體系

8. 考慮簡化員工溝通系統(tǒng)，例如內(nèi)部 wikis，公司會(huì)議，外部活動(dòng)或休假

9. 開始使用 OPSP，每個(gè)季度一個(gè)主題

10. 舉行正式的年度規(guī)劃會(huì)議，就下一年的戰(zhàn)略和預(yù)算進(jìn)行討論和確定

11. 有意識(shí)的為企業(yè)文化建設(shè)投資

12. 有意識(shí)的為經(jīng)理人和未來經(jīng)理人進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的課程培訓(xùn)

13. 雇審計(jì)員對(duì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核

第五、六年：員工人數(shù) 101-250

1. 確定公司的刺猬原則（1、你對(duì)什么非常有激情？ 2、你做什么事情可以做到世界最棒？）

2. 實(shí)施“團(tuán)隊(duì)的五大弊病”策略

3. 啟動(dòng)正式社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目

4. 思考公司未來能開發(fā)的新市場(chǎng)，弄清楚接下來的產(chǎn)品流程

5. 想想你所在的大行業(yè)接下來會(huì)有什么重要的事情發(fā)生，明確你的公司在其中的位置

6. 和精英人群打交道，清理你的人脈關(guān)系中處于底層的 10-20%

7. 持續(xù)問自己，在接下來 24 個(gè)月什么才能最大程度驅(qū)動(dòng)收入增長？

8. 制定一個(gè)方便你和其他領(lǐng)導(dǎo)層記住大家名字的機(jī)制

9. 啟動(dòng) HRIS 自動(dòng)處理 HR 相關(guān)事宜，例如人才招聘、績效管理、薪酬和員工培訓(xùn)等

10. 實(shí)施服務(wù)利潤鏈

11. 轉(zhuǎn)向四大審計(jì)

12. 建立企業(yè)發(fā)展部

13. 雇投資銀行對(duì)公司的并購機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估

第 7 年之后：員工人數(shù)在 250 以上

1. 雇名 COO 或者把公司分為由高級(jí)經(jīng)理 GM 或者總裁管理的不同部門

2. 你的職責(zé)現(xiàn)在主要由以下五部分組成：

3. 構(gòu)建戰(zhàn)略和愿景

4. 管理高管團(tuán)隊(duì)

5. 與股東溝通

6. 監(jiān)督資源配置

7. 建立企業(yè)文化

完！

圖片來源：websbook.com

VIA: startupguide.com