軟銀成功的商業(yè)邏輯

軟銀到底算是一家什么公司？它是一家移動運營商，還是一家投資公司，還是像它的名字那樣，是一家賣軟件的公司？

和其它的日本運營商不同，軟銀很少思考自己有什么，而是更喜歡消費者需要什么。當(dāng)日本其它運營商花很高的成本研發(fā)自己的手機時，軟銀卻從美國引進(jìn)了iPhone，并一炮走紅。在軟銀的其它許多業(yè)務(wù)中，都可以見到軟銀的這種思維。

記者前往東京拜訪了對軟銀研究多年的日興證券高級研究員森行真司，他對軟銀過去幾年在移動通信業(yè)務(wù)上的策略，有著很精辟的剖析。

軟銀的iPhone策略

《21世紀(jì)》：中國業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，軟銀引入iPhone以及放棄對平臺的主導(dǎo)權(quán)是一種更加開放的模式，但從另一個角度說，這是種管道化模式。你認(rèn)可這種觀點嗎？

森行真司：我認(rèn)為不該從通信行業(yè)的角度來看待軟銀的一些做法。軟銀與其說是一家通信企業(yè)，不如說是一家營銷公司。單純從其手機業(yè)務(wù)來看，它似乎是一家通信公司，但其實至今為止它的業(yè)務(wù)基本上和一般商業(yè)模式并無二致。

去了解一家企業(yè)時，了解它最初經(jīng)營的業(yè)務(wù)，它最初設(shè)立的理念是最準(zhǔn)確的。軟銀最初的業(yè)務(wù)就是軟件銷售。但其實軟件是最不好賣的一種商品，因為軟件沒有產(chǎn)品形態(tài)，只有實際使用才能真正了解它到底是什么樣的產(chǎn)品。所以他們就需要去考慮客戶有哪些需求，怎樣才能讓客戶購買我們的產(chǎn)品，怎么才能讓產(chǎn)品樹立良好的口碑等等，從各個方面去分析顧客。在展開各項業(yè)務(wù)時，軟銀都采取了這種模式，移動業(yè)務(wù)也是如此。

雖然有些人說軟銀走的是管道化路線，但這種做法反而形成了軟銀的優(yōu)勢，就是在全世界范圍做調(diào)查及時掌握用戶的需求，開發(fā)出迎合客戶需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略則是自己做再提供給用戶。這兩家公司問題在于在公司內(nèi)部自己做，視野受到局限。

因此軟銀雖然起步較晚，但可以后發(fā)制人，成長較快。在引入iPhone之前，軟銀就有過通信方面的嘗試。軟銀進(jìn)入通信行業(yè)是從六年前收購沃達(dá)豐日本開始的。當(dāng)時一些媒體、證券公司都不看好這一舉措。但從結(jié)果來看，它非常成功。

《21世紀(jì)》：你認(rèn)為軟銀并購沃達(dá)豐日本大獲成功的原因是什么？

森行真司：最大的成功原因，就是軟銀為客戶提供了新的價值觀。在此之前，高品質(zhì)、高價格是日本通信行業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，并且所有人都認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹＼涖y雖然收購了一家很破的網(wǎng)絡(luò)公司，但是它設(shè)定了非常便宜的價格，因此吸引了大量新用戶。這在通信行業(yè)中，是個非常創(chuàng)新的舉措，但在其他行業(yè)是非常普遍的。

這就是為什么在開始時說不能以通信業(yè)的角度來看待軟銀。

軟銀的第二個革新就是軟銀跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手機。在以前，在日本的通信市場只有高端機型才暢銷。世界的投資家在想為什么日本只有高端機才賣得好。其實這不是用戶自己選擇的，而是通信運營商將目標(biāo)人群定位在了高端機使用者中。

結(jié)果，這對于一些精通手機的人來說是件好事，但對不需要很多功能的普通用戶來說，是很苦惱的事情。雖然0元購機，但其實費用攤到了話費中。結(jié)果，研發(fā)費用高，最后又轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。

以前日本機型50%成本是終端開發(fā)費用，全球GSM機型則為10%~20%，而GSM的special（音頻14:35）機型則為5%?？墒沁@些研發(fā)都不是用戶想要的。這時軟銀推出了多彩機型。對普通用戶來說，比起那些用不到的功能，顏色多樣更加受歡迎。

這種做法其實并不是軟銀獨創(chuàng)的，在其他業(yè)界很常見。比如開發(fā)新車型，需要數(shù)百億日元研發(fā)費用，想要回收這些投入，一年遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要六七年時間，汽車公司就需要持續(xù)賣相同的車型。但每年賣同一款肯定不受顧客歡迎，就每一年發(fā)售一款新顏色車型。軟銀的做法是從其他產(chǎn)業(yè)的做法用在了通信產(chǎn)業(yè)。

iPhone也是這種做法的延續(xù)。軟銀的iPhone銷售分成兩個階段。第一年作為高端機，出售給手機發(fā)燒友，第二年開始降低終端價格，開拓更加廣泛的市場。之所以這么做，是因為軟銀意識到iPhone是觸摸屏，一般用戶也可以方便的操作。這種戰(zhàn)略基于軟銀對iPhone操作方便，是最接近用戶需求機型的認(rèn)識，一直持續(xù)到前年。

從去年開始iPhone在日本的戰(zhàn)略發(fā)生變化。前年年底為止，日本僅軟銀一家出售iPhone。但從前年10月開始，KDDI也取得了iPhone在日本的銷售權(quán)。

在此之前，iPhone是軟銀區(qū)別于其他運營商的強有力的差別化武器，軟銀憑此成功贏得了眾多用戶。但從今年開始，軟銀iPhone的價格稍有提高，也提高LTE的資費體系，接近另兩家水平。

這是因為對于軟銀來說，iPhone已經(jīng)不是差別化的獨占商品，而要從其他角度占據(jù)市場份額。今后，如果iPhone還有優(yōu)勢，軟銀將會繼續(xù)與其合作，但如果還有其他好產(chǎn)品出現(xiàn)，也不排除與他們的合作可能。

當(dāng)新的產(chǎn)品出現(xiàn)時，我們不知道軟銀的做法會不會發(fā)生變化，盡管現(xiàn)在被稱為管道化。但單從iPhone策略來看，軟銀看起來是個管道。但顧客到營業(yè)廳買iPhone的同時，也可能產(chǎn)生其他商業(yè)機會。

比如，iPhone和iPad的周邊產(chǎn)品賣得很好。手機、平板的膜、保護殼的利潤在50%左右。還比如在銷售iPhone時，會推薦無線相框。軟銀其實并不是要將從iPhone那里取得的利潤最大化，而是將從每個用戶那里取得利潤最大化。

另外就是因為雅虎的存在（軟銀是雅虎的投資方）。其實之前雅虎和軟銀互不相關(guān)，但現(xiàn)在聯(lián)系緊密。雖然說軟銀管道化，但在內(nèi)容這部分較充實的話，也是個新的利潤增長點。

《21世紀(jì)》：軟銀如何與雅虎合作？如果蘋果調(diào)整iPhone的策略，是否將對軟銀產(chǎn)生影響？

森行真司：此業(yè)務(wù)并不是以iPhone為中心，畢竟跟Android比起來，iPhone下滑比較明顯，而今后Android有很大成長空間，到時候?qū)⒂杏梦渲亍?/p>

雖然看起來iPhone 的戰(zhàn)略沒有改變，但其實在做微調(diào)。

iPhone一代采取與運營商通信業(yè)務(wù)分成的模式。但通信運營商對此有抵觸情緒。進(jìn)入第二個時代后，變成了跟內(nèi)容folder分成的形式。應(yīng)用一旦完成，成本就不會增加。

所以如何將它放在更大平臺是他們要做的。第二個時代跟通信運營商有終端銷售合同，比起一時代從資費分成，這次終端分成降低了抵觸感。

另一個特點就是只跟一個運營商簽約，但是用戶分散之后就跟多家運營商進(jìn)行了合作。除了中國移動，全球未跟iPhone合作的大型運營商只有日本的DoCoMo一家。為了征服所有運營商，也許iPhone會開放一部分管道給運營商。

收購Sprint的目的

《21世紀(jì)》：管道化帶來的價格戰(zhàn)會不會導(dǎo)致軟銀利潤下降？

森行真司：首先，我有個疑問，雖然管道化變成了流行語，但真是這樣么？這并不是現(xiàn)在才開始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他運營商也有自己的模式，其實差別不大。當(dāng)時的價格競爭也不是很激烈。也就是說，在成長階段，價格戰(zhàn)打不起來。

最重要的是，通信運營商在進(jìn)行新的嘗試。舉個例子，KDDI的SmartPass業(yè)務(wù)。目前為止，通信運營商注重硬件設(shè)備的投資，內(nèi)容包也外包給其他公司，自己的利潤僅為代收費，利潤率不到1%。SmartPass即KDDI購買應(yīng)用，再提供給客戶，也就是將成本回收之后，繼續(xù)取得的收入即成為利潤。比如說手續(xù)費10%，利潤率有3~4成。

在智能手機時代，導(dǎo)入這種做法將有更大潛力。這里要考慮的是，在整個商務(wù)圈中最重要的是什么。第一是資金，二是客戶信息，三是品牌。有三個要素，再加上很強的意志，就很有可能成功。最先導(dǎo)入的公司獲益最大。但是過了幾個月后，其他運營商將推出類似業(yè)務(wù)。

最近各個公司說，如果換了智能手機，數(shù)據(jù)的ARPU值將上升2000日元。最重要的一點是，智能手機用戶中，中高年齡層用戶增多。十幾年前地鐵中乘客都在讀晚報，最近乘客的中老年用戶換成用智能手機閱讀。雖然之前的手機也有閱讀新聞功能，但操作不便。晚報每份140~160日元，20天上班來算，大概有三千日元支出。

這種消費慢慢已經(jīng)進(jìn)入運營商口中。運營商競爭的余地會限定在這些周邊領(lǐng)域。當(dāng)時i-mode以年輕人為目標(biāo)人群，但隨著操作方便的智能手機的發(fā)展，用戶拓展到中高年齡層。

《21世紀(jì)》：但在日本很多顧客認(rèn)為軟銀的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)較差。軟銀對此采取了哪些措施來提升用戶體驗?zāi)兀?/p>

森行真司：之前也說過，收購沃達(dá)豐日本時，沃達(dá)豐網(wǎng)絡(luò)較差，所以剛開始目標(biāo)客戶為低端用戶。在導(dǎo)入iPhone之后，在大城市周邊設(shè)置了基站。軟銀的iPhone客戶以城市用戶為主，他們也不會經(jīng)常去鄉(xiāng)下，因此它的戰(zhàn)略是滿足絕大多數(shù)用戶的需求，在大城市建基站。然后再不斷輻射周邊擴建基站。

也就是說，軟銀選擇目標(biāo)客戶時非常明確，每個階段采取不同的戰(zhàn)略。在全世界范圍做用戶調(diào)查，開發(fā)用戶最需要的商品。比如通過調(diào)查，了解用戶不需要高端機，只需要多種顏色的機型。軟銀的戰(zhàn)略就是在收集用戶回饋后非常細(xì)致地分析用戶的需求。而一般公司都是在決定了某個戰(zhàn)略后，再強加給用戶。

從心理學(xué)上講，用戶滿意度其實是事先確定的。比如顧客對DoCoMo的高品質(zhì)要求期待更多，網(wǎng)絡(luò)一出現(xiàn)問題，用戶就會有反應(yīng)。而軟銀期待較低，出現(xiàn)問題也不會有太多非難。所以完成度低的產(chǎn)品也容易推出，失敗了也沒有特別大的影響。所以回顧5年業(yè)界內(nèi)的新行動，基本都是軟銀發(fā)起的。

《21世紀(jì)》：軟銀收購Sprint的目的是將移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)推廣到全球范圍么？接下來會采取什么措施擴展全球業(yè)務(wù)？

森行真司：軟銀收購Sprint將產(chǎn)生議價力量，軟銀跟Sprint每年加起來有一兆日元投資，雖然它們的技術(shù)制式不同，但還是會產(chǎn)生議價效果。

另一方面是，軟銀至今為止為freecash模式，以前做法將現(xiàn)金投入到最有潛力的業(yè)務(wù)中。這幾年成長最快的是通信業(yè)。之前就是雅虎BB的ADSL寬帶業(yè)務(wù)，但是ADSL也有強有力的競爭者NTT，所以現(xiàn)在它不投資到雅虎BB，（重心）已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了移動業(yè)務(wù)上。

觀察日本市場，有價值潛力但沒有設(shè)備潛力。如果iPhone優(yōu)勢消失，在設(shè)備投資時會導(dǎo)致價格戰(zhàn)。這時軟銀就看到了Sprint，和6年前沃達(dá)豐很像。智能手機普及率40%~50%的時候，今后牽引市場的是中低層用戶。面對高端用戶，還有網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)可以提高。AT&T和verizon具有高品質(zhì)網(wǎng)絡(luò)，有很高毛利。Sprint品質(zhì)略低，面向預(yù)付費低端用戶。這些與軟銀最開始相同，以后逐漸拉動客戶增長。所以縱觀這些潛力，軟銀利用現(xiàn)金不僅局限在日本國內(nèi)，還放在全球范圍內(nèi)。