傅盛：小公司怎么突破巨頭公司的包圍?

大公司已經(jīng)把自己最成熟的模式、最擅長流程在某一個點上做到了極致，就像爬山一樣，已經(jīng)爬到了整個行業(yè)都不能企及的最高峰。

前不久，我跟《連線》主編凱文•凱利(KK)進(jìn)行了一場對話。他的那部巨著《失控》里有這樣一個說法：由白癡選舉白癡，其產(chǎn)生的效果卻極為驚人。以蜂巢為例，每只蜜蜂都是一個白癡，只有6天的記憶，但是，整個蜂巢表現(xiàn)出來的記憶卻足足有6個月之久，智商也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了每一只蜜蜂個體。

KK基于這個理論，預(yù)言社會未來的整個狀態(tài)都會失控，即從以前中央政府的“控制有序”慢慢變成了“無中心節(jié)點”的網(wǎng)絡(luò)式社會。順著這個理論，我們談到了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的未來、公司的未來、人的未來，以及在大公司統(tǒng)治下的小公司的生存策略。

互聯(lián)網(wǎng)是個生命體

我問KK的第一個問題是，過去十年來，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭中，為什么沒有呈現(xiàn)出去中心化的失控狀態(tài)，反而越來越被大公司控制?國內(nèi)有BAT(百度、阿里、騰訊)，國外有蘋果、谷歌(微博)、Facebook。

KK認(rèn)為，這就是層級，整個網(wǎng)絡(luò)是具備層級的，每個層級都有自治，也會形成自己的中心節(jié)點。所以，呈現(xiàn)出來的就是，開放的系統(tǒng)會有封閉產(chǎn)生，封閉當(dāng)中也會伴隨著開放。

我給通俗解讀一下，這就像人身體中的心肝脾肺腎，都在各自的定位點上，而且會慢慢強化，最終變成一個不可撼動的中心定位。

這就類似于市場中某公司所處的定位。以騰訊為例，社交的定位就是它在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的中心節(jié)點。無論是阿里的來往，還是網(wǎng)易的易信，能打贏微信嗎?幾乎不可能。今天，如果誰站出來說，要在中國社交方面打敗騰訊，基本是妄想。

但是，一個生命體極其復(fù)雜，有很多系統(tǒng)組成，不只有心臟才能完成對這個生命體的貢獻(xiàn)和定位，還有肝脾肺腎。整個行業(yè)也是如此，會出現(xiàn)越來越多不同定位的公司，就像淘寶作為平臺已經(jīng)很強大的時候，京東選擇做自營式B2C，并且自建物流、快速直達(dá)、貨到付款，雖然干翻淘寶難度很大，但是做電商的機會還是有的。

本質(zhì)上說，越往后的互聯(lián)網(wǎng)競爭，越是尋求整個大生命體下不同的系統(tǒng)定位。所以，作為小公司，如何找準(zhǔn)自己的定位，變得尤為重要。

小公司的側(cè)翼突圍

不得不承認(rèn)，大公司已經(jīng)把自己最成熟的模式、最擅長流程在某一個點上做到了極致，就像爬山一樣，已經(jīng)爬到了整個行業(yè)都不能企及的最高峰。它站在山頂，誰敢上來，就對著誰炮轟，從山上往山下轟，你仰著頭想去打他，只會得不償失。

與此同時，作為站在頂峰的大公司，如果想要轉(zhuǎn)型，或者攻占下一個高峰、下一個市場的時候，也必將面臨走下坡路，從中心走向邊緣的困境。這就是規(guī)律，無人能夠逃脫。所以，每一家公司都有它的中心，也有它的邊緣。要從中心走到邊緣，從頂峰往下坡走，需要極大的勇氣。

事實上，絕大多數(shù)公司在沖刺第二個中心的途中，都失敗了，極少有公司能同時擁有兩個中心。因為，先前的中心對它來說太重要了，它會在中心投入最多的資源、人力、物力，相反，它的邊緣不會受到如此重視。

這時候，小公司的機會就來了。既然，對大公司中心地帶的攻擊很難取勝，那么，小公司就更容易崛起在那些，看上去技術(shù)粗糙、回報不明朗，用戶還很少的邊緣地帶。如果有一天，邊緣地帶開始變成中心地帶的時候，小公司就實現(xiàn)了對大公司的顛覆。

就像當(dāng)年的QQ，人們在上面能聊個天有什么用啊，沒有人認(rèn)為它有價值，對全社會來說就是一個邊緣地帶。那時候，社會的中心都在電信和房地產(chǎn)，不在互聯(lián)網(wǎng)。等到互聯(lián)網(wǎng)火起來以后，大家才認(rèn)為社交是中心。騰訊的價值一下就超越了傳統(tǒng)行業(yè)的大公司，甚至成為了電信行業(yè)的威脅。所以，追趕式的競爭往往很難成功，只有去大公司不重視的、稍顯粗糙的邊緣地帶創(chuàng)造價值才有意義和機會。

從邊緣到中心

三年前金山網(wǎng)絡(luò)成立，一窮二白。分析當(dāng)時的競爭態(tài)勢，我們認(rèn)為如果沖擊360的中心地帶360安全衛(wèi)士，難度是非常大的。而此時，殺毒市場由于安全衛(wèi)士的出現(xiàn)，反而顯得沒以前那么重要了，成了360的邊緣地帶。所以我們選擇了全力以赴的做好毒霸這款殺毒產(chǎn)品去對抗他的360殺毒，當(dāng)時公司內(nèi)部的說法叫“砸鍋賣鐵做毒霸”。360的核心力量都投入在360安全衛(wèi)士上，很快金山毒霸的用戶體驗就甩開了360殺毒。在2年的時間內(nèi)，毒霸用戶量就翻了七八倍，大大縮小了和360整體的用戶量差距。毒霸從一個邊緣產(chǎn)品演變?yōu)槲覀兊闹行漠a(chǎn)品，帶動了整個公司業(yè)績的成倍增長。這就是做了一個當(dāng)時看上去很邊緣的產(chǎn)品，最后卻演變?yōu)橐环N差異化的取勝策略。

后來我們開始做移動，由于手機安全市場競爭很激烈，大家都不惜重金投入推廣。作為創(chuàng)業(yè)公司，我們只好選擇一個看起來很邊緣的電池醫(yī)生。當(dāng)時有人說電池醫(yī)生這種小工具沒什么市場，也不如安全產(chǎn)品那么有用戶認(rèn)知，但是隨著智能設(shè)備的普及，電池問題約來越成為用戶痛點，我們電池醫(yī)生的用戶量在沒什么推廣的情況下很快過億了，在中國iOS上差不多是覆蓋度最高的工具;在安卓上也是省電類用戶量第一。最早，這也是一個邊緣化的市場。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場爭奪激烈，我們一直有意識地尋找這種所謂的“邊緣”，不在領(lǐng)先者和中心地區(qū)發(fā)起攻擊，而是找一塊他們看不起的邊緣地帶迂回，以取得出其不意的效果。

比如獵豹清理大師，就是探索邊緣市場的又一個成果。最開始，它就是一個清理掉手機垃圾文件的小工具，貌似只是很多功能復(fù)雜軟件的一個小功能。但是，我們把這個小工具的體驗做到極致，而安卓系統(tǒng)的垃圾又成為用戶最大的困擾的時候，結(jié)果出乎了所有人的預(yù)料：獵豹清理大師在Google play的工具類排行榜上居全球第一，單月下載新增量超過twitter等全球知名應(yīng)用。

我在美國硅谷見到很多美國人，都要讓他們掏出手機親眼看看美國排行榜工具第一名是我們的產(chǎn)品?？粗麄凅@訝的眼神，我內(nèi)心還是很自豪的。

奇跡往往出現(xiàn)在不經(jīng)意間，現(xiàn)在回過頭來再看一看，也就清楚了很多。當(dāng)你埋頭苦干，在一個不起眼的邊緣市場做深做透之后，等待邊緣市場成為中心市場的機會到來之時，就是上帝眷顧你的時候。無論是整個行業(yè)的變化，還是自己實力的增長，都會讓曾經(jīng)的邊緣，逐漸成為你的中心。金山網(wǎng)絡(luò)的奇跡，再次說明了這一點。

這就是典型的互聯(lián)網(wǎng)模式，一個具有生命體特征的模式——中心與邊緣不斷切換的模式。