后來者的公司成立時(shí)間比先行者要晚;產(chǎn)品推出時(shí)間比先行者要晚;打造公司品牌的時(shí)間要比先行者晚;融資時(shí)間比先行者要晚;上市時(shí)間也比先行者要晚……一個(gè)幾乎事事落后的創(chuàng)業(yè)者,如何在市場上反超比自己早3年上市的先行者?
(圖中人物為百田CEO吳立立)
2007年7月,迪斯尼以7億美元收購了企鵝俱樂部(Club Penguin)。后者名為虛擬社區(qū),其實(shí)更像網(wǎng)頁游戲。它靠著向兒童銷售家具、服裝、寵物等虛擬物品,獲得了大約5000萬美元的年收入。
美國來的消息刺激到了兩個(gè)中國人,一個(gè)是在廣州市阿爾創(chuàng)通信技術(shù)有限公司(下稱阿爾創(chuàng))擔(dān)任執(zhí)行董事兼市場營銷副總監(jiān)的吳立立,另一個(gè)是曾擔(dān)任QQ寵物項(xiàng)目總監(jiān)的汪海兵。他們倆都知道,中國兒童上網(wǎng)時(shí)去的仍是那些陳舊的學(xué)習(xí)網(wǎng)站,兒童們顯然需要一個(gè)中式企鵝俱樂部。
汪海兵打算“趕在市場成熟前搶占市場”。他拉上同在騰訊的程云鵬、魏震于2007年9月創(chuàng)立了上海淘米網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(下稱淘米)。淘米先針對3-6歲的幼兒做了一款名為《水果娃娃》的社區(qū)游戲,但它的教育味兒過濃,目標(biāo)用戶群的規(guī)模也太小。進(jìn)而,汪海兵等瞄準(zhǔn)了6至14歲的兒童,開始研發(fā)日后大名鼎鼎的《摩爾莊園》。那時(shí)還不到2008年。
吳立立則處于驗(yàn)證“美國的現(xiàn)實(shí)是否會發(fā)生在數(shù)年后的中國”的狀態(tài)。他詢問自己的小孩平常用電腦做什么事情,吳還開著車在廣東的諸多城市問其他家長和小孩同樣的問題。隨后,他得出結(jié)論:小孩子的確經(jīng)常上網(wǎng)娛樂、查學(xué)習(xí)資料,而且每周上網(wǎng)時(shí)間將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1個(gè)小時(shí)。
2008年1月,吳立立向阿爾創(chuàng)的董事會作了匯報(bào):“兒童互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)市場可以做。中國沒有人做,我們可能是第一個(gè)。我能在3000萬元之內(nèi)把這個(gè)項(xiàng)目做好。”2009年6月,這個(gè)“項(xiàng)目”才變成了廣州百田信息科技有限公司(下稱百田)。
對同一時(shí)間點(diǎn)上兩人的不同動作,吳立立向《創(chuàng)業(yè)家》感慨道:“在中國,不管做什么,都不會只有你一個(gè)人。”不過直到2008年4月,吳才第一次知道淘米的存在,他聽說騰訊出去的人也在做兒童互聯(lián)網(wǎng)。大約1個(gè)月后,淘米推出了《摩爾莊園》。
“壞了,原來咱們不是唯一看中這塊市場的公司,我們還不是第一個(gè)推出產(chǎn)品的公司。那我們越晚上線就越吃虧。”在吳立立的計(jì)劃中,百田的第一款產(chǎn)品本將于2009年發(fā)布。
如果是沒經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者,心中叫一聲“壞了”后的動作很可能是大幅壓縮既定的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。因?yàn)?ldquo;看著淘米一家公司每天都在那兒撈用戶”的局面,對創(chuàng)業(yè)者不啻于一種折磨。創(chuàng)始人會忍不住想去搶用戶,即便他知道自己的產(chǎn)品不夠完善。
但吳立立此前與阿爾創(chuàng)董事戴堅(jiān)已搭檔創(chuàng)業(yè)過多次,他們經(jīng)歷過競爭、成長、失敗、成功。他倆“沒有亂著急”,他們將百田的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃只提前了3個(gè)月。吳相信不完善的產(chǎn)品無法完成搶用戶的使命,“我們首先還是要保證產(chǎn)品的品質(zhì),不能拿一個(gè)不完善的東西出去拼時(shí)間。”
事后來看,創(chuàng)始人沒有亂著急是百田得以超越淘米的第一步。在吳立立看來,如果創(chuàng)始人“心理一失控,整個(gè)狀態(tài)就會失控。我們倆掌控自己心理的能力強(qiáng),跟我們是中年人沒關(guān)系,跟我們的閱歷有關(guān)系。如果我第一次創(chuàng)業(yè)是40歲,我也不敢保證可以那么冷靜。”
吳立立還從汪海兵的存在中看到了積極面,“這再次證明了兒童互聯(lián)網(wǎng)的市場前景很好”。騰訊的同類產(chǎn)品《洛克王國》上線后,吳甚至比較高興。“很多VC說,存在兒童互聯(lián)網(wǎng)市場這個(gè)東西嗎?即便有,能有多大?(現(xiàn)在)看那些人還怎么說。”
不過,淘米畢竟是搶占了先機(jī),百田長期處于追趕的狀態(tài)。2009年9月,淘米發(fā)布了主打探險(xiǎn)的《賽爾號》,百田的同類產(chǎn)品《奧拉星》的發(fā)布時(shí)間則是2010年7月。啟明創(chuàng)投在2009年6月向淘米投資500萬美元,2010年4月紅杉才向百田投了325萬美元。淘米在2009年已經(jīng)贏利,百田則在兩年后才贏利。2010年初,淘米的品牌知名度快速崛起到“運(yùn)營已經(jīng)有點(diǎn)應(yīng)接不暇了”(汪海兵語),而百田的曝光率基本可以被忽略。
這時(shí),百田已經(jīng)開始為日后超越淘米打基礎(chǔ)。百田和淘米都在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段征詢小朋友的意見,是以它們的產(chǎn)品矩陣大同小異。兩家公司都知道兒童不被允許長期玩游戲,它們據(jù)此設(shè)計(jì)了防沉迷系統(tǒng),并嚴(yán)格控制內(nèi)容更新量。它倆的游戲都像動畫片一樣每周更新內(nèi)容,試圖靠此黏住小孩子。但百田在幾乎每個(gè)方面都做得更狠(詳見如何把快速變化的不確定意見變成產(chǎn)品內(nèi)容?)
第一,百田以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),成體系的設(shè)計(jì)產(chǎn)品。吳立立表示,他們“不是抽樣統(tǒng)計(jì)用戶,而是監(jiān)測所有用戶,有一百萬用戶就記錄一百萬人。”這樣就降低了公司對個(gè)人才華的依賴,確保產(chǎn)品品質(zhì)能維持在同一個(gè)高度。
第二,更擅于把小孩子的意見轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品內(nèi)容。“如果誰提的意見被采納了,我們會獎勵他一些東西,我們還在游戲中設(shè)立了很多方便小孩子反饋的地方。”吳立立告訴《創(chuàng)業(yè)家》,小朋友每個(gè)星期給百田的反饋量都超過上萬條。
第三,研發(fā)機(jī)制帶來的反應(yīng)速度。百田的產(chǎn)品研發(fā)流程是,部分人先快速做出產(chǎn)品的基礎(chǔ)架構(gòu),然后讓產(chǎn)品上線與用戶互動,產(chǎn)品研發(fā)人員隨著用戶反饋量的增多而增多。這種流程確保了百田的游戲內(nèi)容可以快速發(fā)生大規(guī)模的變化。汪海兵并未接受本刊采訪,但從結(jié)果來看,淘米后續(xù)的研發(fā)人員數(shù)量較少,對游戲的修改程度也相對較輕。
第三,執(zhí)行力強(qiáng)。“策劃、美術(shù)、編程、測試等團(tuán)隊(duì)在一起配合七天,然后發(fā)布游戲的新的小版本。一年52周,連續(xù)6年,我們從來沒有延期過。而且也沒有出現(xiàn)過并發(fā)容量、服務(wù)器帶寬等方面的問題。”吳立立對百田的執(zhí)行力頗感自豪,“你自己試一下,不一定干得了。有人嘗試過,做不下去。百田跟很多出名的大公司比執(zhí)行力,也是不弱的。”
吳立立相信,在百田各項(xiàng)競爭力相較淘米、騰訊都無明顯優(yōu)勢的情況下,用戶數(shù)能持續(xù)增長,最直接的驅(qū)動原因“就是發(fā)布的內(nèi)容效果更好”。隨著《龍斗士》、《奧雅之光》、《奧奇?zhèn)髡f》等游戲的相繼上線,百田的市場份額也逐漸攀升。
2011年初,吳立立從遍布全國的點(diǎn)卡代理商處捕獲到了一個(gè)懵懂的感覺:淘米的銷量增長比百田慢,百田的用戶量可能超過了淘米?!2011年6月,淘米公布了自己的用戶數(shù)。吳的揣度被證實(shí)為真,“原來我們已經(jīng)做到最好了。”
而在很長一段時(shí)間內(nèi),汪海兵眼里的主要競爭對手是騰訊。
汪還認(rèn)為2011年是淘米經(jīng)歷了“從一個(gè)單純的虛擬社區(qū)品牌向卡通品牌邁進(jìn)的過程。”這一年,淘米不僅率先上市,還開始大規(guī)模踐行迪斯尼式商業(yè)邏輯,“從電腦屏幕輻射到了電視、電影等屏幕,基本上完成了以卡通品牌為核心的兒童產(chǎn)業(yè)的布局。”
淘米的布局主要是其線下品牌授權(quán)業(yè)務(wù),這是汪在創(chuàng)業(yè)初期接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時(shí)就寄予厚望之所在。但從該事業(yè)部在淘米的年?duì)I收中所占的比重從未超過30%來看,它仍難負(fù)重望。
2013年夏,汪海兵承認(rèn)公司近兩年發(fā)展的比較曲折,是因?yàn)樵诰€上、線下進(jìn)行多元化時(shí)失去了“相對明確的焦點(diǎn)”。不過,他覺得淘米將業(yè)務(wù)劃分為淘米游戲和淘米動漫算是對此做出了清晰的反應(yīng)。
但淘米的失焦并不僅僅表現(xiàn)在線上線下孰輕孰重,該公司的核心收入部門淘米游戲同樣失去了自己的焦點(diǎn)。
一位投資界的知情人士告訴《創(chuàng)業(yè)家》,淘米的某投資人認(rèn)為公司的經(jīng)營業(yè)績偏低(市值大約2億美元左右,年?duì)I收大約在4500萬美元左右),與兒童用戶貢獻(xiàn)不了太高ARPU值相關(guān),遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戲轉(zhuǎn)型。汪海兵也相信“10至14歲的兒童游戲”正在迅速成人化。淘米隨之推出了《功夫派》、《創(chuàng)想軍團(tuán)》、《戰(zhàn)神聯(lián)盟》等面向10歲至18歲用戶群的游戲。
遺憾的是,《創(chuàng)想軍團(tuán)》等游戲貢獻(xiàn)的業(yè)績同樣不明顯。而且兒童的喜好隨著年紀(jì)的增長變化很大,在兒童游戲市場不專注,后果很嚴(yán)重。百度搜索指數(shù)顯示,2013年中國最受歡迎的兒童網(wǎng)游的前5名中,百田已有3款,淘米只有1款。百田的第一個(gè)游戲《奧比島》發(fā)布多年仍居第3名,淘米的第一個(gè)游戲《摩爾莊園》則滑落到了第7名。
2013年,淘米的營收為4840萬美元,比起2011年僅增長了300萬美元。百田的年?duì)I收則從2011年的約1300萬美元,增長到了2013年的約7300萬美元。2014年4月,前述匿名投資人口中“我都沒想到它能做到上市”的百田在港上市(在大陸外,該公司的名稱是百奧家庭互動有限公司),市值基本保持在淘米的兩倍左右。事實(shí)證明,深挖6至14歲兒童的市場足夠支撐一家公司實(shí)現(xiàn)規(guī)?;砷L。
公司業(yè)績停滯,淘米的高管隊(duì)伍也不穩(wěn)定。2013年7月起,從啟明創(chuàng)投過來的副總裁羌鐵楓、從迪斯尼過來的執(zhí)行副總裁朱承華、聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO魏震、CFO姜顯森等均已離開淘米。
吳立立除了感謝“互相競爭、互相學(xué)習(xí)、哪天做不好馬上沒用戶”對公司進(jìn)步的促進(jìn)外,已開始構(gòu)想比游戲公司更為深遠(yuǎn)的未來,“百田不是一個(gè)簡單地兒童頁游公司,我們是一個(gè)包含多種元素的、陪伴兒童成長的平臺。中短期內(nèi)我們還是要依靠虛擬世界的收入,我們沒有承諾過我很快會變成迪斯尼、擁有很多線下的收入,但迪斯尼模式是我們長期追求的目標(biāo),我們會去開發(fā)學(xué)習(xí)內(nèi)容、動漫內(nèi)容。”
成為迪斯尼式的公司,一直是汪海兵給淘米定下的目標(biāo)。
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