華興資本：陌陌是第7個海外IPO項目 3大成功秘訣

12月11日，“任性”的陌陌CEO唐巖抱著兒子，一起敲響了納斯達(dá)克的鐘聲。

在這場中概股2014年登陸美股資本市場的收官之作里，摩根史丹利、摩根大通、瑞士信貸、華興資本等構(gòu)成的聯(lián)席主承銷商陣營，其中，華興資本是唯一的中國投行。

這是華興資本2014年在海外市場完成的第7個IPO。

在短短兩年時間里，這家新型投行就已經(jīng)承攬了中國大部分IT企業(yè)赴美IPO交易。2014年，京東商城融資15億美元的IPO中，華興成了唯一參與承銷的中國投行，它同時也成了今年上市的聚美優(yōu)品、途牛、樂居、神州租車、陌陌的聯(lián)席主承銷商。

在如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)投資領(lǐng)域，你能想到的大半融資、并購，從騰訊入股京東、阿里入股佰程旅行網(wǎng)到趕集網(wǎng)E輪2億美金融資……背后都閃現(xiàn)著華興資本的身影。

截至目前，今年華興資本已完成超過40個私募融資及并購項目，交易金額超過50億美元;在海外市場已完成7個IPO及2個可轉(zhuǎn)債項目，交易金額超過65億美元。

事實上，如果把時間拉回兩年前，華興資本剛剛拿下券商牌照，開始做IPO業(yè)務(wù)時，當(dāng)時的華興資本 “既有來自業(yè)界的懷疑，也有來自競爭對手的嘲諷。”坐在東長安街華興資本辦公室里，華興資本董事總經(jīng)理杜永波對我回憶。

先朋友后生意

在華興資本創(chuàng)始人包凡眼里，每一類投行的崛起，都與它最核心的一群客戶有關(guān)，正如“歐洲皇室撐起了羅希爾德，洛克菲勒撐起了摩根，猶太人撐起了高盛，香港家族撐起了百富勤。”

而撐起華興資本的，是和中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司建立的深厚關(guān)系。用杜永波的話說，“不少國際大投行可能是在上市前12個月才開始進(jìn)場，但幾年前，我們就已經(jīng)和創(chuàng)業(yè)者混在一起，為客戶提供不止一輪融資服務(wù)，大家早已成了兄弟、哥們兒。”

“再舉個例子，易到用車在A輪時曾拿到了別人的Term，但到了簽Term Sheet(投資意向書)的階段，投資人突然出現(xiàn)變化，又轉(zhuǎn)來請華興介入幫它做融資。記得有一次，易到用車收到了一個投資意向，時間追得緊，我趕上出差，辦完事后回到酒店已經(jīng)11點(diǎn)多，開始坐在電腦跟前修改投資意向書，改到凌晨一點(diǎn)多給對方發(fā)過去，這讓對方很感動，這也成了合作的良好開始。”

在易到用車B輪融資時也遇到了一點(diǎn)挑戰(zhàn)。在A輪、B輪之間，由于易到用車的商業(yè)模式還在摸索，A輪模式設(shè)想的有些想法并沒有取得太好的效果，易到用車賬上的資金已經(jīng)變得吃緊。

這種局面下，華興在介入融資時，一方面和易到團(tuán)隊一起花時間、精力討論，另一面和投資人溝通，配合易到用車在業(yè)務(wù)調(diào)整之后實現(xiàn)的業(yè)績增長，順利完成了融資。

到了B+輪，攜程積極入局時，華興當(dāng)時的分析是，任何戰(zhàn)略投資都是有利有弊：攜程的入股利的一面是給易到用車帶來業(yè)務(wù)資源，但弊的地方在于戰(zhàn)略投資人的利益不見得完全一致，會否給公司未來的戰(zhàn)略選擇帶來掣肘。“最后我們幫助公司分析，在現(xiàn)階段還是看業(yè)務(wù)發(fā)展，而易到與攜程的業(yè)務(wù)相匹配，同時在商業(yè)談判上爭取好的平衡，沒有給公司未來發(fā)展選項上帶來限制。”

而不久前剛剛獲得2億美元E輪融資的趕集網(wǎng)，從4年前B輪融資時就開始與華興資本合作。

“特別是最近這輪融資，在大家還沒有看到更具體的東西之前，投資人會有疑問，在58同城已經(jīng)上市的前提下，這個行業(yè)會不會是贏家通吃?未來如果以行業(yè)第二的身份上市要打多少折?”杜永波告訴我，而這背后一方面要看管理團(tuán)隊對于未來的發(fā)展策略，能否實現(xiàn)“彎道超車”，另一方面趕集自身業(yè)務(wù)指標(biāo)增長非常迅速， 這也讓趕集在融資過程中收到不少offer，最后選擇了老虎基金和凱雷資本。

三個秘訣

剛剛上市的唐巖談了陌陌成功的三個秘訣：定位基于網(wǎng)絡(luò)重新建立新的社交關(guān)系;團(tuán)隊的不懈努力;運(yùn)氣和時機(jī)。

在資本市場打拼多年的杜永波也對我透露了華興資本成功的三個“秘訣”。

“一是深耕行業(yè)。”杜永波總結(jié)。華興在投資領(lǐng)域做了十年，但只專注互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)、醫(yī)療健康等新型產(chǎn)業(yè)，把領(lǐng)域的這些事做深、做透。

“深耕行業(yè)的一個好處在于真的看得懂趨勢，你知道哪些商業(yè)模式、哪些市場和團(tuán)隊最可能取得成功，而不是外行來了，看哪個都漂亮，看上去很多投資機(jī)會但其實都是陷阱。” 杜永波說。

第二則是對客戶質(zhì)量和服務(wù)水平的高追求。“在投資行業(yè)里，有時很難分清楚投資和投機(jī)。尤其是作為財務(wù)顧問，有可能一個案子放在那里，你覺得能做出去，賺甚至不錯的錢，但如果質(zhì)量出了問題，可能兩三年之后出了事，從投資方角度就會受到傷害，反過來對我們的客戶質(zhì)量提出質(zhì)疑。”

特別是從去年以來，A股市場的投資并購案例眼花繚亂。杜永波對我坦言，在華興也有很多內(nèi)部討論，中間有人按捺不住，或者覺得有機(jī)會完全可以搶上去做，但如果最終覺得對企業(yè)質(zhì)量不夠自信，就果斷選擇放棄。

“看質(zhì)量也可能看走眼。”杜永波說，但從大方向上，一是看團(tuán)隊人員是否靠譜，是否有事業(yè)心，二看他做的事規(guī)模能做到多大，天花板有多高，第三看商業(yè)模式，是否有獨(dú)特競爭壁壘，“只有我們說服自己，相信這個故事能做成，否則就會放棄。”

他還提及，現(xiàn)在市場上還有一些不良財務(wù)顧問，有的時候為了拿下客戶，故意給客戶不切實際的期望。

“之前華興遇到一個案子，根據(jù)我們對當(dāng)下市場的判斷估值就在2億美金左右，而我們競爭對手一上去就說值5億美元，創(chuàng)業(yè)者跟華興的競爭對手簽約，但過了兩個月反過來找我們，因為所有投資人見了之后再也沒有跟進(jìn)。”杜永波說。

而第三點(diǎn)就是注重人才梯隊的培養(yǎng)。 他告訴我，目前華興資本僅次于最高級別的同事中，不少都是從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入華興，而現(xiàn)在已經(jīng)成為獨(dú)當(dāng)一面的大將 。“這也支撐著華興從幾個人到過百人、從兩三個項目到并行幾十個項目數(shù)量，而華興的服務(wù)還一如既往地保持在同一個標(biāo)準(zhǔn)。”

這些看似簡單的“秘訣”，成了華興能夠在二級市場迅速打開局面的重要基礎(chǔ)。

“華興和客戶打交道的時間一長，對它們未來上市怎么講故事，要比很晚介入的大投行更了解。而且，那些國際大投行是全球的組織機(jī)構(gòu)，全世界范圍內(nèi)做很多案子，例如今年市場好，人員緊張，有些客戶就會抱怨根本顧不上或是往后拖等等，而華興只是服務(wù)于國內(nèi)經(jīng)過篩選的客戶，全身心投上去做事，這也是很多客戶愿意讓我們幫助他們的重要原因。”杜永波說。

如何投資未來

風(fēng)光背后，這家業(yè)務(wù)一再創(chuàng)新高的投行也有自己的焦慮。

杜永波坦言，“從交易額角度，華興確實很靠前，但客觀來講，無論從全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，或者品牌、人員規(guī)模、資金實力上，華興和摩根、高盛還有差距。”

“山外有山，天外有天。特別是從中國企業(yè)在海外市場上市來看，你可以看到，華興的位置還不能排在最左邊，而是第二、第三位。希望我們未來可以承擔(dān)更重要的角色。” 杜永波說。

而另一方面，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的合縱連橫越來越頻繁，BAT“軍備競賽”越來越激烈，市場也越來越好的時候，對華興資本而言，杜永波稱，優(yōu)秀人才的吸收與發(fā)展至關(guān)重要。

華興資本首席人才官鄒涓告訴我說，目前華興資本有員工100余人，因為業(yè)務(wù)的發(fā)展，員工總數(shù)比2014年初增加了30%，而按照計劃，未來一年還將擴(kuò)充30%~50%的人員規(guī)模。

在今年，華興從外部挖來了原摩根大通(中國)投資銀行部董事總經(jīng)理刁揚(yáng)、原中國人壽富蘭克林資產(chǎn)管理有限公司副首席執(zhí)行官陸奕等人才加入。

值得一提的是，華興資本最近即將入職的一名“90”后員工——17Startup聯(lián)合創(chuàng)始人孫若愚。這個24歲的年輕人將全面承擔(dān)創(chuàng)新和改造這家投行業(yè)務(wù)流程的IT平臺，用包凡在內(nèi)部的話說，就是希望新技術(shù)改進(jìn)甚至顛覆投行的做事模式，全面提高效率。

而在內(nèi)部，華興鼓勵發(fā)展“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家”，目前華興成立不久的阿爾法項目團(tuán)隊就是發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的平臺之一。

杜永波告訴我，這個團(tuán)隊從華興內(nèi)部抽調(diào)了一批骨干，包括經(jīng)驗豐富的精兵強(qiáng)將，還有年輕的85后員工，重點(diǎn)關(guān)注那些為85后、 90后用戶群體設(shè)計的創(chuàng)業(yè)項目。

其中，阿爾法項目的決策權(quán)在于小團(tuán)隊自己，而不是華興決策委員會。

杜永波坦言，“現(xiàn)在85后、 90后玩的產(chǎn)品我們也不是特別懂。他們覺得好就可以快速做決策，而華興內(nèi)部也提供快速上升通道，讓年輕人在運(yùn)營、管理方面承擔(dān)更多頂梁柱的作用。”

而在投資業(yè)務(wù)方面，除了目前的私募融資產(chǎn)品、海外市場產(chǎn)品外，杜永波說，未來華興更希望扎根中國市場在A股上做更多的事情，此外，O2O和互聯(lián)網(wǎng)金融將成為投資的重點(diǎn)。

“中國整個金融體系歷史上是不發(fā)達(dá)，客觀上幅員遼闊，但是服務(wù)不到位，而互聯(lián)網(wǎng)提供了革命性的手段，如果政策越來越市場化，里面會有非常大的市場空間。”