盤點(diǎn)：和聯(lián)合創(chuàng)始人鬧掰的幾大原因

在「創(chuàng)業(yè) CEO」系列，我們討論創(chuàng)業(yè)者如何教會(huì)自己，成為偉大的 CEO，因?yàn)闅v史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。

我常說在一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)中，聯(lián)合創(chuàng)始人是非常獨(dú)特的物種。除了對內(nèi)、對外代表公司精神外，他們也往往是愿意持續(xù)、無私為組織付出的少數(shù)人。

因此，一旦創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生危機(jī)，有聯(lián)合創(chuàng)始人需要離開，無論對團(tuán)隊(duì)中的其他人，乃至同仁、股東，甚至是合作伙伴，都會(huì)是非常大的撕裂傷。

以下列出常見的聯(lián)合創(chuàng)始人危機(jī)來源，以及建議的預(yù)防方法：

公司走向的歧見

在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由聯(lián)合創(chuàng)始人一起決定的。但進(jìn)入 1 到 100 的擴(kuò)張期，一個(gè)年輕企業(yè)通常會(huì)開始有董事會(huì)、重要的供應(yīng)、通路伙伴，而一個(gè)積極的創(chuàng)業(yè) CEO，也會(huì)開始幫自己找優(yōu)秀的 CEO Mentor 來學(xué)習(xí)。久而久之，CEO 與聯(lián)合創(chuàng)始人間，漸漸會(huì)出現(xiàn)資訊、成長、觀念的落差，也因此，對于公司未來走向的看法，常常會(huì)越來越變得分歧。

可惜 CEO 不是不會(huì)犯錯(cuò)，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事后證明不是對的，有時(shí)就會(huì)成為聯(lián)合創(chuàng)始人間怨懟的因子——你看，當(dāng)初聽我的就好了。

防范這個(gè)陷阱要從根源開始，每當(dāng) CEO 有了新的資訊、成長、學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟，你應(yīng)該積極的與聯(lián)合創(chuàng)始人分享，協(xié)助他們也得到跟你類似的成長。同時(shí)間，你應(yīng)該把小范圍的決策授權(quán)出去，讓他們也能繼續(xù)主導(dǎo)公司某一部分的走向。最后，你應(yīng)該積極管理大家對決策的期望值，新創(chuàng)公司必須在“快”與“好”間做出平衡，因此決策求的是多數(shù)對，而不是樣樣對。

無法適應(yīng)制度

0 到 1 的新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)求快，因此不會(huì)有太多制度。到了 1-100 階段，公司勢必要開始建立一些管理系統(tǒng)，好在風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展中間取得平衡。有些習(xí)慣了說干就干的聯(lián)合創(chuàng)始人，在這個(gè)地方會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不適應(yīng)，久而久之，甚至?xí)X得公司背叛了創(chuàng)辦的初衷。要解決這個(gè)問題，除了及早發(fā)現(xiàn)及早輔導(dǎo)外，請他們參與、主導(dǎo)制度的設(shè)計(jì)，也是協(xié)助聯(lián)合創(chuàng)始人跨到另一邊的方法。

公私不分

由于聯(lián)合創(chuàng)始人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會(huì)陷入私德陷阱。舉例來說，單身的男性聯(lián)合創(chuàng)始人可能因?yàn)榈匚魂P(guān)系，特別容易受到年輕女性同仁愛慕，把持不住就演變成多角戀愛。另外，如果夫妻同在公司，甚至創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)中，那也有可能出現(xiàn)護(hù)航，甚至是因另一半挫折而起的報(bào)復(fù)行為。要避免步入這個(gè)危機(jī)，早早就該制定“創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)?wèi)椃?rdquo;，明定哪些行為是絕對不允許的。

越權(quán)管理

當(dāng)公司開始有部門、部門主管，這個(gè)狀況經(jīng)常容易發(fā)生。聯(lián)合創(chuàng)始人還是很習(xí)慣看不順眼就管，久而久之造成經(jīng)理人的困擾。更有甚者，造成他們對于經(jīng)理人的不信任，反而讓經(jīng)理人沒有足夠的時(shí)間、空間去適應(yīng)、學(xué)習(xí)。這個(gè)問題通常是慣性使然，重點(diǎn)就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒伙伴們注意就是。

無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴(kuò)張期，一個(gè) 3 人產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能在一年內(nèi)成長為 30 人，而兩者之間管理上的不同，常常會(huì)讓本來擅長技術(shù)、產(chǎn)品，但從來沒有管理中大型團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)合創(chuàng)始人，沒有辦法跟上?；氐綌U(kuò)張前，你應(yīng)該早早去找到好的 CTO Mentor，在擴(kuò)張中，經(jīng)常鼓勵(lì)他在管理知識與能力上精進(jìn)。擴(kuò)張后，如果他真的無法適應(yīng)，也比較能夠接受去尋找更有經(jīng)驗(yàn)的 CTO，而自己退居部門二把手、三把手的角色。

利益分配

當(dāng)公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近，股權(quán)與利益的問題就會(huì)越容易產(chǎn)生。尤其當(dāng)初的股權(quán)分配如果沒有彰顯每個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人的相對價(jià)值，那嫉妒的火苗就會(huì)漸漸開始燃燒。比較好的方法當(dāng)然是早期就把這個(gè)問題解決掉，因?yàn)榈搅撕笃?，你的工具?huì)越來越有限。但也不是沒有機(jī)會(huì)修正，如果有聯(lián)合創(chuàng)始人離開，你可以收回他的股權(quán)來重新分配。如果有 B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求“期權(quán)池”(ESOP)，通過發(fā)放新的選擇權(quán)來平衡。最后，如果真的過于集中，負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè) CEO，甚至?xí)贸鲎约旱墓蓹?quán)，分配給他的伙伴們。

以上。當(dāng)然聯(lián)合創(chuàng)始人危機(jī)不只這些，但只要你堅(jiān)持在征兆發(fā)生時(shí)及早面對，多數(shù)問題都是有解的。