西少爺肉夾饃創(chuàng)始人：從底層操作工到管理者的蛻變

一年前，西少爺肉夾饃這個(gè)名字帶著濃濃的理想主義色彩，在五道口的一個(gè)十幾平的小店里正式開張，當(dāng)時(shí)三個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)始人辭去大公司的豐厚待遇，選擇了這樣一份傳統(tǒng)的事業(yè)，未來前途叵測，創(chuàng)始人做的最多的就是切肉，收錢，打掃，而僅在一年后西少爺肉夾饃已經(jīng)在北京5大黃金地段都開起了分店，是一個(gè)擁有160多人的大公司，而創(chuàng)始人也從簡單的底層操作工蛻變?yōu)橐粋€(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。這也是我好奇的，到底在這短短的一年的迅速擴(kuò)張中，他們都做了什么？成長了什么？這種好奇驅(qū)使我重新再次對他們做一個(gè)采訪，希望能夠從他們做事的方式中找到值得我們都能學(xué)習(xí)的地方，讓我們共勉。

一，產(chǎn)品體驗(yàn)的控制

我去年曾經(jīng)寫過一篇采訪《一個(gè)肉夾饃的研發(fā)不亞于一個(gè)搜索引擎》在一年前的采訪中，讓我感觸最深的是他們對產(chǎn)品的理念，他們通過標(biāo)準(zhǔn)化的公式計(jì)算每一個(gè)肉的，面粉，調(diào)料的配比，烘培時(shí)間，不斷優(yōu)化，然后找不斷找用戶升級測試，最后做出了標(biāo)準(zhǔn)化配比的肉夾饃。而這種模式也是互聯(lián)網(wǎng)公司出來的人也會做的事情，那么當(dāng)他們把店面擴(kuò)大到這么多家的時(shí)候，又是如何通過同樣的方式進(jìn)行人員管理，以及保證每一家店的肉夾饃質(zhì)量過關(guān)的呢？要知道絕大多數(shù)賣小吃的線下實(shí)體店都是開到一兩家就很難控制好質(zhì)量了，他們又是如何做到的？

我從孟兵那里得到了三個(gè)答案：

第一，設(shè)備的研發(fā)。

傳統(tǒng)的肉夾饃都是炭火的工藝，加多少碳需要人工控制，溫度要多少需要自己去感覺，這就是傳統(tǒng)工作坊的缺陷了，這就導(dǎo)致了無法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，只有那些非常有工作經(jīng)驗(yàn)的“老師傅”，才能把這個(gè)工作做好，新人很難馬上上手。

但是西少爺這邊則是自己獨(dú)立研發(fā)工藝設(shè)備，讓機(jī)器能夠定時(shí)，自動控制時(shí)間，自動控制溫度，不同的產(chǎn)品由不同的設(shè)備來保障。這和肯德基麥當(dāng)勞等大型連鎖餐飲店是一個(gè)路子，通過標(biāo)準(zhǔn)化的控制，減少人為不可控因素，通過研發(fā)出產(chǎn)品，再研發(fā)出對應(yīng)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)器，用機(jī)器的自動化取代人工，最大程度的保證食品的質(zhì)量。將傳統(tǒng)小吃進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，在國內(nèi)確實(shí)還做得不夠多，而肉夾饃這個(gè)小吃目前也就西少爺在這么做。在這點(diǎn)上西少爺還是很接地氣的，而這也和互聯(lián)網(wǎng)思維沒關(guān)系。

第二，產(chǎn)品的全套生產(chǎn)流程。

機(jī)器烤饃這件事，只能算是一個(gè)環(huán)節(jié)，在目前來說機(jī)器還不是萬能，肉夾饃這個(gè)東西雖然小，但是要從0制作出來，這背后也是有很多環(huán)節(jié)在的，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要被標(biāo)準(zhǔn)化的控制，才能保證最后從機(jī)器里出來的是一個(gè)高質(zhì)量的肉夾饃。

那么這些環(huán)節(jié)包括，購買原材料如何控制？沒有好的原材料一切都是0，以及原材料如何被加工？就說這個(gè)肉怎么切，切的多碎多細(xì)？調(diào)料要放多少？還有最后的成品如何把關(guān)？不好的肉夾饃是需要被報(bào)廢的，而一旦發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量不合格的肉夾饃就會需要再次回過頭去檢查整個(gè)流程。

所以整個(gè)流程都是需要被控制的，標(biāo)準(zhǔn)化的。這也是他們一直在努力優(yōu)化的。而這本質(zhì)上也是肯德基麥當(dāng)勞的路子。

第三，人員管理。

雖然說西少爺和其他連鎖餐飲一樣在極盡可能的對全部環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少人的因素，但是餐飲行業(yè)畢竟還是需要人來操作的，像麥當(dāng)勞肯德基這樣的連鎖餐飲行業(yè)老大已經(jīng)將能夠標(biāo)準(zhǔn)化的事情窮盡，但是依然無法做到把人去掉全部用機(jī)器取代，而西少爺這邊也更加需要在早期對人員進(jìn)行合理的管理，才能保證最后的成品。

而他們的做法也是學(xué)習(xí)那些連鎖餐飲行業(yè)的管理體系來執(zhí)行，讓底下的入職的員工通過學(xué)習(xí)操作要求，操作規(guī)范，去執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程，來保證環(huán)節(jié)的全面可控。

小結(jié)：通過和他們的聊天中，我感受到，他們其實(shí)做到更多的是傳統(tǒng)企業(yè)在做的事情，通過自動化標(biāo)準(zhǔn)化的流程控制，來實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品的控制。這與外界傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的是通過互聯(lián)網(wǎng)思維開店的猜想完全不一樣。

二，BAT+肯德基麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)

那么這么說，是不是西少爺和互聯(lián)網(wǎng)沒有關(guān)系了呢？當(dāng)然不是，只是和O2O一樣，90%是線下的事情，10%才是線上的事情。在招聘這件事情上，西少爺方面還是對互聯(lián)網(wǎng)人才十分看重。

比較重要的人才分為兩撥，一撥是從BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司來的人，這波人負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝，營銷，研發(fā)控制等等。另一撥是傳統(tǒng)行業(yè)，比如有師傅，與來自互聯(lián)網(wǎng)的人配合專門來研發(fā)其他肉夾饃產(chǎn)品，還有招聘的最多的就是來自肯德基麥當(dāng)勞的人，這些來自連鎖餐飲企業(yè)的人員有底層到中層統(tǒng)統(tǒng)都有。

在互聯(lián)網(wǎng)人才和傳統(tǒng)人才結(jié)合上，主要是這么分配的，互聯(lián)網(wǎng)的人才主要來負(fù)責(zé)營銷推廣，產(chǎn)品包裝，運(yùn)營，新產(chǎn)品的研發(fā)等等，主要負(fù)責(zé)線上的活動，而傳統(tǒng)行業(yè)的人主要負(fù)責(zé)以前就已經(jīng)非常熟悉的業(yè)務(wù)，將之前已經(jīng)就有的經(jīng)驗(yàn)直接搬入到門店的經(jīng)營當(dāng)中。對于來自互聯(lián)網(wǎng)的人，他們可以學(xué)到來自傳統(tǒng)行業(yè)的那種接地氣的做事的方式，而對于來自傳統(tǒng)行業(yè)的人也可以學(xué)到互聯(lián)網(wǎng)人那里對互聯(lián)網(wǎng)的理解，對于微博和微信等新媒體運(yùn)營的更多理解。

此外，孟兵跟我說，來自傳統(tǒng)行業(yè)的很多人都有一個(gè)特點(diǎn)，就是對于互聯(lián)網(wǎng)的焦慮感，在他們看來肯德基和麥當(dāng)勞也都急于尋找一種互聯(lián)網(wǎng)的方式與用戶建立更深度鏈接，但是結(jié)合的還是不夠深入，不夠徹底，他們來到西少爺也是希望能夠找到一個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的更深的企業(yè)，讓自己能夠獲得更多的成長，這是他們最大的訴求，而西少爺這邊也是一個(gè)能夠很好滿足他們的平臺。

那么我接著談下關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)所帶來的變與不變的問題，

不變：要讓用戶喜歡你最終還是回到產(chǎn)品，產(chǎn)品做的不好，不受人喜歡，都不可能因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維大賣，就算大賣也只是一時(shí)的過眼云煙而已，這也是最近黃太吉遭遇瓶頸的原因。

變：互聯(lián)網(wǎng)不是萬能的，但是它深刻的改變了人與人的連接方式，這是一個(gè)更加融合的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)不可能讓肯德基麥當(dāng)勞消失，但是會讓每個(gè)企業(yè)對于社會的鏈接加深，更加深入到人群之中，而傳統(tǒng)行業(yè)的人更多需要理解的是如何通過互聯(lián)網(wǎng)更好的與用戶形成鏈接，讓這種鏈接產(chǎn)生出更多的溢價(jià)，用互聯(lián)網(wǎng)式的營銷更加迅速的打開市場，這是最為重要的。

三，6個(gè)月的試錯(cuò)

孟兵說，最大的試錯(cuò)就是想開工廠。因?yàn)樗麄兯鶇⒖嫉膫鹘y(tǒng)企業(yè)，都是諸如肯德基麥當(dāng)勞海底撈這些企業(yè)，他們統(tǒng)統(tǒng)全都有自己的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工廠，對原材料有著非常優(yōu)質(zhì)的控制，有著統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化配送環(huán)節(jié)，這也就能一步到位的解決了原材料，原材料加工，配送等等各種環(huán)節(jié)，這也是他們最為渴望的標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式，并且充滿了期待和熱情。

但是他們后來通過各種開會，調(diào)研，考察發(fā)現(xiàn)，這件事情實(shí)在太大了，像海底撈這種級別企業(yè)的開一個(gè)工廠就需要兩億，而他們要把這個(gè)工廠開起來至少也需要五千萬，而他們后來也發(fā)現(xiàn)，開工廠的事情其實(shí)非常大，大到已經(jīng)自身就是一個(gè)非常龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，需要進(jìn)行原材料管理，工人管理，配送管理等等一切極為復(fù)雜的需要考慮的事情，這種事情也只已經(jīng)成型的擁有極大資源的連鎖餐飲巨頭才能干，對于他們來說還是資源不夠。所以在最后，他們放棄了這個(gè)曾經(jīng)讓他們一直睡不著的想法，而這一想法也讓他們花去了6個(gè)月的時(shí)間。

不過在我看來，這是一種鍛煉與成長，認(rèn)清自己位置，不斷回歸初心的過程。

最后再談下對他們對外賣的看法，幾個(gè)創(chuàng)始人對外賣這件事一致不看好，不打算做外賣模式，是否要為用戶提供外賣也是他們所探討的一個(gè)重要部分，因?yàn)榇蠖鄶?shù)巨頭連鎖餐飲，像肯德基麥當(dāng)勞都是可以外送到家的，而他們在這方面并沒有立即效仿。原因也很簡單，不僅是物流成本的問題，更重要的是剛出爐的面皮的酥脆口感很難長久保存，這是最為重要的原因，如果用戶拿到手的產(chǎn)品無法保證品質(zhì)，那么在心里一定會對產(chǎn)品大打折扣的，也就不會有更好的口碑傳播，這也是肉夾饃這個(gè)產(chǎn)品自身的困境。

當(dāng)然，孟兵也說，可能后期他們的想法也會發(fā)生改變，這都是說不定的。作為一個(gè)懶人，我個(gè)人是非常希望西少爺肉夾饃能有外賣的，當(dāng)然我同時(shí)也希望不要把饃的口感變差。

所以從他們一步步的試錯(cuò)過程中可以看出，他們在很多決策上，還是小心謹(jǐn)慎的，依然保持著快速試錯(cuò)，小步快跑的風(fēng)格，在錯(cuò)誤中不斷探索學(xué)習(xí)。

結(jié)語：雖然已經(jīng)從一間十幾平的小屋子做到了五家分店，但是在交談過程中孟兵此次依然保持著謙遜和學(xué)習(xí)的態(tài)度，在他的辦公桌上擺滿了各種管理學(xué)的書籍，并且也積極參加各種企業(yè)CEO培訓(xùn)學(xué)習(xí)。當(dāng)前160人的西少爺仍然在擴(kuò)張，三個(gè)創(chuàng)始人都已經(jīng)跨過了產(chǎn)品研發(fā)的階段，進(jìn)入了全新的成長階段，他們需要迅速學(xué)習(xí)在擴(kuò)張中如何控制上游渠道商，分店管理控制，以及帶人，用人的各種能力，這都是全新的挑戰(zhàn)，他們從互聯(lián)網(wǎng)到傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的真正跨界其實(shí)也才剛剛開始，希望一年后能看到他們更多的成長。

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