柳青：自述合格人才四法則 一日三省吾身

相愛相殺，這個詞用在滴滴快的這家公司中，萬分貼切，這兩家互聯(lián)網(wǎng)公司從互相仇視到抱團取暖就在一瞬間，如今，滴滴快的占據(jù)了打車業(yè)近90%的市場占有率，讓后來者望而生畏的同時也讓背后的女人備受關(guān)注。

柳青，“中國IT教父”柳傳志之女，12年高盛集團的工作經(jīng)驗，而在去年8月份，她意外的從老東家“出走”，加入到與以往完全不同的互聯(lián)網(wǎng)新興公司，滴滴快的之中，出任總裁。

在近日的全球女性創(chuàng)業(yè)大會上柳青表示，滴滴和快的合并后，陸續(xù)推出了很多業(yè)務(wù)，不光是打出租車，還有專車、公交車、直升機，投資人的估值也在100億美金以上，但她目前面對的并不是外界所傳的坐等IPO，而是處在危機感最強烈的時候。

合并后“和打過多年交道的對手合并時，竟長舒了一口氣”

Q：滴滴和快的合并以后，你是如何協(xié)調(diào)兩個團隊的?

柳青：過去的兩三年中這兩家公司對彼此的了解程度超乎你的想象，而且也在戰(zhàn)場上贏得了彼此的尊重。所以在合并了以后，有一種默契，面對一位跟你打過多年交道的對手提合并的時候，竟會長舒了一口氣。另外滴滴打車的創(chuàng)始團隊都是從阿里巴巴來的，快的的股東是阿里巴巴的，兩邊也算是姻親，在文化的整合上是比較幸運的。

但是對一般的企業(yè)來講，合并確實是對文化和對團隊的考驗，是遠大于其他一切的。我們自己在做一件什么事情呢?非常定期的，比如每周的星期天下午從兩點到五六點鐘會有管理層的例會，這個管理層的例會基本上是兩邊的高管都參加，前半部分討論業(yè)務(wù)的問題，后半部分就是討論管理人的問題，而在討論人的問題上，大家通過磨合，其實是非常容易達成共識的，而且慢慢就把話說開了，我覺得把話說開是很重要的一點，能夠達到把話說開的程度，兩邊的融合就不難。

Q：聯(lián)姻某種程度上是加劇了行業(yè)的競爭嗎?初出茅廬的小公司在這塊領(lǐng)域還有沒有機會?

柳青：其實我覺得所有的只要是有價值的業(yè)務(wù)，不要說一線生機，是大把的生機在。今天任何一個平臺，都不可能把所有的事情做全，但是我們要完成的東西是叫用戶體驗，坦白講作為一個企業(yè)，追求極致的就是用戶體驗，我們在平臺上看到我們的女乘客留的言，很多是關(guān)于投訴，說回到家不放心等等。因此我們才有女性專車的概念，在女性專車上繼續(xù)怎么往前走，我們可能還會繼續(xù)看，我們不會自己覺得我們應(yīng)該做這個、不應(yīng)該做這個，而是看確實反響會不會好。

Q：如何面對外來競爭對手UBER?

柳青：競爭是保持企業(yè)活力的辦法，沒有競爭企業(yè)就會沒有活力，正是因為有好的競爭對手，會讓我們不停地向前，讓我們放下包袱找到運動員的精神，讓我們不停地激發(fā)自己，就是因為有競爭。所以我會尊重所有的競爭對手，而且我希望最好的競爭、良性的競爭會把市場做得更好。

下一步  “并不是外界所傳的坐等IPO，而是處在危機感最強烈的時候”

Q：接下去是坐等IPO嗎?

柳青：不是。今天我的心情，我們整個團隊的心情，可能是危機感最強烈的時候。如果自己做企業(yè)的人一定會特別有感受，像我們現(xiàn)在的狀態(tài)和要做的事情來比，感覺渺小了。我們的危機感本來是輕量級拳擊手，一下子變成了重量級的拳擊手。

Q：下一步還有哪些計劃?

柳青：首先是非常大的數(shù)據(jù)積累，能夠不停地調(diào)地圖和導(dǎo)航，保證準確性。這是在產(chǎn)品上，另外在服務(wù)上希望能夠提供的更細致化的東西，比如很多女性乘客半夜回家的時候，可能不愿意坐一輛普通的專車，就專門找了一個女性的司機開的專車。

現(xiàn)在專車這邊司機有40萬，今年年底專車司機數(shù)達到100萬。我們也在意維護司機用戶的生活質(zhì)量，比如怎么幫司機們找?guī)?，解決就餐的問題。

Q：是否想過如何從源頭解決出行難的問題?

柳青：我們天天在思考，比如我們跟上海市交委進行的合作我們也希望能夠幫到，因為畢竟我們是大數(shù)據(jù)的源頭，我們掌握了很多數(shù)據(jù)，我們也希望能夠在未來的道路、公路路網(wǎng)的整個建設(shè)上，起到我們的一分子，作為一個社會責任的一方。

過來人  “有社會價值的東西一定有商業(yè)價值”

Q：合并后公司團隊4000多人，可曾想過如何激發(fā)團隊活力?

柳青：激發(fā)確實是一種管理風格，但更多還是需要沉淀，我覺得建立企業(yè)文化至關(guān)重要。另外，整個體系架構(gòu)是否適合現(xiàn)在業(yè)務(wù)的發(fā)展，也是需要考量的重點。其中，每個業(yè)務(wù)都是一個獨立的建制，這種建制可以最大化地激發(fā)團隊，如果總部太中央集權(quán)，可能各個板塊就不一定會被激發(fā)到。所以一個是文化，一個是組織架構(gòu)，這是非常重要的。

Q：滴滴在跨界人才方面用得比較好，你是如何吸引人才，并留住人的?

柳青：這個問題我只能借花獻佛，我跟彭蕾討論過怎么招人的問題。首先，招人很難，莫不要設(shè)定百發(fā)百中的目標;其次，招人的時候要找到跟你的企業(yè)文化相適應(yīng)的人，第一是要聰明，對你這個行業(yè)比較了解;第二是要陽光，不要老負能量;第三是要皮實，不要有玻璃心，一碰就碎了;第四是自省，一日三省吾身，一個人只要滿足了這幾項要求，對我們來說就是非常合格的人才。

Q：之前在高盛從事專業(yè)投資多年，可有一些經(jīng)驗給創(chuàng)業(yè)者分享?

柳青：在看一個投資項目的時候，尤其是早期，我最關(guān)心的還是團隊，其次是它可以帶來的社會價值。我覺得追根溯源的東西是有社會價值的東西，一定有商業(yè)價值，有商業(yè)價值的東西一定是會給投資人帶來回報的，就像我們來看BAT，阿里之所以偉大是因為人們改變了它的交易方式，百度也是改變了人們的搜索方式，騰訊是因為它改變了人們的交流方式，滴滴快的是改變了人們的出行方式，這件事情是足夠有價值的。

Q：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，男性從業(yè)者較多，女性如何展現(xiàn)自身優(yōu)勢?

柳青：作為一個女性高管，有她的特長，比如說在周到，又比如說平衡，文化可能會平衡一點、平和一點，包容心會比較強一點，女性也會比較敏感一點，對團隊的氛圍有一種直覺，會提前預(yù)知會出現(xiàn)哪些狀況。