沈博陽：能打破跨國互聯(lián)網(wǎng)公司失敗魔咒嗎?

導(dǎo)語：很多人認(rèn)為，東西方職場文化不同，領(lǐng)英模式不適應(yīng)中國，中國人有微信就夠了，赤兔這樣的新產(chǎn)品更難有市場。本文為創(chuàng)業(yè)邦獨家專訪沈博陽，聽聽他是怎么說的。

2015年3月17日對沈博陽來說是個重要的日子，身為LinkedIn(領(lǐng)英)中國總裁的他在美國總部講他的計劃：在中國做雙品牌，除了全球化的平臺領(lǐng)英，再做一個純本土的“赤兔”。

沈博陽第一次提出做純本土的職場社交產(chǎn)品，領(lǐng)英CEO Jeff Weiner的反應(yīng)是：“你是不是瘋了?”他的意思是，我們有美國1500個工程師做了10年的產(chǎn)品，你要在中國單獨重做一個?

這在跨國互聯(lián)網(wǎng)公司少有先例，Google在中國曾經(jīng)嘗試過輸入法、音樂搜索等，但從未觸及核心搜索業(yè)務(wù)。沈博陽曾是Google中國區(qū)戰(zhàn)略合作負(fù)責(zé)人。在中國獨立運作、大獲成功的印象筆記(Evernote)也是沿用全球產(chǎn)品，印象筆記中國和領(lǐng)英中國背后有著同樣的中國投資者——寬帶資本的田溯寧。

沈博陽遭受的質(zhì)疑不止是這一點。自從領(lǐng)英在美國火起來之后，國內(nèi)模仿產(chǎn)品不少，但少有成功的。很多人認(rèn)為，東西方職場文化不同，領(lǐng)英模式不適應(yīng)中國，中國人有微信就夠了，赤兔這樣的新產(chǎn)品更難有市場。

這是個反復(fù)溝通的過程，一邊溝通沈博陽一邊開始招人，他有強(qiáng)烈的緊迫感：“不管你批不批我先開始折騰，干等著時間來不及了。”

給中國團(tuán)隊更多授權(quán)，是2014年初沈博陽加入領(lǐng)英、領(lǐng)英進(jìn)入中國時大家達(dá)成的共識。這之前，領(lǐng)英做研究了四五年，為什么其它跨國公司在中國都做不好?最后得出了一個結(jié)論，要給中國團(tuán)隊更多的自主權(quán)，讓它像獨立的創(chuàng)業(yè)公司一樣運轉(zhuǎn)。

領(lǐng)英需要找到一個人來做這件事，不是職業(yè)經(jīng)理人，而是在中國有過成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。沈博陽在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)了團(tuán)購網(wǎng)站糯米。

Jeff Weiner和 Reid Hoffman、很努力的找到了沈博陽，把紅杉資本、寬帶資本拉進(jìn)來，成立了一個合資公司。領(lǐng)英中國是一家創(chuàng)業(yè)公司，從前臺到CEO，中國團(tuán)隊全員持股。中國團(tuán)隊拿到的是領(lǐng)英中國的期權(quán)，而不是領(lǐng)英全球的期權(quán)。

領(lǐng)英中國的董事會里有五位董事：Jeff Weiner、Reid Hoffman、紅杉的沈南鵬、寬帶資本的田溯寧，還有沈博陽。沈博陽不僅直接向領(lǐng)英CEO匯報，還要向領(lǐng)英中國的董事會匯報。這種架構(gòu)的目的在于，通過兩家投資機(jī)構(gòu)逼著領(lǐng)英中國更像一個創(chuàng)業(yè)公司，“如果沒有他們，很多事情很難推動。你跟老板有什么好爭的?他說什么你都得聽。”但是現(xiàn)在畢竟有一個董事會，如果有不一樣的意見，可以在董事會討論一下，中間有一個緩沖機(jī)制。

領(lǐng)英在中國的運營模式和傳統(tǒng)的跨國互聯(lián)網(wǎng)公司有著明顯區(qū)別。一個跨國互聯(lián)網(wǎng)公司最常見的是矩陣式管理，每個區(qū)域的老大更像是一個公眾人物，對外是區(qū)域負(fù)責(zé)人，而在內(nèi)部其下屬一般是虛線向他匯報，實線向總部職能部門匯報。但是到了領(lǐng)英中國，沈博陽的角色更像是公司CEO，他下面的絕大多數(shù)部門都是實線向他匯報，并能夠獨立做出決定。

但是做一個獨立的產(chǎn)品，還是突破了所有人的想象，需要反復(fù)溝通。有一次沈博陽跟領(lǐng)英CEO Jeff Weiner說，如果我是一個職業(yè)經(jīng)理人，我是不會做赤兔的。我就告訴你全球化的平臺太好了，我們增長速度全球第一，在中國的影響力越來越大??但我是一個創(chuàng)業(yè)者，我把領(lǐng)英在中國的事業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)。

最高級的溝通狀態(tài)，是引導(dǎo)對方說出你想要的答案。“Jeff也好，Reid也好，最終他們都覺得，做赤兔是他倆最先想到的主意。”誰先想出來的不重要，重要的是公司老大100%的支持，他們嘴里說出來，全公司不能不支持。

最后達(dá)成的結(jié)果是，赤兔完全按照一個創(chuàng)業(yè)公司的方式來做，完全中國說了算。據(jù)說直到今天， Jeff Weiner都不知道“赤兔”的LOGO長什么樣子。

沈博陽現(xiàn)在要做的，就是趁著總部大力支持的時候，拼命取得一個好的結(jié)果，當(dāng)有了更好的結(jié)果，才能爭取到更好的資源，形成正向反饋。

為中國用戶而生的產(chǎn)品，應(yīng)該長啥樣?

今年6月23號，赤兔安卓版上線，7月18號，iOS版上線。

領(lǐng)英是一個有著超過10年歷史、基于PC和Email設(shè)計的產(chǎn)品。雖然也在向移動端遷移，但是速度不夠快。任何一個公司，如果在全球擁有7000名員工，服務(wù)著全球3.64億用戶，一年收入幾十億美金，大都是身軀龐大、行動緩慢的。

但是在中國，移動互聯(lián)網(wǎng)席卷一切，各路競爭對手如海水中游弋的鯊魚，露出鋒利的牙齒。今天的決定明天晚上必須要上線，等到后天，公司就有可能倒閉。

去年四五月份的時候沈南鵬就問沈博陽，本土化你想要怎么做?沈博陽說中國所有的產(chǎn)品，從一開始就支持手機(jī)號注冊，但是領(lǐng)英還是Email注冊。要在中國把領(lǐng)英的Email注冊改成手機(jī)號注冊。沈南鵬問多長時間能做出來，沈博陽說，要是我自己的創(chuàng)業(yè)公司，一兩周就做出來了，但是這是領(lǐng)英，不好說。

領(lǐng)英進(jìn)入中國一年半以后的今天，依然不支持手機(jī)號注冊，“一個不支持手機(jī)號注冊的東西怎么可能變得非常主流?”沈博陽反問。看起來都是小問題，簡單的變化，但改起來非常不容易。

領(lǐng)英的用戶定位也有些糾結(jié)。作為一個全球化的社交網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)英很自然的吸引一批有海外背景的中國人，加一塊最多四五千萬。但中國有1.5億職場人，另外的更大的群體，是那些更年輕的職場人，分布在一到四線城市，他們更關(guān)心的是如何在中國發(fā)展的更好。這兩個人群肯定有一些交集，但是總的來講還是不太一樣。

赤兔就是為這些更年輕的職場人而生的。

目標(biāo)用戶的不同，導(dǎo)致全球化平臺領(lǐng)英和本土化平臺赤兔從頭到腳都寫滿了“不一樣”。

領(lǐng)英是高冷的藍(lán)色調(diào)，是一個高大上的偏工具屬性的平臺，是中國精英的全球人脈圈。赤兔是黃色的很萌的小馬，是本土的、中文的、有溫度的、有趣的更社交化的產(chǎn)品。

現(xiàn)實生活中，職場社交是一個線下到線上的行為，線下認(rèn)識，線上通過微信的方式加強(qiáng)溝通。赤兔則爭取盡量做一個從線上到線下的社交平臺?？蛻敉ㄟ^線上搜索群組、活動等功能，發(fā)掘和打通人脈。線上人脈溝通之后，可以走到線下進(jìn)一步加強(qiáng)聯(lián)系。在沈博陽看來，當(dāng)他們加深聯(lián)系發(fā)展到交換微信的時候，“這不是我能管得了的。”

赤兔在線上提供大量可以滿足實名陌生人社交需求的功能。比如搜“附近的人”功能，搜索寫字樓“嘉銘中心”，嘉銘中心里面其它公司的白領(lǐng)會一一羅列，哪個公司、哪個職位、男的、女的都標(biāo)示清楚。遇到感興趣的人，就可以添加對方。

再比如“活動”的功能，所有要去參加某個活動的人，都會出現(xiàn)在赤兔上生成的一個特定頁面里。用戶可以添加自己喜歡、感興趣的人，然后可以從線上走到線下。

因此，赤兔的功能主要是三個方面。一是發(fā)現(xiàn)，打通職場人脈;二是溝通，一聊天或者一對多聊天;三是連接，就是連接職場中線上、線下的社交場景。用戶可以在赤兔上報名參加線下的職場活動，也可以將線上維護(hù)的人脈關(guān)系發(fā)展到線下。

一個最簡單的場景，一個技術(shù)宅要創(chuàng)業(yè)，想認(rèn)識產(chǎn)品經(jīng)理，微信上沒辦法找到，但赤兔上面好多這樣的人。

沈博陽將在領(lǐng)英中國的頭一年稱為建立信任的一年，在過去一年半的時間里，沈博陽交出的成績單超出了總部的預(yù)期。產(chǎn)品方面做了更深度的本土化，跟微信、阿里巴巴、QQ郵件等有深度的整合。同時還做了大規(guī)模的地鐵、電影院線下廣告投放，邀請沈南鵬、彼得蒂爾等中美商界領(lǐng)袖開展系列線下影響力活動。

這一系列努力，導(dǎo)致最后的結(jié)果是，一方面領(lǐng)英的個人用戶，從剛進(jìn)中國的400萬到現(xiàn)在超過1000萬，企業(yè)用戶也越來越多，領(lǐng)英在中國服務(wù)的是兩類公司，一類是華為這樣要向海外擴(kuò)張的中國企業(yè)，在海外開這么多分公司肯定需要在當(dāng)?shù)卣腥?，而領(lǐng)英在全球擁有3.64億用戶，能幫助這些企業(yè)在海外快速招攬人才;還有一類是希望把海外優(yōu)秀的人才包括華人甚至是外國人招到中國來，比如百度、騰訊、阿里巴巴，因為赤兔可以為它提供全球招聘解決方案。

像創(chuàng)業(yè)公司一樣快

“我就沒覺得我是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。我是一個100%的創(chuàng)業(yè)者。”沈博陽說。他被員工稱為“D哥”，表面溫和，實則強(qiáng)勢。

他像個賭徒一樣，不留回旋余地，逼著自己往前走。5月4號，領(lǐng)英創(chuàng)始人Reid Hoffman來為中國團(tuán)隊站臺，在北京做了一場領(lǐng)英影響力的活動。沈博陽發(fā)表演講：我們在做一款最懂中國職場的APP，我們這款A(yù)PP要在6月份上線。

這個消息被外國媒體報道到國外，美國總部的公關(guān)部要瘋掉：這個上線日期以前從沒說過，萬一上不了線怎么辦?

“這樣做其實有兩個目的，第一是做下市場預(yù)熱，吊足胃口;其次，這是做給我自己和我的團(tuán)隊看，我都已經(jīng)公開說了6月份上線，必須通過大家的努力按時上線。”他把這稱為創(chuàng)業(yè)公司CEO的技巧。

赤兔的難度比沈博陽想象的要大。這個產(chǎn)品幾乎集成了微信所有的功能，還要滿足職場的特殊需求。通訊的功能做起來比他想象中復(fù)雜，比他第一次創(chuàng)業(yè)做糯米網(wǎng)更要復(fù)雜很多。

赤兔的技術(shù)負(fù)責(zé)人王迪今年2月2號入職，他招的第一個工程師入職的時候，沈博陽還沒有拿到總部的正式授權(quán)，公司內(nèi)部其他部門也并不太清楚新來的人具體要做什么。第一個工程師正式入職是3月5號，拿到總部的授權(quán)是3月17號，這個過程幾乎同步。

到6月份，赤兔的研發(fā)團(tuán)隊差不多有20位工程師，2位產(chǎn)品經(jīng)理，再加上1位UI設(shè)計師。

如果用跨國公司的方式來招人，無論北大的還是清華的，英語不好進(jìn)不來。“我們這兒沒關(guān)系，不看英語就看技術(shù)，這才能用最快的速度招到最好的”，沈博陽說。

“一定要招那些有過創(chuàng)業(yè)背景的，或者是心里有創(chuàng)業(yè)激情的人。”他們要像沈博陽那樣愿意賭一把。

沈博陽給團(tuán)隊布道，講他過去創(chuàng)辦糯米的經(jīng)歷，通過各種場合告訴團(tuán)隊什么是創(chuàng)業(yè)的感覺：創(chuàng)業(yè)是不確定性(uncertainty)，不像大公司四平八穩(wěn);創(chuàng)業(yè)是緊迫感(sense of urgency)，今天不做決定，過一個周末公司可能就倒閉了;創(chuàng)業(yè)是匱乏，資源總不夠，每個人都要是多面手；創(chuàng)業(yè)是跳起來的感覺，今年增長了100%，但是市場增長了150%，對不起你輸了，而大公司講究的是使命必答，年初定了今年增長30%，達(dá)到了就挺好。

產(chǎn)品也做得飛快。研發(fā)團(tuán)隊在懷柔水庫山背后的一個培訓(xùn)中心做封閉開發(fā)，周圍全是農(nóng)田，大家都圈在一個屋子里，一起工作，一起討論問題，一起吃飯。一天工作12個小時，一個半月基本上沒放假。“看衰的人說我們節(jié)奏慢，我要證明我們不慢”。

領(lǐng)導(dǎo)力最容易做到的也是最難堅持的是以身作則。封閉開發(fā)的時候，沈博陽是最早來最晚走的一個人。“我當(dāng)年是寫程序的，現(xiàn)在寫不出來了，唯一能做的就是陪著他們。”他通過這種方式告訴團(tuán)隊，我40多歲了都能這樣干，你們20多歲沒有道理不能這樣干。

每天中午吃完飯,大家都會在培訓(xùn)中心的院子里走一圈。一開始狀態(tài)都非常好，感覺像回到了學(xué)生時代。但快接近尾聲的時候，有些人已經(jīng)非常疲倦，一天中午，一位同事突然跑到外面的農(nóng)田里，繞著農(nóng)田狂奔一圈，他說，“這樣有種越獄的感覺”。

6月23號赤兔安卓版本上線，開發(fā)時間一共只有3個月。“創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)格就是以最快速度把產(chǎn)品推向市場接受用戶的檢驗，有BUG沒關(guān)系，我們改得快就行。”而按照一個跨國互聯(lián)網(wǎng)公司的套路，還需要反復(fù)測試，至少得等半年才能上線。

“我們應(yīng)該是第一次打破了跨國互聯(lián)網(wǎng)公司對原有成功路徑的依賴，在核心業(yè)務(wù)上打造了一個100%純本土的產(chǎn)品，甚至跟原來的主營業(yè)務(wù)有一定的交集，有一定的競爭。”

一般的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者可能花更多的時間去搞定投資人，獲得更多的融資。而沈博陽則是要花更多的精力去維護(hù)團(tuán)隊的獨立，把總部的干擾性指令擋在門外，讓團(tuán)隊感覺就像在中國做一般的創(chuàng)業(yè)公司一樣。

“總部和領(lǐng)英中國中間隔一個壞人是誰?肯定是我。”

有些跟總部溝通的郵件，沈博陽覺得不該讓中國同事看到的內(nèi)容，就會把他們從收件人中刪掉。 “把中國的同事夾在中間，他們多難受?”

他自問：我的底線是什么?第一，不損害領(lǐng)英全球的品牌，這是最大的一個底線。其次，不報虛假的數(shù)字，就像現(xiàn)在領(lǐng)英有1000萬用戶，不能說有5000萬用戶。

“但是我說產(chǎn)品幾月上線，這個自由度我還沒有，那我就真成打工的了。”這個不需要向總部請示。

創(chuàng)立糯米網(wǎng)的經(jīng)驗對沈博陽的幫助挺大，“倚老賣老是有用的。”比如客服這件事，“美國那邊就必須要相信我的專業(yè)度”。因為他做過。糯米的客服從最早的1個人，到最后二三百人的團(tuán)隊，都是沈博陽一手搭建的。系統(tǒng)的選型、客服的程序、客服團(tuán)隊的KPI設(shè)定，里面好多有意思的東西。

沈博陽挺滿意，過去幾個月，赤兔完全是按照創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏在奔跑。

再賭一次

采訪前一天，百度宣布計劃砸200億人民幣大力發(fā)展糯米網(wǎng)，將其作為戰(zhàn)略發(fā)展的重點。

2010年，一間辦公室?guī)讉€兵，沈博陽在人人公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了糯米網(wǎng)，任CEO。在不到三年的時間里，迅速擴(kuò)張到100多個城市，員工近3000人。2013年8月，百度宣布向糯米網(wǎng)投資1.6億美金，獲得59%的股份;2013年11月底，沈博陽宣布辭去糯米網(wǎng)CEO職位，次年1月1日加入領(lǐng)英。

沈博陽補(bǔ)充說，跟領(lǐng)英是2013年10月份開始接觸，后來飛了一次美國，去見創(chuàng)始人和CEO。

2013年，沈博陽在接受采訪的時候說，要把糯米做成“百年老店”。但是后來糯米的走向顯然遠(yuǎn)離了他的初衷。

如果不離開糯米會怎樣?像去哪兒那樣獨立上市，是否實現(xiàn)夢想的速度更快一些?但現(xiàn)在的沈博陽不肯透露出半分遺憾。

“領(lǐng)英這個工作就好像為我專門設(shè)計的一樣。”他講述自己選擇領(lǐng)英的原因，這是個更好更大的平臺，有杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，還有一點，他已經(jīng)不太在意金錢的回報，而是想做些“能對年輕人有幫助的事情。”這不能不讓人想到他的前上司李開復(fù)，2006年，沈博陽作為Google中國落地團(tuán)隊成員，跟隨李開復(fù)工作了近4年的時間。

經(jīng)歷了團(tuán)購這種慘烈的競爭，沈博陽看現(xiàn)在的競爭覺得都是“小兒科”。那個時候競爭激烈到別人打你一下都不知道誰打的，因為競爭對手太多，拿到大量融資、拼命在做的至少有二三十家。

沈博陽曾經(jīng)堅信道德的力量。但是現(xiàn)在，他卻要講點不一樣的東西出來：底線要劃在哪里?劃得太高了企業(yè)做不好，劃得太低了是不擇手段。“我以前的線劃得稍微高一點，這一次，要更好地平衡。”

另外一個反思跟管理相關(guān)，管理其實是兩個象限，管人、管事。管事管得好的人以結(jié)果為導(dǎo)向，管人管得好的更關(guān)注人的感受。他認(rèn)為，在中國做的最好的企業(yè)，人也管得好事也管得好，這樣的企業(yè)非常少。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，是先把事管好。

他由“管人”轉(zhuǎn)向“管事”。“以前希望自己在員工心中留個好印象，但如果公司業(yè)績不好，對人過度關(guān)注有意義嗎?”

領(lǐng)英在中國通過一年半的發(fā)展，已經(jīng)有了不錯的收入。董事會愿意把中國產(chǎn)生的收入100%的投入中國，更多是投入給赤兔。“兩家投資人給我的2500萬美金還在銀行里。”

沈博陽說，總部給了領(lǐng)英中國足夠的信任和自由度，對領(lǐng)英和赤兔的發(fā)展沒有任何數(shù)字上的要求，更多的是他自己給自己的壓力。他不滿足于領(lǐng)英一千多萬的用戶量，赤兔也是，跑得越快越好。

Linkedin 發(fā)展歷程

2003年5月5日，LinkedIn正式上線。

2003年秋 獲得紅杉資本的投資。

2006年 實現(xiàn)了盈利。

2007年 在擔(dān)任CEO四年之后，Reid邀請Dan Nye來領(lǐng)導(dǎo)公司，自己退居二線，負(fù)責(zé)產(chǎn)品運營。

2008年 成為了一家真正的跨國公司，在倫敦建立了第一間海外辦公室，并上線了LinkedIn的西班牙語和法語版。

2009年 Jeff Weiner以總裁的身份加入LinkedIn，之后擔(dān)任首席執(zhí)行官。他的到來使LinkedIn的使命、價值觀以及戰(zhàn)略重點變得更加專注和明晰。

2010年 迎來高速增長階段。2010年年末，LinkedIn注冊會員數(shù)達(dá)到9,000萬，在全球10間辦公室擁有近1,000名員工。

2011年 成功登陸紐交所，成為一家國際化的上市公司，并舉辦了美國總統(tǒng)奧巴馬參與的硅谷市民大會。

2013年 成立十周年，公司的注冊會員達(dá)到2.25億，并以每秒超過2人的速度增長。

2014年 開始了在中國的戰(zhàn)略布局，在北京成立全球第26家辦事處。2月25日，LinkedIn領(lǐng)英簡體中文測試版正式上線，中文成為第22種LinkedIn官方語言。

2015年6月，領(lǐng)英中國宣布，由本土團(tuán)隊獨立研發(fā)的基于真實身份的職場社交APP “赤兔”上線。