創(chuàng)業(yè)通病 別太順從投資人

早期投資機(jī)構(gòu) Adreessen Horowitz 聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Horowitz 寫(xiě)于 2013 年 10 月的一篇文章，其實(shí)適用任何時(shí)間點(diǎn)。以下是我們的翻譯簡(jiǎn)寫(xiě)。

企業(yè)家面臨的一個(gè)較普遍問(wèn)題是：究竟“現(xiàn)金為王”和“規(guī)模為先”哪個(gè)正確?我覺(jué)得這其實(shí)是個(gè)有關(guān)“智慧”的問(wèn)題，你能通過(guò)“經(jīng)驗(yàn)”獲得，卻很難分享。但它對(duì)任何創(chuàng)業(yè)公司都特別重要，我講一講我的案例。

我曾經(jīng)是 1999-2000 年的創(chuàng)始人/CEO，那時(shí)是個(gè)“要么把公司迅速做大，要么就卷鋪回家”的年代，投資人都喜歡和“互聯(lián)網(wǎng)”有關(guān)的一切概念，也不怎么關(guān)心利潤(rùn)。我們公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，融資不到 9 個(gè)月，我定下的季度花費(fèi)是 2700 萬(wàn)美元，我迫不及待想把公司做大。

接著，互聯(lián)網(wǎng)崩盤(pán)，投資人集體性改變想法，憎惡和互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的一切，也不資助任何自己不能產(chǎn)生利潤(rùn)的公司。接下來(lái)兩三年，我們過(guò)得極其難，經(jīng)歷三次裁員后，我們把公司推到一個(gè)能永久性產(chǎn)生現(xiàn)金流的位置。但在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，是否要按這個(gè)路子走，仍然是個(gè)“開(kāi)放式”問(wèn)題。

我們當(dāng)時(shí)面臨的情況：1)市場(chǎng)上有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;2)公司戰(zhàn)略上有一大把事要做;3)賬面資金上，離破產(chǎn)還有很長(zhǎng)一段時(shí)間。然后，我聯(lián)合創(chuàng)始人和公司董事會(huì)主席 Marc Andreessen 說(shuō)，得馬上產(chǎn)生現(xiàn)金流，我也覺(jué)得他對(duì)。

當(dāng)時(shí)我告訴團(tuán)隊(duì)，我們要在 2003 年第二季度前創(chuàng)造積極的現(xiàn)金流，并打算和華爾街承諾這個(gè)事。這時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)中有個(gè)非常優(yōu)秀的人質(zhì)疑這個(gè)方向，他問(wèn)：現(xiàn)在我們實(shí)際上資金燃燒率很低，錢(qián)都放在銀行，并且產(chǎn)品有一大把要改。“如果不是到了非得這樣的程度，為什么要這么堅(jiān)決去做現(xiàn)金流的事?”

有時(shí)，企業(yè)家要“集思廣益”就得面臨類(lèi)似很難的問(wèn)題，我當(dāng)時(shí)是這樣回答的(也送給現(xiàn)在所有問(wèn)我類(lèi)似問(wèn)題的企業(yè)家)：

“我們首先應(yīng)該決定要裁員多少人，否則我們現(xiàn)金流就會(huì)走向非常負(fù)面的情況，因?yàn)楫?dāng)我們自己不能產(chǎn)生現(xiàn)金，公司就將由‘資本市場(chǎng)’決定我們應(yīng)在什么時(shí)候裁員，我們必須非常仔細(xì)聆聽(tīng)投資人所有想法，因?yàn)橐坏┧麄儾辉傧矚g我們，我們就得死。我不知道你們是什么樣子的人，但我絕對(duì)不會(huì)讓我的人生變成這樣。我不希望有一天，我不得不告訴所有員工，是投資人要求我們這么做，而這些投資人要我們做的事與我們自己認(rèn)為‘對(duì)’的事不一樣。我想控制自己的命運(yùn)。”

后來(lái)，那個(gè)提質(zhì)疑的經(jīng)理都不需要再對(duì)我的話(huà)做出反應(yīng)，因?yàn)樗难劬Ω嬖V我他知道我在說(shuō)什么。這不是一個(gè)有關(guān)策略或戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題，而事關(guān)自由，企業(yè)家擁有能以自己方式創(chuàng)建公司的自由，這是最棒的。

接下來(lái)的五年，投資人想讓我們做很多事，一些是明智的，一些則很愚蠢。我們很認(rèn)真地傾聽(tīng)他們不得不說(shuō)的話(huà)，但我們總在做我們自己覺(jué)得對(duì)的事，并且不計(jì)后果。事實(shí)上投資人沒(méi)有控制我們命運(yùn)，而我們控制自己命運(yùn)的結(jié)果是：五年公司價(jià)值漲了 40 倍，并且開(kāi)始“能”自己做主。

我知道創(chuàng)業(yè)公司通過(guò)巨大利潤(rùn)增長(zhǎng)為自己產(chǎn)生財(cái)務(wù)價(jià)值的案例還有很多，在正確的環(huán)境，以及正確的公司下，這可以是個(gè)很好策略。而對(duì) Twitter 這類(lèi)甚至經(jīng)歷 6 年都在燒錢(qián)的公司，需要滿(mǎn)足兩點(diǎn)，才說(shuō)明先擴(kuò)張?jiān)倏紤]現(xiàn)金流是個(gè)好策略：

第一，他們帶著“理性預(yù)期”在創(chuàng)建一些非常大規(guī)模的重要東西，未來(lái)產(chǎn)生的現(xiàn)金流具有“彈簧效應(yīng)”;第二，過(guò)去幾年資本市場(chǎng)一直愿資助他們(作為對(duì)比，2000-2006 年間的資本市場(chǎng)不會(huì)這樣做)。所以，如果你們公司模式就像 Twitter 并也處在同樣時(shí)代，那么所有一切都會(huì)運(yùn)行完美。

但如果你不是 Twitter 模式或時(shí)代已變，你就要小心。除非自己能產(chǎn)生現(xiàn)金流，否則即使你非常明顯地感覺(jué)到投資人給的方向是錯(cuò)的，你也得仔細(xì)考慮，而如果哪天投資人突然“清醒”覺(jué)得你完蛋了，那你就真的完蛋了。但是當(dāng)你自己能產(chǎn)生現(xiàn)金流，你就可以這樣回應(yīng)資本市場(chǎng)的某些愚蠢要求：Excuse me, is you saying something?Uh uh, you can't tell me nothing。