北極光鄧峰：要別人跳火坑，你自己先跳

　　北極光創(chuàng)投合伙人鄧鋒

　　1997年，鄧鋒和兩位清華同學在美國硅谷成立了NetScreen公司，并使之成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡安全設備供應商。2001年NetScreen在美國NASDAQ上市, 鄧鋒及同學柯嚴因此榮獲“2002年美國北加州企業(yè)家年度獎”。2004年NetScreen 被Juniper Network以40億美元收購。

　　2005年， 鄧鋒回國創(chuàng)立北極光創(chuàng)業(yè)投資基金?，F(xiàn)在投資了珠海炬力、上海展訊、紅孩子、百合網(wǎng)、MYSEE。

　　我從上大學起，特別是研究生期間就開始創(chuàng)業(yè)，先開始做科技個體戶，后來在清華租了幾間房子，找本科生和研究生，接了活再分給下面的人，相當于工頭、總承包商。

　　我1990年出國，先去了美國南加尼福利亞大學讀碩士。從南加大出來的大陸留學生做企業(yè)家的最多，而且都做得很成功。在我們回國的大陸留學生中，在政府任職最高的，應該是中海油的老總傅成玉，副部級。公司做得最大的就是我的Netscreen，2004年賣了40億美元。不過我在里面的股權(quán)百分比并不高，風險投資一進來就占了很多。我們留學生里個人財產(chǎn)最多的，也許是我一個叫謝明的校友。他做的一家公司叫Cogent System，在洛杉磯，上市時是20億美元，而且他中間沒有融過資，自己控制75％股份。

　　2005年我回國創(chuàng)立北極光創(chuàng)投基金。我做過企業(yè)，現(xiàn)在又做風險投資。另外，我在中美都做過，對中美兩邊的VC和創(chuàng)業(yè)者有一些心得。

　　要別人跳火坑，你自己先跳

　　在南加大讀了一半，跟很多中國留學生一樣覺得沒意思，就跑到公司里去做。我在intel做了四年工程師，負責奔騰筆記本電腦的芯片設計。因為血液里流的還是創(chuàng)業(yè)者的血液，后來還是想做自己的公司。

　　1997年，我跟幾個同學成立了一個叫Netscreen的公司，這是一個非常典型的硅谷型公司。一幫工程師對business并不很懂，但有創(chuàng)業(yè)熱情。一開始在我家客廳做，幾個月后，再到外面找律師，成立公司，再找風險投資。

　　這時我面臨著要從intel離開的選擇，而英特爾給了我很多股票期權(quán)。當時我的心理上經(jīng)歷了很大的掙扎，如果當時離開，損失的期權(quán)相當于一百多萬美元。離開后，既沒有工資，我又剛剛買了房子，生了小孩，我太太沒有工作，還要在外面念書，住在外地，家里還要雇保姆。我要付房款、學費和她的住宿費，在生活上是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　但在當時硅谷文化下，大家都希望出來創(chuàng)業(yè)。當時根本不知道能不能找到錢，但是你必須先出來。如果你自己不出來，說找到錢再離開過去的公司，你等于給人家一個信息：我是鬧著玩的，拿到錢我就玩，拿不到錢我就不玩。從別人兜里掏錢是很困難的事，就相當于讓人跳火坑一樣，要讓別人跳，你自己必須先跳。

　　一個人創(chuàng)業(yè)的最佳年齡是30-45歲，既有經(jīng)歷又有經(jīng)驗。那時就算融不到錢，這個火坑我也跳了。我們創(chuàng)業(yè)團隊的三個人基本都是同樣情況，我們幾個互相做了一個承諾：把一切全拋到腦后，破釜沉舟，沒有后路。當時我們規(guī)定每個人要拿五萬塊錢出來，我沒有錢，買了房子一點錢都沒有了，就跟大學同學借了五萬塊。

　　我們?nèi)私⑦@個承諾后，然后再跟風險投資家承諾。我們?nèi)诘牡谝粋€一百萬美元非常簡單，只花了一個星期，都是一些天使投資人。天使投資人不太懂技術(shù)，他就賭人，看你到底有多大的承諾。你說“我把褲子都輸?shù)袅烁阋粔K玩”，他肯定跟你干。我現(xiàn)在也做天使投資人，也是這個想法。

　　經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者問我，什么時候找風險投資比較合適？我覺得把公司建立起來第一件事是組織一個團隊。有一個很好的團隊，一個足夠大的市場，同時是成長性的市場，另外你得有獨特性，到底在技術(shù)方面還是在商業(yè)模式方面，一定要有創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新，你沒法跟人家競爭。這些都想好之后，你最好先自己做，能做多少做多少。像我們當時每人先投了五萬美金，然后在家里自己做了半年，做產(chǎn)品的模型，自己投資買硬件，做出一個模型后再出去找錢。雖然找錢時間比較晚，但是價值會比較高，因為我們已經(jīng)有產(chǎn)品了，我一直建議創(chuàng)業(yè)者也這么做。

　　Netscreen做起來以后就很順利，因為這是一個非常前沿的高科技公司。我們當時是一個工程師團隊，工程師團隊做產(chǎn)品、做工程管理很有經(jīng)驗，但是沒有做市場的經(jīng)驗。我們跟外面風險投資談得很好，從外面招來管理團隊，包括CEO、銷售副總裁、技術(shù)副總裁。我們是在美國紅杉進來之后，即一年以后雇了第一個CEO。我們幾個創(chuàng)業(yè)團隊負責產(chǎn)品管理，CEO管銷售。

　　我們跟很多中國企業(yè)不一樣，中國很多企業(yè)寧做雞頭不做牛尾，創(chuàng)業(yè)者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美國就不是這樣，創(chuàng)業(yè)者不介意別人來當CEO，我們的想法是把餅畫得越大越好。在文化上，美國也和中國不同，就算你雇用十個CEO，兩三年換一個CEO， founder（創(chuàng)始人）在公司的地位也是不能替代的。

　　公司從三個人開始，做到2001年就上市了。我們是9.11以后第一個上市的高科技企業(yè)。上市當天的市值就到了26億美元。我們做的防火墻、VPN（虛擬專用網(wǎng)）算不上這個行業(yè)的先驅(qū)，我們估計是第35個做網(wǎng)絡防火墻的。但我們的做法叫破壞性技術(shù)：在一個已知的、存在的市場上，用一種破壞性的方法來實現(xiàn)同樣的產(chǎn)品。

　　其實你看Google也一樣。Google做搜索的時候，搜索市場已經(jīng)存在了。我們做防火墻的時候，防火墻市場已經(jīng)存在了，只不過所有做防火墻的人都用軟件來做防火墻。而我們是全世界第一個用芯片來實現(xiàn)防火墻的，現(xiàn)有的公司根本沒辦法跟我們競爭，對手很快就一個個被甩掉了，這也是我們當時吸引VC的原因。Netscreen的防火墻至今還是全世界的高端防火墻，市場占有率第一。思科也走這條路，這是一個趨勢。

　　賣還是不賣？

　　2001年Netscreen上市，上市以后又收購兼并了幾個公司。表面上看速度非?？?，很順利。四年就上市，六年賣掉，從0到40億美元只用了六年時間，但中間經(jīng)歷了很多曲折。如果給我一張表，這張表有三列兩行：第一列是上市，第二列是買公司，第三列是賣公司；兩行一個是成功，一個是失敗，這六空我全都填滿。

　　1999年9月，有一家公司想收購我們，出價4.5億美元。快簽合同的時候,卻變卦了。

　　2000年3月底，又有一家公司想買我們，叫Efficien Network。合同已經(jīng)簽了，碰上納斯達克市場崩潰，股價大跌，Efficien Network的市值在三周內(nèi)從100億美元掉到30億美元。Netscreen的出售價格跟它談的時候是9億美元，相當于它的十分之一，因為全是股票交換，這么一來，等于我們的市值也跌了30％，只剩下不到3億美元。

　　整個團隊就要崩潰了，壓力很大。我是管理團隊的一員，面臨的問題是：如何把大家的信心重建起來，并且能夠從那個收購中不受傷害地退出。如果做不好會帶來很多法律上的麻煩，對上市、員工的信心都有影響。最后我們不但讓對方放棄了收購，而且對方還跟我們簽了一個合同，一年以后我們還起訴對方，因為它沒有履行合同。我們做得很漂亮，不受傷害地退出了，但中間經(jīng)歷了很多的波折。

　　2000年底，Netscreen終于準備上市了。沒想到上市前兩天，保薦人說Netscreen根本不可能上市，不做我們的承銷商了。因為整個財務部門出了問題，用他的話說就是“根本不會算帳”。我們不得不停下來，用了一年的時間把財務部徹底換人。

　　2001年9月，我們再次申請上市。突然發(fā)生了9.11事件，又上不了市。9.11之后兩個星期，我們就提交申請上市，當時面臨很大的壓力，就是究竟要不要上。最后決定還是上，結(jié)果還是挺不錯的。Netscreen的發(fā)行價是16美元，IPO那天漲了50%，當天以24美元收盤。

　　2004年年初，我們本來沒想賣公司，但來了好幾家公司想買我們。當時網(wǎng)絡技術(shù)和信息安全技術(shù)結(jié)合在一起肯定是趨勢，因為我們是專門做信息安全的廠商。

　　我在公司有三個職責：第一，我是高管，管公司戰(zhàn)略和工程，要管好團隊給股東帶來最大的權(quán)益；第二，我又是董事，董事的義務是對其他股東負責；第三，我又是公司的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人是公司文化的締造者和發(fā)展的關(guān)鍵人物。美國創(chuàng)始人在公司地位非常高，無論換多少屆CEO，創(chuàng)始人的地位都沒法改變，創(chuàng)始人是公司的精神領(lǐng)袖。

　　我的三個身份讓我陷入了兩難的境地：作為創(chuàng)始人，我絕對不想賣公司，但作為董事我必須賣。因為當時收購方給的價格，超過我們上市公司價格的57％。你不賣，可能對其他股東不負責任，因為能給股東賺57％權(quán)益的機會就喪失了。經(jīng)過了很激烈的思想斗爭，我最后投了贊成票。

　　中國的第一風險是人

　　其實賣掉公司也很好，我可以開始干人生的第二件事。我從小就覺得一個人一輩子要干兩件事：第一件事是做一個企業(yè)，在經(jīng)濟上獨立；第二件事就是做有影響的事，叫創(chuàng)造影響。

　　歲數(shù)越大就越發(fā)現(xiàn)自己更是一個中國人，所以我的第二件事一定做跟中國相關(guān)的，不過當時也沒想到會做風險投資。

　　我開始是做天使投資，我覺得這是一個草根運動，你看中哪個公司，就幫哪個，把自己過去的經(jīng)驗、教訓都跟他們講一講。美國的天使投資比中國成熟很多，因為美國有錢人多，而且天使投資已經(jīng)形成一種傳統(tǒng)，有一些規(guī)則，最關(guān)鍵的是天使投資人很專業(yè)，被投的人也很專業(yè)——創(chuàng)業(yè)者知道要找什么樣的天使投資，知道天使投資人要找什么樣的企業(yè)。而天使投資人最關(guān)心的不是錢，而是他能夠帶來什么樣的價值。Netscreen當年找天使投資人的時候，不是我去找他，而是他來找我；不是他挑我，而是我挑他。

　　我跟中國創(chuàng)業(yè)者講，你找天使投資，不要把價格弄太高，要看他是否對你有幫助，對你以后的融資有幫助。事實上，創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的是應該是他退出那一刻公司的價值有多高。融資是一系列過程，也許你這次融資的價格低點，你給人很好的回報，他把你下次的價格抬高，最后你可能更賺。而且創(chuàng)業(yè)者要把天使投資人看成是戰(zhàn)略合伙人，雙方互相幫助，然后一起去找風險投資。

　　天使投資人也會比較不同的創(chuàng)業(yè)者。不光是天使投資，美國有一些風險投資商都只看人，他們的理論是，什么樣的人永遠比做什么事重要。在中國更是這樣，中國的市場環(huán)境，誰也看不清楚，到今天為止誰也摸不出一套系統(tǒng)，很多東西大都是靠運氣，在美國也是運氣，不過中國的運氣成分更大。因為公司好壞變化非常多，中間有太多的不確定性。在美國硅谷，投資一個公司的第一大風險是市場風險，就是對市場判斷準不準的問題，包括市場時間、市場大小、競爭對手切入市場的時間。第二大風險是技術(shù)風險。創(chuàng)業(yè)者說這事能不能做出來，做得跟你想像的是否一樣。

　　而在中國做事的第一大風險是人的風險：第一，中國很少能找到一個完整的有管理才能的團隊。一個公司的成功完完全全不靠創(chuàng)意，技術(shù)、市場很多因素也都排得非?？亢?。團隊和執(zhí)行力永遠大于商業(yè)模式、技術(shù)和市場遠景。創(chuàng)業(yè)團隊是決定一個公司成敗的最關(guān)鍵，一般來說，一個創(chuàng)業(yè)團隊有多強就決定公司能走多遠。

　　第二是整個商業(yè)環(huán)境導致的誠信問題。無論團隊是一個人還是多個人，商業(yè)誠信特別重要。另外，他要有領(lǐng)導力，沒有領(lǐng)導力不能建立一個團隊，技術(shù)是次要的，關(guān)鍵你能不能找到比你技術(shù)強的人愿意跟你合作。如果找的團伙幾個人都是負責一件事情，將來非打架不可，一個搞銷售、一個管財務、一個管工程這是最好的匹配。

　　團隊的構(gòu)成，到底是一個“太陽”好，還是多個“太陽”好，這取決于什么樣的公司和什么樣的團隊。如果一個團隊需要很多創(chuàng)業(yè)者才能成功，舉個例子，紅孩子是四個人的團隊，這四個人非常團結(jié)，非常本土化。因為它的商業(yè)團隊要在全國各地跑，需要有足夠的人今天跑這里，明天跑那里，這時候就是人多好。

　　創(chuàng)始人團隊是最可靠的團隊，每個人都只要一個月兩千塊的工資，還把自己的錢投進去，有的甚至借錢投進去。如果這公司輸了，他們一文不名。要把這種團隊團結(jié)在一起，最重要是靠商業(yè)利益，過去再好的朋友都沒用，沒有共同利益不行，沒有領(lǐng)導力也不行。我認為一個很好的創(chuàng)始人團隊，也不能人太多，兩到四個人最好。不過在某些條件下，確實一個人很好。

　　另外還有一個問題，是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)好？家族企業(yè)，或者說是一個人的企業(yè)，存在一個換代的問題。到底是一個人好，還是多個人好，我覺得要從時間上看，你這個企業(yè)是要運作五年，十年，還是三十年，而且還要看什么樣的行業(yè)，沒有一個簡單的答案。

　　做天使投資也有兩種做法：一種是投資公司的個數(shù)很少，我真花時間去做，幫他們實現(xiàn)他們的價值，甚至進去幫他們做一段時間CEO。還有一種就是我相信這個人，讓他去做。到現(xiàn)在為止，我做天使投資大概投了將近20家公司，全是我們中國人的公司，一半在硅谷，一半在中國。我第一個天投項目是兩年回報八倍，賣給思科了。

　　不跑短跑，跑馬拉松

　　我有幾個跟我同樣有創(chuàng)業(yè)背景、把公司帶上市然后退出或者要退出的朋友，也在做天使投資。我想不如把我們的錢放在一起做投資，這樣比較正規(guī)一些，于是就想起做風險投資。美國的風險投資對我們很有興趣，當時就有十幾家VC跟我們談入股的事。有好幾家非常頂級的VC希望我們做中國的分支機構(gòu)。我當時第一個想法就是，我要做中國人自己的品牌。

　　我覺得中國VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商業(yè)模式。中國有自己的市場，不像以色列，以色列沒有自己的市場，就不需要本地VC。中國很多情況都不一樣，包括中國企業(yè)的模型，無論從文化、管理，對市場客戶的需求，各個方面都不一樣，你很難想像一個在美國的團隊來替中國做決定。

　　另外，中國資本發(fā)展壯大后，將來以人民幣融資，成立人民幣基金，那一定是中國品牌來做，這只是個時間的問題。

　　我特別找了兩家贊助商：一家是全球最大的風險投資商NEA，它有80億美元。還有一個是全球第二老的風險投資商Greylock。Greylock是東部的VC，而NEA則在西部，一東一西，我們做事的文化非常相同。我選伙伴最重要的一點就是文化，因為VC有不同的類型，這包括VC跟LP（有限合伙人）的關(guān)系。北極光今天所有的決定都是獨立做出的，他們只是我的一個LP。

　　我們的第一筆錢是2005年12月融到的，第二筆2006年5月份融到。北極光一共1。2億美元，除了我們自己的錢，機構(gòu)投資人還包括大學里的捐款和美國一些大的基金會。在中國，我們主要關(guān)注在早期的TMT（電信媒體技術(shù)）企業(yè)。到去年為止一共投了十個案子，有半導體領(lǐng)域的有像珠海炬力和上海展訊，電子商務有紅孩子。另外包括一些現(xiàn)在看來的傳統(tǒng)行業(yè)，新能源、生命科學的，最近也可能投。我們第一個基金基本上是比較機會型的，不完全是重點發(fā)展某些領(lǐng)域。

　　北極光跟其他基金不太一樣：第一，這些創(chuàng)始人都是有運營經(jīng)驗的，知道把公司從零做到上市，公司在成長當中，每一步會碰到什么的問題，應該怎么來處理，上市之前怎么準備，上市之后怎么對付華爾街。第二，我們都有技術(shù)背景，雖然今天在中國有技術(shù)背景并不重要。第三，把一種國外的技術(shù)引進到中國，利用中國的勞動力，特別技術(shù)勞動力在中國做R＆D（研發(fā)），針對國際市場做設計和生產(chǎn)。

　　北極光還有一個理念，我希望做中國最快樂的VC。要做最快樂的VC，必須讓三種人滿意才行：第一是客戶，也就是創(chuàng)業(yè)者。在投資的時候，VC和創(chuàng)業(yè)者必須雙贏。創(chuàng)業(yè)者對商業(yè)條款并不清楚，很多客戶完全不懂，可能糊里糊涂就簽了合同，你可以占他的便宜。但是等兩三年他明白以后，他可能跟其他朋友講，說不能用他選的那家風險投資，那你就完了。

　　第二，要讓自己的員工滿意。要創(chuàng)造一個環(huán)境，建立真正的合伙人制度，而不是像公司那樣，老大一句話說了算。要讓你的團隊滿意，每個人發(fā)揮自己的潛能。因為VC非常小，一個基金就十幾個人，你要讓每個人的潛能都發(fā)揮出來才行。

　　第三，讓LP滿意。要讓投資人滿意，你要給他很好的回報。一定要平衡這三方面才能做最快樂的VC，才能做到長久的VC。

　　長久性是我另外一個理念，做VC實際上不是跑短跑，而是跑馬拉松。你想想用短跑的速度跑馬拉松會怎么樣？你肯定不是第一。要想馬拉松跑第一，你一定要從開始就控制速度，VC要控制很多速度，必須調(diào)整自己的節(jié)奏，跟創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系，團隊建設的速度等等。我們經(jīng)濟上早就獨立了，根本不用為錢奮斗，可以做自己想做的事，不用斤斤計較回報多高，可以想得稍微遠一點，想得范圍寬一些，這也是我的一個投資理念。

　　我們的這些理念對我們投的案子都非常起作用。我們投資的時候，把那些企業(yè)家的視野帶開闊一些。不僅要看到你能不能生存，因為如果你的目標只是生存，你的想法會很局限，差不多就等于退出了。

　　不做獵人，做農(nóng)民

　　我做VC有兩個目的，第一個是賺錢，第二個是創(chuàng)造偉大企業(yè)。一個VC可能賺錢比你賺得少，但名字卻和那些偉大的企業(yè)聯(lián)在一起，這就是成功的VC。

　　為什么很多VC愿意投早期的公司，因為早期VC對公司幫助很大，能真正能夠把VC的名字跟這個企業(yè)聯(lián)系在一起。相比PE（私人股權(quán)基金）和對沖基金，VC賺錢并不多，但除了錢以外成功的感覺會多一些，特別是早期的VC。

　　目前，我們北極光也投早期的公司，希望占到公司股份的20％-30％，至于投多少錢要根據(jù)公司情況來看，一般一個案子從500-1000萬美元不等。我們沒有給自己定一個固定的回報率，但每個項目都會有一個早期的評估預期?？偟膩碚f，一個風險投資基金有三倍的整體回報率，或者年平均收益率達到25%就非常出色了。

　　做VC，能有20％的公司成功就不錯了。當然剩下的80％不是全都輸光，可能有一部分是持平的，這也就是為什么我們要求評估預期的原因。 像炬力，我們投得很晚，差一個月上市的時候投的，現(xiàn)在收益在100%多一點。2007年展訊也要在納斯達克上市，創(chuàng)始人是我的朋友，我投資的時候并沒有想到他們會成功，只是支持他們一下；我當時也很忙，一天到晚累得不得了，先把自己公司做好再說，所以前期只是友情贊助，后來慢慢發(fā)現(xiàn)他們做得不錯。

　　我感覺中國的創(chuàng)業(yè)者和美國的很不一樣。首先創(chuàng)業(yè)者的眼光和態(tài)度不一樣。舉個例子，在中國，創(chuàng)業(yè)者永遠是公司的老板，而且是CEO，你不能換我，我公司也不能賣。這造成了兩個問題，一是沒法換CEO。任何一個人都有局限性，到了一定階段公司需要成長，需要不同的方式，有的時候創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者是不一樣的人，你必須要換。但是在中國，企業(yè)老板對公司影響力太大，很難換掉。

　　第二就是中國市場大。中國有400多個信息安全相關(guān)的企業(yè)，經(jīng)過這么多年奮戰(zhàn)卻沒有一家上市。因為在中國一個企業(yè)的生存不難，做大卻非常困難，其中一個原因是沒法做并購，把兩個公司合并就要碰上誰當頭的問題。網(wǎng)絡安全、信息安全這個行業(yè)，Netscreen是全世界最后一個上市的公司，過去五年半以來沒有一家公司上市。這期間，在美國硅谷，這是VC投資最熱點的一個行業(yè)。你說VC投資的這些錢都打水漂了？不是，因為有太多的并購。中國的網(wǎng)絡安全公司沒有一家被收購，每個都是十幾個人、幾十個人的小公司。

　　我們投了一家公司叫紅孩子，中國幾個很著名的VC都看過這個公司，但沒有投它。我們給它一個價格，它覺得很好，我們就進去了。我們是在幫助build（建立）這個公司，不是說我選擇哪個好的主意，最后回家數(shù)錢去了，這是“獵人”心態(tài)。

　　我們要做“農(nóng)民”，給創(chuàng)業(yè)者提供好的服務，建立一個好的口碑。中國對VC的評價還不成熟，很多東西都不對。比如，誰投得多誰就是好VC，誰投的數(shù)量大就是好VC，誰投得快誰就是好VC，而不是以誰投的質(zhì)量好為準，也不看投資能提供什么樣的價值，可能三到十年后這些東西就會慢慢顯現(xiàn)出來。

　　VC實際上是一個挺智慧的行業(yè)，要做好也不容易。大家不要認為VC成功率高就一定好。一個VC做了十個項目，有九個失敗了，但有一個有100倍回報；還有一個VC做了十個項目，每一個都回報一倍，你說哪個VC好？VC的風格是不一樣的。

　　最初做VC時，我最擔心自己運營做多了，有時會手癢癢，造成對他們的管理介入太深。但是，我回國以后正好相反。第一，我不想進去。因為太忙，根本沒有時間進到一個公司去幫助運營。第二，這些創(chuàng)業(yè)者都希望我下去，比如，幫忙面試一些高管之類的。我原來怕自己干涉別人太多，最后他們希望我?guī)椭谋任夷芙o的多得多。中國創(chuàng)業(yè)者的運營能力確實比較弱，這是整個行業(yè)性的問題。