做企業(yè)：什么都可以外包么

　　時空的分離并不是單線式的發(fā)展，與所有的發(fā)展趨勢一樣，是辯證的雙向的發(fā)展

　　———吉登斯《現(xiàn)代性的后果》

　　當(dāng)產(chǎn)品價格不斷下降、消費(fèi)者的購買力明顯削弱、投融資環(huán)境加劇惡化的時候，企業(yè)會把注意力越來越多地放在產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和人力資源成本的削減上。這就是為什么外包會成為當(dāng)前最受追捧的經(jīng)營策略的原因，金融危機(jī)帶來的壓力，導(dǎo)致包括企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、物流、供應(yīng)等等流程，大幅度向具有規(guī)模優(yōu)勢的外包服務(wù)商轉(zhuǎn)移。

　　但，這是一個好方法么?

　　外包何以在企業(yè)界暢行

　　從耐克模式被推崇開始，制造業(yè)就陷入了一個外包、再外包的怪圈。這種被稱為“虛擬生產(chǎn)”的模式從耐克的成功開始，逐漸被學(xué)習(xí)的熱情蔓延到整個運(yùn)動和服裝行業(yè)。

　　李寧、美特斯·邦威、安踏……每個品牌的電視和形象宣傳都極其類似，所不同的僅僅是與Logo一起出現(xiàn)的、那句竭力表現(xiàn)與眾不同文化的品牌口號。這樣的廣告，更多是在比試誰的口號更突出、更好記、更深入人心。在這樣的局面下，制造商與品牌商已經(jīng)徹底分離，消費(fèi)者會懷疑自己購買的不同品牌產(chǎn)品之間，是否還具有價值差異。當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯和李寧、安踏的產(chǎn)品出自同一個工廠的時候，這種制造的“共享”，使得產(chǎn)品的成本差異和結(jié)構(gòu)差異逐漸消失，剩下的只有蒼白無力的“品牌價值”。以至于到如今，產(chǎn)品的實(shí)際制造商與某一個品牌產(chǎn)生的分歧，居然能夠成為其他品牌超越其原有競爭地位的契機(jī)。

　　耐克、李寧尚且掌握渠道。制造業(yè)卻有人把耐克的代工模式發(fā)展到極致，將制造、物流和設(shè)計全部外包，這就是PPG，它曾經(jīng)一度被抬舉為制造業(yè)電子商務(wù)的典范而備受推崇。在PPG失敗之后我們回頭審視，上千萬、上億美元的風(fēng)險資本砸進(jìn)一個僅有品牌，而沒有工廠、沒有物流、沒有設(shè)計的企業(yè)，這個企業(yè)就可以立即成長為一個具有極高“價值”、堪與百年老店媲美的服裝大鱷?但這種玩概念的手法被美其名曰：商業(yè)模式創(chuàng)新。將制造、物流和設(shè)計全部外包之后，企業(yè)本身還剩下了什么?有人會說，還有呼叫中心，其實(shí)，呼叫中心也是可以外包的。所以，這樣的企業(yè)只是一個空殼而已。

　　不僅生產(chǎn)外包，伴隨金融危機(jī)的深入，軟件外包作為外包的一種重要形式，在國內(nèi)也越來越吃香了，IT媒體長篇累牘地渲染軟件外包的美妙“錢”景，甚至認(rèn)為，“金融危機(jī)給印度的外包企業(yè)帶來沉重打擊，卻給中國的軟件外包企業(yè)創(chuàng)造了不錯的機(jī)會”。真是這樣么?

　　在我看來，軟件外包實(shí)在是軟件行業(yè)最沒有價值的一碗剩飯：如果我們把一個軟件項(xiàng)目比喻成一頓大餐，框架是開胃酒，結(jié)構(gòu)是主食，創(chuàng)新的設(shè)計是蔬菜和水果，剩下的那些沒有什么技術(shù)含量的程序代碼，不是剩飯是什么?

　　惠普全球軟件服務(wù)中心副總裁黎德光認(rèn)為：“如果中國想趕上印度，還需要170萬人才。”從本質(zhì)上說，外包軟件的開發(fā)者與福建、廣東沿海地區(qū)代工生產(chǎn)玩具、電子產(chǎn)品和服裝的工人沒多大區(qū)別，就是軟件行業(yè)的藍(lán)領(lǐng)人群、沒有跨出國境的國際勞工。

　　黎德光強(qiáng)調(diào)：“中國有37萬軟件專業(yè)人才，其中從事外包的不到8萬。”對此，他似乎感到很惋惜。Gartner的報告也聲稱，中國的軟件外包已經(jīng)受到“成本更低的越南、菲律賓等國家的”嚴(yán)重威脅。在全球金融危機(jī)的影響下，中國沿海省市外向型依賴產(chǎn)業(yè)已經(jīng)遭受了不小打擊。在我看來，作為軟件產(chǎn)業(yè)最低端的一環(huán)，要是這37萬人都去做外包，那中國的軟件業(yè)也就完了。

　　主張大力發(fā)展軟件外包的東北大學(xué)劉積仁教授認(rèn)為，外包不僅有低層次的外包，還有“R&D外包”。然而誰都知道，R&D是核心競爭力，是技術(shù)企業(yè)、尤其是軟件研發(fā)企業(yè)的生存依托、看家本領(lǐng)。如果人家真拿R&D外包給你做，那它還有什么生存價值?舉個例子，有誰聽說過微軟研究院或者Intel外包過什么出去?Intel連生產(chǎn)都是自己做的，更不要說研發(fā)。

　　專家們普遍對外包持肯定看法，認(rèn)為“這是軟件走向大生產(chǎn)的必然產(chǎn)業(yè)模式”。大生產(chǎn)就是好事兒么?我看未必。臺灣IT制造業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，是否適合大陸的軟件業(yè)?我不得而知，反正東施效顰和南橘北枳的故事中國人都知道。至于印度，這個依靠軟件外包名聲大噪的“IT新貴”，我們大家除了聽過班加羅爾這個地名之外，請問哪一位又用過印度軟件的?[page]

　　外包弱化企業(yè)創(chuàng)新能力

　　企業(yè)界之所以如此推崇外包，是因?yàn)樗坪鯙樯硖幐鞣N經(jīng)營困境的人們，找到了新的解決方法和途徑。其實(shí)，外包根本不是什么新鮮事物，它早在人類社會誕生商品交換行為的那天起，就已經(jīng)成為我們的重要生活方式。舉一個作家為例：人的衣食住行都是必須的，所以他把對糧食、衣服、住房和交通工具的需求和服務(wù)，分別外包給農(nóng)民、紡織廠和裁縫(或者成衣店)、房產(chǎn)開發(fā)商以及公交服務(wù)商或者汽車制造商。但他會把自己的生活也外包出去么?不會。所有的外包，對一個人而言都只是一種工具。外包說到底，其實(shí)就是分工合作。

　　對企業(yè)來講，分工合作只是選擇性地放棄，企業(yè)必須將自己賴以生存的核心能力牢牢掌握。對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，最常見的外包形式是銷售外包，也就是與直銷模式針鋒相對的渠道銷售模式。產(chǎn)品設(shè)計和制造的能力掌握在自己手中，才有創(chuàng)新和變革的土壤。從這個角度我們不難發(fā)現(xiàn)，不僅微軟、Intel不外包開發(fā)與生產(chǎn)，寶馬、奔馳也不外包設(shè)計與制造。假如企業(yè)的生產(chǎn)和設(shè)計都可以交給代工商去做，企業(yè)在管理過程中能否保持自身的創(chuàng)新能力，就值得考量了。企業(yè)原有職能部門的設(shè)立，通常用來保持對其他部門(關(guān)鍵是核心部門)的匹配，保留這些功能，企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新可以得到持續(xù)的支持。而外包這些功能，企業(yè)不得不為了適應(yīng)外包服務(wù)商的流程慣例或者業(yè)務(wù)能力，而對自己的核心業(yè)務(wù)加以削足適履式的改變。一旦企業(yè)外包出去的功能在與自身核心能力的匹配上出了問題，那么，代價將是非常慘重的。

　　對于剛進(jìn)入一個細(xì)分產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)而言，其活躍的創(chuàng)新能力，可能表現(xiàn)在對原有行業(yè)規(guī)則的變革激情上，所以這個時候的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)中已成熟的部分工作外包，有可能在較短的時間內(nèi)，跨越非外包狀態(tài)下難以突破的技術(shù)、規(guī)模等壁壘。但當(dāng)企業(yè)步入成長期或者演進(jìn)到持續(xù)經(jīng)營的成熟狀態(tài)之后，企業(yè)各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，都可能為企業(yè)的發(fā)展帶來優(yōu)勢，外包會在相當(dāng)程度上喪失這些創(chuàng)新的環(huán)節(jié)和機(jī)會。

　　因此，外包什么，不外包什么，并不是一個簡單的加減法。按照邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論分析，差異化是最大的競爭力來源，而當(dāng)多數(shù)的企業(yè)因?yàn)閷⒆⒁饬Ψ旁诔杀旧希鴮⒃絹碓蕉嗟墓ぷ魍獍臅r候，外包會明顯形成過程和結(jié)果的同質(zhì)化，在削弱成本的同時，削弱企業(yè)的創(chuàng)新能力。

　　從一些服裝和運(yùn)動類品牌的困惑我們不難看出，外包使這些行業(yè)變成了產(chǎn)品或服務(wù)的弱差異行業(yè)，僅僅依靠廣告宣傳和務(wù)虛的消費(fèi)體驗(yàn)，來拉開品牌差異，這也是對競爭的背離。生產(chǎn)外包不僅會弱化同類產(chǎn)品的品質(zhì)差異;對高端品牌來說，生產(chǎn)外包也是造成產(chǎn)品“山寨”化的一個重要原因。充斥于市場的各種各樣“尾貨”，都聲稱自己源自知名品牌的授權(quán)生產(chǎn)，如果生產(chǎn)這些“山寨”產(chǎn)品的制造商確實(shí)得到過品牌商的授權(quán)生產(chǎn)，那么，從技術(shù)角度來說，根本不存在有效的辦法來區(qū)分其真?zhèn)巍?/p>

　　即使是為了改變效率低下的業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，也需要分清是將這部分內(nèi)容進(jìn)行外包，還是徹底剝離。這兩者看上去很類似，但對企業(yè)肌體的作用卻不盡相同。外包可能損失企業(yè)的核心價值，而剝離則是為了替股東創(chuàng)造更多的價值。

　　所以，外包還是剝離業(yè)務(wù)?這個問題需要放在全局和長期影響的天平上來考量。聚焦核心業(yè)務(wù)雖然是集中力量高效成長的途徑，但核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營不善，才是收入減少的直接根源。放棄不外包，即自主的二元思維，企業(yè)可以采取靈活的合作戰(zhàn)略，利用其他企業(yè)有關(guān)相似流程和相近問題的討論和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)和借鑒而不是外包來大膽變革效率低下的業(yè)務(wù)。

　　觀點(diǎn)：企業(yè)外包優(yōu)與劣

　　受企業(yè)現(xiàn)代性演變的影響，分工合作已經(jīng)滲透到經(jīng)營管理和市場營銷的各個方面。越來越復(fù)雜的分工合作，在帶給各行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)細(xì)分與精練的同時，也傷害了企業(yè)站在整個行業(yè)的高度，進(jìn)行創(chuàng)新思維和深入進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈變革的能力。盡管制造業(yè)、軟件業(yè)和物流、供應(yīng)鏈行業(yè)在想方設(shè)法應(yīng)對金融危機(jī)帶來的全球影響，把外包為看做是重新分工、優(yōu)化經(jīng)營之外的解決之道，但過分強(qiáng)調(diào)外包，依賴外包來獲取短期成本優(yōu)勢，會對企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生內(nèi)在損傷。

　　可以說，外包的負(fù)面作用，更多地是來自于它的結(jié)構(gòu)性缺陷而不是它的效率。外包不會像人們期望的那樣，形成不同企業(yè)的優(yōu)勢共同體。相反，它強(qiáng)行把不同企業(yè)的類似環(huán)節(jié)(或過程)塞入一個一般性框架中，用規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的分類來約束它們，在為企業(yè)提供一個相同工具的同時，削弱了企業(yè)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造客戶的機(jī)會和能力。