明茨伯格：股東價值最大化的觀點(diǎn)很危險

　　中國企業(yè)不要照搬美國企業(yè)的模式，美國企業(yè)離股東、企業(yè)和廣大員工的利益“平衡”還差得很遠(yuǎn)，他們常常有一些自相矛盾的做法。

　　打開Google，輸入“明茨伯格”四個字，諸多的頭銜和溢美之詞撲面而來：最具原創(chuàng)性的管理大師、深刻的管理思想家、“經(jīng)濟(jì)角色”學(xué)派的主要代表人物、美國戰(zhàn)略管理協(xié)會的創(chuàng)始人及前主席、加拿大麥吉爾管理學(xué)院管理學(xué)講座教授、歐洲管理學(xué)院組織學(xué)客座教授……在5月25日中國人民大學(xué)商學(xué)院主辦的蘇州CMPM項(xiàng)目開學(xué)典禮上，《浙商》記者與這位享譽(yù)全球的管理學(xué)大師進(jìn)行了對話。

　　重重美譽(yù)之下的明茨伯格，看上去就像是一位普通的學(xué)者：格子襯衫、藍(lán)色背心，厚厚的眼鏡，這在一群西裝革履的企業(yè)家之中，顯得過于低調(diào)和平民化了，就連他的名片上，鮮紅色的“McGill”(麥吉爾管理學(xué)院)都要比他的名字搶眼得多。然而，一旦開始交談，你就會猛地意識到，站在你面前的可是亨利·明茨伯格——管理學(xué)界著名的離經(jīng)叛道者。對話中，“危險”是他一直在提的詞語。

　　“后英雄時代”的管理

　　《浙商》：明茨伯格教授您好，您之前來過幾次中國，對中國的企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該不陌生。在中國，大部分企業(yè)的歷史都不超過30年，企業(yè)的管理者往往也是創(chuàng)始人或者擁有者，他們在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)方面的作風(fēng)通常比較強(qiáng)勢，而且大多數(shù)人也是認(rèn)同這種管理風(fēng)格的，不知道您怎么看?

　　明茨伯格：我必須說，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常強(qiáng)勢，也非常成功。但是問題在于，他們把自己看得太重了。中國媒體對他們的描述更加讓他們覺得自己很重要，開始把自己當(dāng)個人物。如果一個人總是把自己當(dāng)作英雄來看，這種心態(tài)往往是比較危險的。高高在上的管理層其實(shí)是局外人，被神化了的企業(yè)英雄和英雄式領(lǐng)導(dǎo)更是不可取的。好的公司領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該明白，單個人的力量始終是有限的，員工的力量才能使公司成長，而企業(yè)的進(jìn)一步長大甚至取決于企業(yè)所在的社會結(jié)構(gòu)。

　　《浙商》：那么您覺得進(jìn)入了“后英雄時代”的企業(yè)，采用什么樣的管理方式更合適呢?

　　明茨伯格：和“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”相對立的管理方式叫做“參與式管理”，如果說“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”是一種自上而下的垂直式管理，那么“參與式管理”就是一種“中心式”管理——高管好比是一個圓的圓心，雖然處于核心地位，但是能接觸到這個圓的其他所有部分。瑞典的家居品牌“宜家”有個特色，就是可以把所有的家具用扁平方式折疊起來，即使是一張看起來很大的桌子，都能夠在扁平化處理之后變得易于攜帶，這成了宜家最大的賣點(diǎn)。其實(shí)，這個創(chuàng)意是流水線上的裝卸工人想出來的，而不是宜家的CEO。所以說，企業(yè)的生命力在于員工，一個企業(yè)就是一個互動的網(wǎng)絡(luò)。對于高效的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的工作是貫穿全局，挖掘人們潛在的能量，彰顯他人的重要性，而不是自己高高在上。

　　不要片面強(qiáng)調(diào)股東價值最大化

　　《浙商》：您曾經(jīng)提出過，管理是科學(xué)、藝術(shù)和手工藝的結(jié)合體，有時候經(jīng)驗(yàn)比所謂的“規(guī)則”和“標(biāo)準(zhǔn)”更重要。在浙江，有很多浙商摸索出了一些自己獨(dú)特的管理模式，但當(dāng)他們想要上市，尤其是海外上市時,就會被強(qiáng)迫遵守一些上市規(guī)則，從而失去自己的“個性”，您是怎么看待這一現(xiàn)象的?

　　明茨伯格：你的這個問題很有趣。上市往往是因?yàn)槠髽I(yè)需要籌集資金去發(fā)展，但是上市的過程中，企業(yè)會遇到來自市場的種種力量，這些力量中很多是不好的。華爾街上有很多公司就是通過購買其他公司的股票去控制那些公司，而那些公司就如你所說的那樣，失去了自己的“個性”。

　　這里有一個例子，就是歐萊雅收購Body Shop, 當(dāng)時Body Shop的創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克并不認(rèn)為Body Shop是被歐萊雅買了，認(rèn)為自己的個性化管理會繼續(xù)，但是結(jié)果Body Shop 還是有了很多歐萊雅的色彩。在這里，一味追求股東利益最大化可能是誤區(qū)之一。其實(shí)我覺得像通用汽車這樣的公司早在30年前就應(yīng)該倒閉，應(yīng)該死亡了，它只是在回收和重復(fù)一些程序而已，這樣的公司能撐多久呢?有人說，通用汽車是“太大了，以至于不可能失敗”，而我卻覺得它是“太大了，以至于不可能成功”。所以我覺得像通用汽車這樣又大又陳舊的企業(yè)，應(yīng)該早點(diǎn)倒閉和死亡，留出資源來給那些富有創(chuàng)造力的小公司去成長壯大。

　　《浙商》：您剛剛提到，追求(上市公司)股東利益最大化是一個誤區(qū)?

　　明茨伯格：是的，這是一個非常危險的觀點(diǎn)。有些企業(yè)為了讓股票分析師高興，進(jìn)行了大規(guī)模的裁員，認(rèn)為這樣公司會(降低成本)有利可圖。這對股票分析師來說可能是好消息，但這樣卻損害了廣大員工的利益，這實(shí)在是令人作嘔的做法。你們想要靠那些早上買了你們的股票、晚上就拋的人來發(fā)展你們的企業(yè)?這最終會毀掉企業(yè)的!

　　另外，中國企業(yè)不要照搬美國企業(yè)的模式，美國企業(yè)離股東、企業(yè)和廣大員工的利益“平衡”還差得很遠(yuǎn)，他們常常有一些自相矛盾的做法。比如美國有一個商業(yè)領(lǐng)袖圓桌會議，股東利益最大化的原則，就是由這個組織在1982年的時候提出來的。但是他們現(xiàn)在又后悔了，試圖去修改這個原則，并且想辦法收拾這個原則帶來的種種弊端。中國企業(yè)從現(xiàn)在開始就要遠(yuǎn)離這個危險的觀點(diǎn)。

　　《浙商》：那么企業(yè)應(yīng)該如何做到股東、企業(yè)和廣大員工的利益“平衡”呢?

　　明茨伯格：這可能要進(jìn)一步去講企業(yè)生存的社會環(huán)境了。我認(rèn)為，國家、企業(yè)和非政府組織應(yīng)該是三足鼎立的，國家代表政府和權(quán)力，企業(yè)代表資本和市場，而非政府組織代表的是中間的一種協(xié)調(diào)力量。目前，中國的非政府組織還很不成熟，這種第三方的力量需要崛起，去填補(bǔ)一些不完善的空白。

　　不要在看起來很好的市場跟風(fēng)追高

　　《浙商》：確實(shí)，金融危機(jī)讓我們驚訝地看到，以前信奉的那一套“美式”做法似乎已經(jīng)不行了。這也讓中國的很多企業(yè)家很迷惘，在這樣一個激變的時代里，我們應(yīng)該如何讓企業(yè)獲得持久而穩(wěn)健的發(fā)展呢?

　　明茨伯格：你說得很對，我們現(xiàn)在處在一個“激變的時代”里，但是真的有那么多變化嗎?你可以低頭看看你襯衫上的紐扣，紐扣的存在已經(jīng)有500年了，但是大家還是在使用，領(lǐng)帶也是。相反，最“時尚”的混合動力汽車，有多少人在開呢?我想大多數(shù)人還是開著我們祖父時代的內(nèi)燃機(jī)式福特汽車去上班的吧!所以，所謂的激變，并不是所有的事情在一夜之間都變了，只是一部分東西在變。問題就在于，這些不變的事物常常被我們所忽略。

　　作為企業(yè)的管理者，你一定要知道企業(yè)之中以及市場上那些不變的東西。你要了解你自己的企業(yè)，了解你們的業(yè)務(wù)，不要模仿別人，不要在看起來很好的市場跟風(fēng)“追高”，這樣往往容易被別人所操縱。美國就是通過拋售債券的方法讓全世界都為金融危機(jī)買單的，這是一個很大的教訓(xùn)。

　　此外，一定要把眼光放長遠(yuǎn)。我曾經(jīng)提出過，應(yīng)該100%地取消企業(yè)CEO的獎金，讓他們和普通員工拿一樣的工資，就是因?yàn)镃EO的任期才那么幾年，他們有時候會為了在自己的任期之內(nèi)獲得利益最大化而做一些失去職業(yè)道德的事。雖然表面上看不出來，但是其實(shí)企業(yè)已經(jīng)是一個爛攤子了。所以，應(yīng)該在CEO退休10年之后，再去衡量和評價他的功過，補(bǔ)發(fā)獎金。CEO可以如同過江之鯽，然而我們的企業(yè)，卻是要一百年、一千年地存在于這個世界之上的。