格蘭仕一直將自己定位為微波爐的全球生產(chǎn)車間,采用專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的方式,無論是傳統(tǒng)市場還是新興市場,無論是貼牌還是自有品牌,只要有利潤,格蘭仕都會以各種方式進入。
就我國白色家電企業(yè)出口主要新興市場來說,格蘭仕也占據(jù)了其中的較大比重。數(shù)據(jù)顯示,2008年國內(nèi)企業(yè)出口到新興市場國家的微波爐約1168萬臺,其中格蘭仕出口約410萬臺,約占35%;空調(diào)出口格蘭仕約占10%;電磁爐出口格蘭仕約占19.5%;電飯煲出口格蘭仕約占11%。
人才本土化是新興市場的“敲門磚”
格蘭仕針對新興市場專門成立了各個銷售子公司,開拓該市場,并在價格、貨期等方面采取更加恰當靈活的手段。同時,格蘭仕成立了專門的市場部,研究新興市場的變化,對公司業(yè)務(wù)開拓進行指導,防范風險。目前,對格蘭仕來說,新興市場最大的問題還是本土化問題。
由于不同的風土人情、消費習慣、法律規(guī)則和富有特色的潛規(guī)則,本土化問題是幾乎所有跨國公司在東道國都會面臨的棘手問題。很多跨國公司由于沒能掌握本土化,折戟外域。本土化包括產(chǎn)品本土化、人才本土化、管理本土化等等,而人才本土化最為關(guān)健。“人才本土化是市場的‘敲門磚’。格蘭仕要熟悉并把握東道國風土人情、營銷渠道、品牌策略,能夠?qū)κ袌隹焖俜磻?yīng)并不斷開拓新市場的本土化人才。”格蘭仕集團常務(wù)副總裁俞堯昌強調(diào)。
成組“招安”當?shù)厝瞬?/strong>
對格蘭仕來說,要想從世界工廠變?yōu)槭澜缂壠髽I(yè),就必須建工一個立體、完善、反應(yīng)迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個企業(yè)在市場上的神經(jīng)末梢,能夠直接了解市場變化和需求,而渠道的深度、廣度和分銷效率決定了產(chǎn)品的覆蓋率。為了了解當?shù)氐那婪植?,格蘭仕經(jīng)常會組成考察團,到新興市場的一線去收集第一手信息。
“培養(yǎng)一名合格的國際化人才,需要將其派到海外工作3到5年時間。這個時間太長,我們將因此放慢速度,喪失了市場機會。而且,我們辛苦培養(yǎng)的外派人員可能會在成熟后跳槽。而單純依靠代理商管理海外市場,也面臨太大的風險,因為代理商提供給我們的信息有些是經(jīng)過過濾的,這會妨礙我們對當?shù)厥袌龅臎Q策。”俞堯昌認為,只有熟悉當?shù)厥袌龅谋就粱瞬挪拍芨玫卦數(shù)?,并快速開辟市場。
與華為的“空降兵”不同,格蘭仕在進入新興市場時,很少直接派出空降兵,也不是僅招聘一兩個人做高管,而是通過獵頭公司,成組成組地挖熟悉技術(shù)、管理、工藝、設(shè)計、開發(fā)、渠道的人才。每一組都是一個不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟團隊,這個團隊深諳當?shù)氐娘L土人情,知道如何和供應(yīng)商、經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,如何招募新人,如何訓練員工。“雖然有的團隊聘用費用較高,但對他們有一個考核和激勵機制,因此能夠快速切入當?shù)厥袌?,贏得了時間和空間。由于不用磨合而具有較強的戰(zhàn)斗力,這實質(zhì)上是降低了成本,提升了銷售額,形成了價值鏈的整體競爭優(yōu)勢。”俞堯昌說。
此外,為了更好地管理和激勵代理商,格蘭仕還將當?shù)氐拇砩套兂勺约旱膯T工。據(jù)《世界經(jīng)理人》披露,格蘭仕在俄羅斯市場的兩名銷售主管便是由以前的代理商“策反”而來,在廣東總部,有專門會講俄語的員工與之對接。
外派人員本土化
除了通過獵頭公司在當?shù)爻山M“招安”本土化人才、“策反”代理商,格蘭仕還積極自行招聘海外雇員。招聘原則和條件包括行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)道德等,目標對象除了企業(yè)內(nèi)部員工,還有來自三個方面的備選人員:一是格蘭仕客戶公司的職員,二是格蘭仕產(chǎn)品的渠道商、經(jīng)銷商等,三是格蘭仕競爭對手的雇員等。人員配備,則有短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃。
培養(yǎng)海外業(yè)務(wù)人員,并使其盡量本土化,從格蘭仕詳細而具體的培訓方案中可見一斑。2008年6月,格蘭仕舉辦了集團層面的第一期“跨國人才”集中培訓班,在這次為期九天的封閉式培訓中,參加人員包括各外貿(mào)公司推薦人選、海外拓展部全體成員和各外貿(mào)分公司骨干人員。每個外派人員一般要經(jīng)過四個方面的培訓:一、啟蒙,包括如何成為一個合格的海外業(yè)務(wù)經(jīng)理、格蘭仕產(chǎn)品競爭力介紹。二、激勵,包括海外銷售經(jīng)理的自我定位與職業(yè)道德、跨文化的情緒與壓力管理。三、技能,包括國際展覽與營銷策劃,國際貿(mào)易陷阱、詐騙與規(guī)避策略,國際貿(mào)易與結(jié)算實務(wù)、關(guān)務(wù)疑難問題處理技巧,國際市場情報收集和分析策略,海外分公司營運實務(wù),海外渠道和通路規(guī)劃原則及各類代理商管理辦法,不同國際貿(mào)易方式下的通關(guān)策略和操作技巧。四、提升,包括國際市場突破與營銷創(chuàng)新,職業(yè)生涯規(guī)劃和時間管理,財務(wù)分析和報表閱讀。
值得注意的是,與一般企業(yè)外派培訓不同,在九天培訓中,格蘭仕每天都安排了軍訓。由于新興市場條件相對比較艱苦,軍訓不僅強調(diào)了紀律和執(zhí)行力,還能讓大家鍛煉毅力,做好吃苦的準備。除此之外,人身安全也是培訓的一項重要內(nèi)容。因為有的國家治安較差,這因此顯得非常重要。
解決跨文化難題
格蘭仕的海外分支機構(gòu)有的采取SOHO方式辦公,有的采取分公司形式。但不管是哪種方式,人才本土化將不可避免地產(chǎn)生文化差異,加之時空距離的存在,格蘭仕集團將如何保證公司戰(zhàn)略和思想順利落地呢?
這主要通過兩個方面。一是通過各種形式的“洗腦”,讓外籍員工的思維方式盡量跟總部靠攏。雖然新興市場相對落后,但有的地方外籍員工習慣將工作與生活分開。這對強調(diào)快速開拓市場、以“苦行僧”文化著稱的格蘭仕人來說,實在難以接受。格蘭仕集團會抓住各種機會改變新興市場外籍員工的觀念,比如在外籍員工回到總部述職的時候,會被直接“洗腦”;在平常生活或休息時,則通過各種方式進行間接“洗腦”。通過各種潛移默化的方式,讓他們理解集團的企業(yè)文化和長遠戰(zhàn)略。
二是通過激勵和考核機制,一方面鼓勵外籍員工、代理商的積極行為,另一方面,對他們進行一定程度的約束和管控。比如對待新興市場的代理商,格蘭仕強調(diào)通過高成績,高回報,不斷刺激代理人的主動性和積極性。在開發(fā)市場時,如果代理商或海外分支機構(gòu)的員工違反了相關(guān)規(guī)定,將會受到一定的處罰。
但事實上,文化融合是一個相互適應(yīng)的過程。在海外各種機構(gòu)和團隊中,這種相互適應(yīng)的特征更為明顯。格蘭仕的一個高層認為,文化的融合是一個持續(xù)的長線工作。公司要增加對外籍員工的認同感,才能增強他們對公司的歸屬感。在互相融合的過程中,將逐漸形成以公司文化為主導的共同的價值觀。
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