唐橋VS王國(guó)春：五糧液能否終結(jié)多玩化

　　做五糧液這種大集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，從一代偶像級(jí)企業(yè)家手里接棒，對(duì)于唐橋來(lái)說(shuō)，這也許是一種幸運(yùn)，也許是一種不幸，就像趙勇從倪潤(rùn)峰手中接過(guò)長(zhǎng)虹，伊梅爾特從杰克?韋爾奇手中接過(guò)GE一樣。

　　王國(guó)春經(jīng)營(yíng)五糧液集團(tuán)20多年，將公司從小作坊發(fā)展到資產(chǎn)規(guī)模達(dá)200億元，唐橋再創(chuàng)造這樣的傳奇已經(jīng)幾乎不可能，但他很聰明，從王國(guó)春不夠傳奇，甚至比較失敗的地方著手：多元化。

　　這既是對(duì)王國(guó)春的傳承，也是對(duì)王國(guó)春的挑戰(zhàn)。

　　2009年7月下旬，唐橋亮出了他上任兩年多來(lái)的第一張大牌：宜賓市政府和五糧液集團(tuán)突然向外界透露，公司計(jì)劃投資270億元，進(jìn)行重裝基地建設(shè)，主要有風(fēng)電、核電、船載耗能等大型項(xiàng)目，以及機(jī)械制造等部分。

　　該項(xiàng)目將于今年12月在宜賓市正式啟動(dòng)，基地一旦建成，將成為川滇黔地區(qū)最大的重型裝備基地。

　　按照目前進(jìn)度，今年內(nèi)就要完成40億～50億元投資。

　　即將熬到王國(guó)春退休，即將獨(dú)掌大權(quán)的唐橋，與其說(shuō)是想證明什么，不如說(shuō)是想改變什么。

　　多元化的誤讀

　　多年來(lái)，凡是五糧液集團(tuán)宣布進(jìn)軍多元化業(yè)務(wù)，不管是造芯片還是搞玻璃，必然挨罵，而且媒體和輿論指責(zé)五糧液集團(tuán)管理人員和政府大股東的罪名一概是“拋棄專業(yè)優(yōu)勢(shì)，搞多元化，不務(wù)正業(yè)”，這其實(shí)很冤枉。

　　多元化是對(duì)的，但五糧液是錯(cuò)的。因?yàn)槲寮Z液不爭(zhēng)氣，天天多元化，但天天賠錢，多元化干了幾十種，幾乎沒(méi)一個(gè)掙錢。

　　事實(shí)上，從五糧液到經(jīng)濟(jì)學(xué)家們，再到社會(huì)公眾，對(duì)多元化的理解都存在一個(gè)誤區(qū)，即一概否定。對(duì)于一個(gè)主業(yè)難以再取得重大突破的企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化是繼續(xù)做大做強(qiáng)的必然選擇，必由之路。

　　五糧液加劇了中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于多元化的進(jìn)一步否定。

　　多年以來(lái)，中國(guó)不少企業(yè)和企業(yè)家對(duì)多元化的理解都存在誤區(qū)，將多元化理解成拈花惹草，四處留情，點(diǎn)到為止，甚至概念炒作。再加上德隆等一批被歸因?yàn)槊つ客顿Y的集團(tuán)式企業(yè)的倒掉，多元化一直被視為洪水猛獸：太危險(xiǎn)，如毒品一般。因?yàn)閷?duì)多元化的否定，對(duì)于如今通用汽車的破產(chǎn)，不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家都撇開(kāi)金融危機(jī)，將死因歸之于多元化。

　　其實(shí)對(duì)于過(guò)分的，泛泛的多元化，西方也多存質(zhì)疑，但對(duì)于有重點(diǎn)的多元化，即多支柱化，西方是一直在堅(jiān)持。杰克?韋爾奇在30年前為GE做出的最大轉(zhuǎn)型就是刪減沒(méi)用的多元化，轉(zhuǎn)向多支柱化，凡是不能做到產(chǎn)業(yè)三強(qiáng)的，一律處理掉。

　　五糧液對(duì)這個(gè)看起來(lái)也懂，其內(nèi)部手冊(cè)上專門有三個(gè)多元化標(biāo)準(zhǔn)：首先，要有一支技術(shù)隊(duì)伍；其次，必須有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；第三，必須在行業(yè)內(nèi)做到5年內(nèi)進(jìn)入前三、10年內(nèi)成為老大。

　　但十幾年來(lái)，五糧液沒(méi)一項(xiàng)業(yè)務(wù)做成了老大，包括主業(yè)在內(nèi)。

　　多玩化的實(shí)質(zhì)

　　記者細(xì)查了一下五糧液集團(tuán)多年來(lái)的多元化投資路徑，那是相當(dāng)?shù)那?、豐富，但也相當(dāng)?shù)氖　?/p>

　　1997年，五糧液首次涉足多元化，5萬(wàn)噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折；亞洲一流的制藥集團(tuán)也無(wú)疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目虧損幾千萬(wàn)元；投資4億元環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)氐碾娋W(wǎng)根本無(wú)法滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。

　　1998年，入主華西證券，股權(quán)過(guò)戶前宣告終止。

　　2002年，進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝面世，迄今不見(jiàn)成效。

　　2003年，市場(chǎng)傳言計(jì)劃投資100億元涉足芯片業(yè)，被痛罵，而后五糧液高管出面否認(rèn)；總投資3.4億元，與日本丸順合作生產(chǎn)汽車模具；進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，再度被罵。

　　2004年，投資OLED顯示器；同年還進(jìn)軍柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　2005年，宣布涉足日化產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)洗發(fā)水，首期投資1億元，號(hào)稱用三五年時(shí)間進(jìn)入中國(guó)日化業(yè)十強(qiáng)，如今其合資方香港乾寶化工公司去年底已撤資走人，五糧液已不再生產(chǎn)洗發(fā)水。

　　2006年，投資2億元進(jìn)入葡萄酒行業(yè)；在川、遼兩省高層領(lǐng)導(dǎo)的促成下，與華晨集團(tuán)、綿陽(yáng)投資控股公司三方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同，10萬(wàn)輛汽車整車、50萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)將在綿陽(yáng)破土動(dòng)工。

　　2009年，與華晨簽訂合作造車協(xié)議，由旗下普什集團(tuán)提供華晨金杯部分汽車模具，被輿論評(píng)為“酒后造車”。

　　此外，五糧液還投資了酒店、塑膠、印務(wù)、果酒、運(yùn)輸、保健、光電、數(shù)控機(jī)床、證券等多個(gè)不同領(lǐng)域。

　　到目前為止，除了與主業(yè)相關(guān)的印刷、塑膠和模具為主的普什公司及玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外(年銷售額分別達(dá)到40億元和20億元)，其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。即使是盈利項(xiàng)目，貢獻(xiàn)度也很小。

　　五糧液集團(tuán)2008年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2008年全年印刷業(yè)務(wù)收入6264萬(wàn)元，化工2622萬(wàn)元，其他2829萬(wàn)元，總體僅占全年業(yè)務(wù)收入的2%。2008年普什集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入70.39億元，利稅8.02億元，是五糧液集團(tuán)名副其實(shí)的盈利大戶，而其中巨大部分利潤(rùn)靠白酒相關(guān)業(yè)務(wù)提供。

　　所以，五糧液的罪名，不是多元化，而是多玩化。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，五糧液的瓶蓋、商標(biāo)、包裝都由五糧液集團(tuán)下屬的普什、環(huán)球、麗彩等公司提供，銷售由五糧液集團(tuán)的進(jìn)出口公司掌握，五糧液集團(tuán)的相部一部分利潤(rùn)都被轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)公司。從2001年起，五糧液每年都從普什集團(tuán)采購(gòu)酒瓶蓋等產(chǎn)品，2001—2005年關(guān)聯(lián)金額分別達(dá)到4.23億元、5.32億元、6.71億元、13.1億元和8.05億元。另一點(diǎn)也很說(shuō)明問(wèn)題，瀘州老窖和五糧液的業(yè)績(jī)相差無(wú)幾，但2008年瀘州老窖的分紅竟然是五糧液的13倍。

　　五糧液多元化還有一個(gè)理由：宜賓市政府擁有五糧液股份公司的絕大多數(shù)股權(quán)，助長(zhǎng)了這種轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的分配方式和多元化以帶動(dòng)就業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　政府要滿足政績(jī)需要，要把五糧液的利潤(rùn)想方設(shè)法留在宜賓，大搞多元化建設(shè)，解決勞動(dòng)力和稅收問(wèn)題，收獲GDP增長(zhǎng)；高層管理人員要謀求代理利益，要通過(guò)五糧液集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這種糟糕的公司治理結(jié)構(gòu)決定了五糧液集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)流于粗放管理、盲目決策，失敗不可避免。

　　王國(guó)春如此，新上任的唐橋恐怕也難以真正改變局面，因?yàn)樗笆且速e市副市長(zhǎng)。

　　宜賓市政府為了確保當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，要求五糧液年經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)率要保持在20%以上，2010年要實(shí)現(xiàn)銷售收入400億元，2020年達(dá)到1000億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。

　　多支柱化的必然

　　世界500強(qiáng)，顯然光靠白酒是灌不進(jìn)去的。

　　中國(guó)白酒行業(yè)幾乎都有與五糧液一樣的處境：一喜一憂。喜的是現(xiàn)金流相當(dāng)好，白酒業(yè)務(wù)就像印鈔機(jī)一樣，憂的是白酒原產(chǎn)地地域性強(qiáng)，地方品牌多，產(chǎn)能擴(kuò)大慢，市場(chǎng)整體已經(jīng)飽和。

　　在主業(yè)受限制，而錢又很多的雙重驅(qū)動(dòng)下，他們不多元化都沒(méi)有辦法。不僅五糧液花心，水井坊也選擇了出軌，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，做得風(fēng)生水起；茅臺(tái)也是多元化的先鋒，以資本運(yùn)作方式進(jìn)行多種業(yè)態(tài)滲透經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入生物工程、醫(yī)藥、食品、飲料、包裝、防偽等領(lǐng)域，又參股交通銀行、南方證券。

　　相比之下，唐橋帶領(lǐng)五糧液搞點(diǎn)裝備制造，即符合王國(guó)春的遺風(fēng)，宜賓市政府的偏好，又呼應(yīng)了整個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)。

　　但如果他再把合理的多支柱化理解成泛泛的多元化，事事點(diǎn)到為止，等待他的將不僅是五糧液主業(yè)外的一事無(wú)成，還帶連累他本人的職業(yè)生涯。

　　當(dāng)然，對(duì)于唐橋來(lái)說(shuō)，多元化也未必是第一步大棋，他完全可以先收縮一下戰(zhàn)線，提升五糧液的內(nèi)部管理，這也不失為一個(gè)中策，因?yàn)榻?jīng)過(guò)多年的胡折騰之后，五糧液的效率與閃效益已經(jīng)相當(dāng)落后。

　　10年來(lái)，五糧液平均增長(zhǎng)率為14.152%，不僅落后于行業(yè)增長(zhǎng)率21.366%，更趕不上貴州茅臺(tái)的39.772%，相差近3倍。2008年，五糧液上市公司實(shí)現(xiàn)銷售收入79.33億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)18億元；2008年，貴州茅臺(tái)實(shí)現(xiàn)銷售收入82.42億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)40億元。

　　更嚴(yán)重的是，五糧液的OEM模式制造出了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如金六福等，他們都在打五糧液的擦邊球。

　　如今，唐橋的大手筆是投資機(jī)械裝備產(chǎn)業(yè)，這大概與他1977年的大學(xué)專業(yè)機(jī)械有關(guān)。從規(guī)模上看，唐橋很有點(diǎn)多支柱化的手筆，但除了五糧液之前點(diǎn)到為止的泛多元化惡習(xí)，55歲的他還有一個(gè)敵人：那就是時(shí)間。

　　原文刊于三聯(lián)《競(jìng)爭(zhēng)力》09年09期