如果愛多不再山寨

　　導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，比如缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下，缺乏技術(shù)創(chuàng)新，沒有形成自己的核心競爭力是重要原因之一

　　文/謝祖墀

　　VCD的誕生，把現(xiàn)代家用電器帶入了一個(gè)視聽產(chǎn)品的新天地。如今隨著對高清視頻的需求和技術(shù)的發(fā)展，音像視聽行業(yè)有了翻天覆地的變化，VCD播放器已不復(fù)輝煌，曾經(jīng)在VCD行業(yè)叱咤風(fēng)云的愛多，也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷聲匿跡，除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期，似乎更源于很多中國企業(yè)無法破除的魔咒。

　　速成速敗

　　1993年，“萬燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺家用VCD，開創(chuàng)了VCD先河，隨后VCD市場涌入眾多廠商，愛多也是其中之一。1995年進(jìn)入VCD市場沒多久，愛多就顯現(xiàn)出勇于創(chuàng)新冒險(xiǎn)敢干的精神和品牌意識，投入公司絕大部分資金用于VCD的生產(chǎn)。產(chǎn)品剛上市，公司更以百萬資金買下中央電視臺體育新聞前的5秒標(biāo)版，“真心實(shí)意，愛多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告；1996年，愛多以400多萬的價(jià)格請成龍代言；同年11月，更是斥巨資8200萬元，一舉奪得中央一套的標(biāo)王。愛多一系列大手筆的廣告營銷動作，很快就獲得了大江南北的顧客認(rèn)可。1997年，在成立兩年后，愛多的銷售額從前一年的2億元驟增至16億元，并一躍成為中國電子前50強(qiáng)。

　　火爆的VCD行情引來了上百家制造商參與競爭。面對混亂的市場局面，愛多打起價(jià)格戰(zhàn)，力圖清除散兵游勇：先是借香港回歸盛事突然宣布大降價(jià)，首次將VCD的價(jià)格拉下兩千元大關(guān)；1997年又推出“陽光行動A計(jì)劃”，僅一個(gè)多月迫使多家中小VCD廠商紛紛倒閉，愛多產(chǎn)品供不應(yīng)求。不過，愛多隨后卻違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律輕率地將每臺VCD漲價(jià)250元，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重而沒有特別的競爭力，愛多此舉很快就導(dǎo)致滯銷局面出現(xiàn)，月銷量從20萬跌落到2萬臺，甚至連銷售回款也出現(xiàn)了重大問題。不得已，自1997年11月1日起，愛多又全面下調(diào)價(jià)格，最高降幅達(dá)500元。

　　殺敵一千、自損八百的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài)，加之高昂的廣告費(fèi)用，愛多的資金流也越來越緊張。為了尋求新的利潤增長點(diǎn)，公司開始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營，短時(shí)間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了多個(gè)子公司，涉足電訊、音像、電視機(jī)等產(chǎn)業(yè)，不過由于經(jīng)營戰(zhàn)線過長，產(chǎn)品缺乏競爭力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗，最終導(dǎo)致愛多難挽頹勢，以破產(chǎn)告終。

　　創(chuàng)新短板

　　愛多的企業(yè)生涯如流星般，導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，比如缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下，缺乏技術(shù)創(chuàng)新，沒有形成自己的核心競爭力是重要原因之一。

　　在VCD行業(yè)興起的初期，以萬燕為代表，愛多領(lǐng)銜的VCD廠商們利用世界上的先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)造了中國VCD行業(yè)的輝煌，并一度將美國、日本等國外競爭者拒之門外。但愛多們并沒有掌握機(jī)芯設(shè)計(jì)制造等核心技術(shù)，只對產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新，這導(dǎo)致VCD行業(yè)的進(jìn)入門檻偏低。市場接近飽和時(shí)，愛多仍未選擇技術(shù)升級，創(chuàng)造差異，獲取持續(xù)競爭力，而是一味地采用價(jià)格戰(zhàn)并貿(mào)然進(jìn)行多元化經(jīng)營，失去競爭優(yōu)勢，由于資金鏈斷裂最終導(dǎo)致失敗。

　　過去，高速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)使得愛多們普遍把企業(yè)運(yùn)營重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷售和營銷上，而不是打造持續(xù)的競爭力。即便時(shí)至今日，不少企業(yè)的“創(chuàng)新”依舊停留在模仿階段，典型的情況就是近年來盛行的“山寨主義”浪潮中，南方的山寨手機(jī)廠商異軍突起。然而，這些模仿秀中，只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著中國公司開始向價(jià)值鏈前端發(fā)展，它們將更依賴于創(chuàng)新，而不是一味模仿。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，我們會見到更多特定的運(yùn)營模式，比如減少中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式、更有效的分銷模式，以及更多滿足節(jié)約成本要求的新科技等。這方面國內(nèi)一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開始3個(gè)人起步創(chuàng)業(yè)，最初所做的產(chǎn)品客戶并不接受。如今，邁瑞已研發(fā)出近20個(gè)“中國第一”的自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，并獲得了良好的市場反映，媒體稱之為醫(yī)療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng)始人之一的邁瑞董事長徐航把其成功歸因于，多年來主要以市場為導(dǎo)向進(jìn)行研發(fā)，也就是不斷的創(chuàng)新。在這個(gè)基礎(chǔ)上，不管遇到多大困難，從來沒有動搖過這個(gè)信念。最終，這家當(dāng)初的小公司探索出在現(xiàn)有環(huán)境下，利用中國的人力資源贏得世界競爭力的獨(dú)特研發(fā)之路。 　

　　通過對眾多中國企業(yè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，眼下企業(yè)在創(chuàng)新方面存在以下幾塊短板。

　　首先是創(chuàng)新投入不足。中國企業(yè)和其他跨國公司相比在研發(fā)投入上相對較少，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國規(guī)模以上企業(yè)開展科技研發(fā)活動的僅占25%，研究開發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅占0.56%，其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術(shù)企業(yè)平均為2%，只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。

　　其次，創(chuàng)新的全球化戰(zhàn)略思路不清?？鐕緞?chuàng)新戰(zhàn)略更具全球性，它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國以外的國家，且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開支而言，公司表現(xiàn)越積極，其財(cái)務(wù)業(yè)績越穩(wěn)定強(qiáng)勁。

　　再次，創(chuàng)新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司，比如成長性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，但為了長遠(yuǎn)發(fā)展，它們的商業(yè)模式和運(yùn)營也需要?jiǎng)?chuàng)新。另外，一些創(chuàng)新型公司規(guī)模較小，缺乏資源對其創(chuàng)新成果進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作，難以產(chǎn)生更廣泛影響。這在傳統(tǒng)和非高科技行業(yè)尤其明顯，而對這類企業(yè)來說擴(kuò)大規(guī)模較為困難。

　　此外，企業(yè)創(chuàng)新時(shí)整體協(xié)調(diào)欠缺。許多中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機(jī)制乃至相適應(yīng)的組織，這些都會成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸。當(dāng)中國企業(yè)開始全球化研發(fā)時(shí)，只有采用本地化的方式開發(fā)出更多產(chǎn)品，才能在與其他跨國公司和與日俱增的本地公司的激烈競爭中保持競爭力。然而，簡單地開展全球化創(chuàng)新活動并不能保證成功，公司必須合理謹(jǐn)慎地部署研發(fā)資源，了解哪些地方擁有頂尖人才，確定目標(biāo)市場。同時(shí)，開展海外研發(fā)活動也存在巨大的運(yùn)營挑戰(zhàn)。

　　智能內(nèi)化

　　對大部分中國企業(yè)來說，創(chuàng)新很大程度來自領(lǐng)導(dǎo)層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)，不單擁有重視創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，還將創(chuàng)新內(nèi)化到企業(yè)機(jī)制體系之中，將創(chuàng)新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及各員工的價(jià)值觀里。換言之，創(chuàng)新不再單是一個(gè)流程或一個(gè)事業(yè)部，而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。

　　在博斯公司的管理理念里，我們將企業(yè)創(chuàng)新能力的提升劃分為四個(gè)階段：1.基礎(chǔ)管理——?jiǎng)?chuàng)新被視為一般流程，管理模式與其他流程沒有區(qū)分；2.成本管理——調(diào)整創(chuàng)新流程以達(dá)成一定的成本目標(biāo)；3.利潤管理——把創(chuàng)新活動以項(xiàng)目的形式管理，并以每個(gè)項(xiàng)目都盈利為目標(biāo)；4.智能創(chuàng)新——一方面開放創(chuàng)新流程，為之帶來更具前瞻和創(chuàng)造力的元素，另一方面透過更積極的推動，使創(chuàng)新成為持久的企業(yè)文化和理念。

　　而要完成智能創(chuàng)新，主要是依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、想象力、行動力、求知欲、學(xué)習(xí)能力和敏銳觸覺強(qiáng)化以下四個(gè)方面：對客戶的真知灼見 (Consumer Insight)；全球網(wǎng)絡(luò)(Global Network)；對未來的遠(yuǎn)見(Future Foresight)；創(chuàng)新組織 (Innovation Organization)。

　　愛多的成敗案例表明，一般快速成長的企業(yè)若想保持生命力，更上一層樓，就必須讓創(chuàng)新內(nèi)化到組織根本，讓創(chuàng)新成為企業(yè)每天運(yùn)營的核心活動和流程，并為該活動和流程提供必要的激勵(lì)機(jī)制和體系支持，向智慧型創(chuàng)新努力。如果愛多補(bǔ)上了創(chuàng)新短板，歷史會重寫嗎？

　　作者為博斯公司大中華區(qū)董事長