Zappos創(chuàng)始人批露出售內(nèi)幕：紅杉重錢不重文化

　　Zappos創(chuàng)始人謝家華發(fā)表文章，回顧了亞馬遜收購Zappos的前前后后。他透露說，自己從未想出售公司，只是在經(jīng)濟(jì)不景氣之下，創(chuàng)始企業(yè)受累資本壓力，而注重利潤的紅杉資本為了保持財(cái)務(wù)水平較佳，要求削減員工福利。最終，董事會(huì)意見一分為二。謝家華深信企業(yè)文化是公司長(zhǎng)勝之道，無奈之下求助亞馬遜，最終重整董事會(huì)，以全股票交易與亞馬遜合并。下面是全文：

　　Zappos的長(zhǎng)勝之道：企業(yè)文化致勝

　　亞馬遜第一次提出收購Zappos，我們不假思索就拒絕了。

　　那是2005年的夏天，在過去五年，我們傾盡心血，投下我所有的錢，最后終于在正確之路上看見曙光。

　　Zappos在網(wǎng)上銷售鞋子與服裝，然而之所以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卓越，主要是我們將企業(yè)文化看得比它們高。為此，我們將賭注下在員工身上——永遠(yuǎn)支付100%的衛(wèi)生保險(xiǎn)金，在個(gè)人發(fā)展開支上耗資不菲，比起一般的客服中心，我們給服務(wù)員更多自由，我們因此能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的服務(wù)。更好的服務(wù)能吸引回頭客，它也意味著低成本的市場(chǎng)推銷，高利潤和長(zhǎng)期增長(zhǎng)。讓人吃驚的是一切都很管用。到2005年，我們的毛商品銷售額達(dá)到3.7億美元，進(jìn)了Inc 500公司。我們依然沒有盈利，但已經(jīng)接近突破點(diǎn)了，我們的營收增長(zhǎng)很快。

　　那時(shí)，我們所用的錢用來賣鞋子，但希望卻是能最終擴(kuò)展到其它業(yè)務(wù)。我們看到讓Zappos成為世界品牌的可能，如維珍一樣，除了不需要它的時(shí)尚與酷的特色，Zappos將跟提供最佳服務(wù)有關(guān)。這個(gè)計(jì)劃讓將使Zappos銷售額在2010年增長(zhǎng)到10億美元，并最終上市。

　　與我們公司文化有關(guān)的主張，它的能量遠(yuǎn)未被證明。2005年，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯訪問我們的總部，我對(duì)他說，我知道在亞馬遜的眼中，Zappos只是一家領(lǐng)先的鞋業(yè)公司。如果我們出售，Zappos可能會(huì)擠進(jìn)亞馬遜的運(yùn)營部門，我們的品牌與文化有消失風(fēng)險(xiǎn)。

　　正因如此，我告訴貝佐斯，我們對(duì)任何價(jià)格出售都沒有興趣，我感覺我們才剛剛起步。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)下VC恐懼：董事會(huì)分歧帶來壓力

　　四年后，亞馬遜又打來電話，我再一次說NO。從2005年至今，我們的銷售一直節(jié)節(jié)高升，到2008年已經(jīng)超過10億美元，比原定計(jì)劃提前2年實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在我們盈利了，我們的文化也更強(qiáng)了。按照計(jì)劃，我們會(huì)保持獨(dú)立并最終上市。

　　但我們的董事會(huì)董事不這么想。在早期，我依靠自己的資本維持運(yùn)營，但最終還是從外部投資者融資數(shù)千萬美元，包括來自紅杉的4800萬美元。正如所有的VC一樣，紅杉也希望投資獲得豐厚回報(bào)——最好是IPO，如果經(jīng)濟(jì)回暖，上市只需要多等幾年，然而經(jīng)濟(jì)衰退與信貸危機(jī)給Zappos帶來壓力，我們的投資者成了一個(gè)不確定因素。

　　當(dāng)時(shí)，Zappos依靠1億美元的循環(huán)信用額度來購買貨物。但我們的貸款合同卻要求每月上報(bào)預(yù)期營收和贏利目標(biāo)。如果我們沒能達(dá)到數(shù)據(jù)，哪里只是差一點(diǎn)點(diǎn)，銀行就有權(quán)走開，從而制造一場(chǎng)現(xiàn)金流危機(jī)，理論上還可以讓我們破產(chǎn)。2009年早期，處在如此窘境，沒有多少銀行愿意給我們送上1億美元。

　　這還只是冰山一角。我們的信用評(píng)級(jí)是“Asset Backed：按揭抵押”，也就是說我們可以按我們的庫存價(jià)值借貸50%-60%。但是資產(chǎn)值卻并不基于我們已經(jīng)支付的庫存;而是基于在公司清盤時(shí)可獲得的資產(chǎn)。由于金融危機(jī)腐蝕，庫存的估價(jià)就開始下滑，這意味著我們即使數(shù)字達(dá)標(biāo)，最終也可能沒有足夠現(xiàn)金買回庫存。

　　惡劣的形式與我們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)完全無關(guān)，但它讓董事會(huì)成員越來越緊張。一些董事會(huì)成員本來就將公司文化視為“寵物計(jì)劃”，他們管這叫“東尼的社交體驗(yàn)”。我對(duì)此并不同意。我堅(jiān)信：讓文化正確是一個(gè)公司的首要之事。但董事會(huì)選擇了慣常觀點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)當(dāng)以贏利為焦點(diǎn)，然后再用利潤為員工做好事。董事會(huì)的態(tài)度很明顯，我的“社交體驗(yàn)”會(huì)制造好的公關(guān)效果，但對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)無益。不論誰當(dāng)CEO，我當(dāng)也一樣，董事都會(huì)要CEO少花點(diǎn)時(shí)間關(guān)心員工快樂不快樂，多把時(shí)間花在賣鞋上。

　　從某種層面上看，我是贊同董事會(huì)立場(chǎng)的?？墒聦?shí)是如果我們撤回文化元素，對(duì)短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)可能是正面的。我們?cè)诙唐趦?nèi)削減開支，也不會(huì)沖擊銷售。但從長(zhǎng)期來看，我十分確信它會(huì)毀了我建立的一切。

　　重新與亞馬遜牽手

　　到2009年早期，我們陷入僵局。因?yàn)橐惶讖?fù)雜的法律架構(gòu)，我有效控制了公司的普通股，董事會(huì)也不能強(qiáng)迫出售公司。但在5個(gè)人的董事會(huì)中，只有兩個(gè)是我這邊的，我，還有CFO Alfred Lin，只有我們贊同公司的文化。事情看起來很懸，如果經(jīng)濟(jì)依然不景氣，董事會(huì)會(huì)炒了我另請(qǐng)高明，新CEO可能只會(huì)關(guān)心利潤最大化。威脅并沒有表面化，但我可以說那將是我們的方向。

　　對(duì)我和Alfred來說，那時(shí)壓力極大。但我們?cè)冗^重重難關(guān)，而這次只是另一個(gè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。我們集思廣益，試圖從董事會(huì)突圍。我們實(shí)在不愿出售公司，并走向其它道路。對(duì)我們來說，Zappos不只是一份工作，它是一種呼喚。所以我們有了一個(gè)計(jì)劃：收購董事會(huì)其他成員的股份。

　　我們算了算，要收購需要量2億美元。我們一直與潛在投資者洽談，亞馬遜與Alfred接觸，想買下Zappos。盡管在我看來這并非上上之策，Alfred感覺到亞馬遜這次可能會(huì)更開明些，也許能讓Zappos保持獨(dú)立運(yùn)營。況且它開的價(jià)格足夠高，大到我們無法忽視，因?yàn)楹鲆晻?huì)讓我們對(duì)股東不誠信。
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　　我與貝佐斯：共同的企業(yè)理念

　　4月，我飛到西雅圖，與貝佐斯談了一小時(shí)。我向它表達(dá)了對(duì)Zappos的一己之見，當(dāng)中的大多數(shù)是關(guān)于文化。在表述的最后，我大講“快樂科學(xué)”，以及我們?nèi)绾螒?yīng)用它來更好地服務(wù)客戶與員工。

　　也不知怎么回事，貝佐斯說：“你知不知道，人們非常不擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)哪些東西會(huì)讓他們高興？”

　　這句話剛好是我接下來在幻燈片上要說的。我放了幻燈片，然后說：“是的，不過很顯然你在預(yù)測(cè)幻燈片上很有一套。”看起來亞馬遜認(rèn)同了我們的公司文化，包括我們的強(qiáng)勁銷售。

　　除此，我還有一些擔(dān)憂。貝佐斯做生意的方法與我們非常不同，當(dāng)中的一個(gè)方法是，他提供給大量用戶的體驗(yàn)是低價(jià)銷售，Zappos卻在價(jià)格上不競(jìng)爭(zhēng)。如果亞馬遜得到許多客服電話，它將會(huì)分析原因——可能是產(chǎn)品描述上存有迷惑——他們會(huì)努力解決問題，從而減少電話數(shù)量，從而讓價(jià)格更低。但在Zappos卻不同，我們希望用戶來電話。我們相信：與客戶形成個(gè)人的、情緒上的交流是提供最佳服務(wù)的上策。

　　與貝佐斯交流時(shí)，我意識(shí)到我們二人在公司上也存在共通點(diǎn)。亞馬遜為客戶盡己所能，對(duì)我也一樣，即使短期內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)不利。Zappos有同樣的目標(biāo)，只是在行事上有不同的哲學(xué)觀。

　　我離開西雅圖，當(dāng)時(shí)心中十分確定亞馬遜就是最好的合作伙伴，比董事會(huì)的人更適合，也比外部投資者更合適。我的董事會(huì)想立馬退出，我們卻想建立持久的企業(yè)，在業(yè)務(wù)上擴(kuò)張。與亞馬遜同行，我們可以持續(xù)建立自己的文化和業(yè)務(wù)，我們對(duì)自己而言是自由的。

　　隨后，我們立馬與亞馬遜展開洽談。亞馬遜最初想現(xiàn)金買下Zappos，那與我們初衷不一致。我們覺得，現(xiàn)金交易顯得我們很想賣掉公司，所以我們提議全部股票交易。Zappos股東可以自由兌換亞馬遜股票。我們認(rèn)為這種交易不像收購，倒像是聯(lián)姻。打個(gè)比方，全股票交易就像新婚夫婦開一個(gè)聯(lián)名帳號(hào)。

　　告訴員工們：一切未變

　　6月，貝佐斯正式提議股票收購Zappos，6月20日，公司董事會(huì)通過收購。我們說服亞馬遜，自己告訴管理層這個(gè)壞消息。大約在6月22日中午，在閉市后半小時(shí)到一小時(shí)，交易宣布了，我站培訓(xùn)室里，對(duì)著大約50名資深員工，向他們解釋我們的決定。那是我一生中最重要的演講。

　　我講了半小時(shí)，希望他們向自己的下屬講清一件事：公司沒有改變。他們應(yīng)該繼續(xù)任職，Zappos文化依然是大家的。不同的是現(xiàn)在我們可以更快速地做新的事情了。

　　最初，室內(nèi)的人都很焦灼，有些人甚至假設(shè)我要離開公司，另一些則不知想什么，當(dāng)我一說話，從他們臉上我看到安慰之情。大伙回到辦公桌，聚集自己的員工，告訴他們發(fā)生的一切。兩個(gè)小時(shí)后，所有員工都去工作了。在走廊里，我聽到一些員工說得到亞馬遜的資源后如何如何開心。兩天后，我召集拉斯維加斯員工開會(huì)，那兒大約700人，我回答他們的提問。我覺得自己的旅程到了另一個(gè)階段。

　　收購于11月1日結(jié)束，總價(jià)值12億美元。紅杉在我們的投資價(jià)值2.48億美元。我們的董事會(huì)迎來新面孔，除了我與貝佐斯還有兩名亞馬遜高管，兩個(gè)Zappos高管。作為CEO，我每個(gè)季度向董事會(huì)報(bào)告一次，Zappos對(duì)營收與盈利負(fù)責(zé)。不同于我們之前的董事，我們的新董事會(huì)似乎理解文化對(duì)于長(zhǎng)期成功的重要。事實(shí)上，亞馬遜的一個(gè)營銷中心最近也準(zhǔn)備試用Zappos的策略，如果新員工工作不快樂，可以領(lǐng)取2000美元后離職。

　　另一方面，Zappos繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營。