維蒙特中國精益化生存

　　在競爭激烈的鋼桿制造領域，維蒙特中國依靠精益化生產(chǎn)戰(zhàn)略贏得一片“藍?！薄?/p>

　　文/孔潔珉

　　細分行業(yè)也瘋狂。

　　就在國內(nèi)照明、電力、通信等領域的鋼桿制造行業(yè)已經(jīng)廝殺成為一片“紅?！睍r，美國工程鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)商——維蒙特工業(yè)公司的利潤卻在不斷提升，這得益于其一貫堅持的“藍?！睉?zhàn)略——精益化生產(chǎn)。維蒙特工業(yè)公司是一家在美國紐約證券交易所上市的跨國集團公司，創(chuàng)立于1946年，自從上世紀70年代以來，在全球鋼桿結(jié)構(gòu)制造領域一直保持領先地位，產(chǎn)品覆蓋通信(標準單管桿、裝飾桿、樹型桿)、電力(變電站構(gòu)架、輸電線路桿)、照明(機場碼頭照明高桿、道路照明桿、體育場桿)和農(nóng)業(yè)灌溉等領域。

　　擔任維蒙特工業(yè)(中國)有限公司中國區(qū)財務總監(jiān)已經(jīng)超過四年的孔慶春在接受《首席財務官》雜志專訪時表示，由于維蒙特以客戶為中心的精益理念，公司的產(chǎn)品和設計都是基于為客戶節(jié)約資源創(chuàng)造價值，因此在客戶之間形成了雙贏的局面。維蒙特中國的利潤不僅高于國內(nèi)同行，在維蒙特全球也排在領先位置。

　　精益有道

　　2009年維蒙特在全球推行精益化管理。維蒙特上海是維蒙特全球公司選中的第一批四家pCOE(精益生產(chǎn)準示范中心)之一。

　　其實在正式實施精益化戰(zhàn)略之前，精益化的理念就一直存在于維蒙特內(nèi)部。維蒙特一直致力于為客戶提供最有價值的產(chǎn)品，在鋼桿制造行業(yè)內(nèi)倡導節(jié)約資源，減少浪費，并將這一理念貫穿到設計、生產(chǎn)、銷售等各個方面，為客戶創(chuàng)造比一般同類企業(yè)所能提供的更高價值。

　　在孔慶春的眼里，精益化是一個可以實現(xiàn)企業(yè)與客戶雙贏的戰(zhàn)略?！斑@其實與我們的宗旨不約而同。”維蒙特公司是中國第一家推行精益生產(chǎn)方式的鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)，并在中國率先使用ASTM高強度低合金鋼材，同樣載荷條件下可比國內(nèi)同類產(chǎn)品節(jié)省鋼材重量多達30%以上，“在創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的同時也帶來很好的社會效益，符合政府倡導的節(jié)能減排政策。”

　　“精益作為一種理念，如何將理念付諸現(xiàn)實是一個關(guān)鍵。”天下大事，必做于細，精益化的核心就在于“細”。為了達到滿意的效果，維蒙特在四個方面設定了嚴格的考核機制：首先是領導力和執(zhí)行力；其次是現(xiàn)代化生產(chǎn)管理以及生產(chǎn)以外的支撐部門；第三是實施的結(jié)果(成本、質(zhì)量和交貨)；第四是最后所形成的銷售和利潤。為此，維蒙特內(nèi)部成立了精益化管理組織機構(gòu)并保障資源，專門負責制定各項指標和行動計劃，“我們每年都會制定一個三年計劃，并設置突破性的指標，分解到下屬各家工廠?！?/p>

　　財務部門的重點體現(xiàn)在考核方面。“每月用四象限圖進行審查。審查時，我們強調(diào)幾方面的關(guān)注：第一象限是指標完成情況；第二象限是上個月的行動計劃完成情況，如果行動計劃制定針對性強并有效完成，則指標會等到改善；第三象限是針對本月指標完成情況做出根本原因分析，找出主要原因(未達標)或改善機會(已達標)；第四象限則是針對第三象限而制定的行動計劃?！笨讘c春表示一個月之內(nèi)，受控會不斷的循環(huán)，“精益化管理的核心就在于領導、授權(quán)以及不斷的復審?！?/p>

　　財務部作為核心部門，負責各個部門核心指標的制定，考核工具的設定，并對各個部門進行輔導，支持他們定制營運指標?？讘c春強調(diào)每一個細節(jié)都不能掉以輕心，“因為這些指標最終都將轉(zhuǎn)化為財務指標?！?/p>

　　從2008年開始，維蒙特中國開始在全公司范圍內(nèi)推廣BPM系統(tǒng)，并于2009年開始實施應用，有利的配合了此次精益化戰(zhàn)略的開展。目前公司內(nèi)部已經(jīng)完全接受了流程管理的概念和方法，應用范圍在不斷擴大。通過BPM的實施，孔慶春自豪地表示，不僅財務實現(xiàn)事先控制，而且中國區(qū)人均利潤大幅提升，排名亦在全球前列。其實早在2005年維蒙特就已經(jīng)開始ERP建設，“交貨期很重要，有時候客戶需求比較緊急，通過ERP的實施，可以降低設計周期和交貨期，從而提升效率?！本S蒙特這種提供產(chǎn)品快速化的特點也已經(jīng)成為與同行競爭的優(yōu)勢之一。

　　目前精細化實施的效果很好，用孔慶春的話說，維蒙特中國的目標是成為鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)中精益生產(chǎn)企業(yè)的標桿，成為維蒙特的COE(精益生產(chǎn)示范中心)。

　　教育市場

　　其實維蒙特在中國首推的鋼結(jié)構(gòu)節(jié)約生產(chǎn)并不是一帆風順。

　　一直以來，國內(nèi)鋼材品種不合理的矛盾十分突出，雖然普鋼企業(yè)已經(jīng)意識到低合金鋼生產(chǎn)是提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值的關(guān)鍵，但是由于我國對普鋼和特鋼的標準劃分并不明確，而且和國際標準不匹配，因此在開發(fā)中間存在很多問題。比如低合金鋼在國外屬于特鋼領域，但在國內(nèi)被劃為普鋼范圍。

　　這一問題也體現(xiàn)在維蒙特的業(yè)務拓展中?！霸谖覀兊膸状髽I(yè)務領域中，權(quán)威性客戶都是依據(jù)普鋼制定產(chǎn)品標準，所以剛剛開始的時候，我們的產(chǎn)品和設計方案并不能列入其中?！庇善珍摰礁邚婁?，維蒙特也經(jīng)歷了一個艱難的說服過程。2008年初中國15省市遭遇巨大雪災，此次雪災將維蒙特的產(chǎn)品推向前臺——在這場雪災中，由于維蒙特設計的桿體全部采用高強度低硅鋼，一個都沒有倒。

　　近些年隨著國內(nèi)環(huán)保概念的興起，承載力強的高強鋼已經(jīng)成為維蒙特的優(yōu)勢。“雖然客戶要求的產(chǎn)品標準仍舊是普鋼，但是我們會利用自己的特色和能力相應的轉(zhuǎn)化為高強鋼?！?/p>

　　在支撐結(jié)構(gòu)件工程領域中，維蒙特一直被公認為行業(yè)內(nèi)的領導者，業(yè)內(nèi)工程、設計、安裝方面標準的制定者。維蒙特在中國擁有國內(nèi)設計能力最強的鋼桿設計團隊，大概六七十人，而且采用目前最全面、先進的金屬桿體設計專用軟件，可以快速準確的對客戶的個性化需求進行設計。“我們的產(chǎn)品都是經(jīng)過單獨設計的，這對于國內(nèi)的競爭者來說應該是無從模仿的?！?/p>

　　不過高強鋼帶來的低成本優(yōu)勢，還是讓孔慶春頗為得意。目前面對大宗原材料的上漲，孔慶春顯得從容淡定。“首先我們設定了報價制度，報價團隊根據(jù)鋼材走勢報價，由于客戶都是超大型的企業(yè)，他們更要求產(chǎn)品質(zhì)量而非價格；另一方面精益化的實施為我們有效的降低了成本。所以我們?nèi)耘f保持總成本低、毛利潤高的狀態(tài)?！笨讘c春強調(diào)自有的設計能力、全球化的公司以及精細化的管理是其最大的競爭優(yōu)勢。

　　模式再造

　　維蒙特中國成立于1994年，總部位于上海市松江工業(yè)區(qū)，總投資額1200萬美元。2005年和2007年，維蒙特分別投資1000萬美元和2000萬美元先后成立了維蒙特工業(yè)(廣東)有限公司和維蒙特工業(yè)(山東)有限公司，截止到2008年底，維蒙特在中國已經(jīng)形成了年產(chǎn)20萬噸各種錐型鋼桿結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)處于領先水平。

　　2005年，維蒙特中國一改之前采取的由美國總部委派總經(jīng)理的制度，全部實行由中國人管理。在突破傳統(tǒng)管理模式之后，維蒙特中國進入了快速發(fā)展期。得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司銷售收入以每年20%的速度增長，公司也從一家工廠增長到三家工廠；在2009年又增加了污水處理和灌溉業(yè)務?！半m然在理念方面仍會和總部有沖突，但是通過溝通，我們作為更加了解中國市場的一方，總是能夠獲得理解?！笨讘c春表示惟一的訣竅可能就是利用比較統(tǒng)一的財務語言。據(jù)悉，為了較快的擴大業(yè)務，維蒙特與國內(nèi)廠商采取合資的模式。1996年維蒙特與上海寬頻科技股份有限公司合資成立了項目總投資為950萬美元的上海維蒙特異鋼有限公司。

　　雖然以鋼作為原料，但是在經(jīng)濟危機中維蒙特卻更像一個受益者。例如照明業(yè)務，得益于對奧運會的參與和國家對公共建設的投入，不降反升；雖然受國家電網(wǎng)投資下滑的影響，電力業(yè)務受到一些波及，但與同行相比，維蒙特所利用的是高強鋼可以節(jié)約30%的資源，更具較大的競爭力，而且成功拓展了非洲市場，接手埃塞俄比亞2800萬美元的輸電項目。

　　談及財務部門在公司中的作用，孔慶春表示，目前財務已經(jīng)介入到很多核心領域，包括董事會、戰(zhàn)略和長期計劃的起草和參與、銷售政策制定等等?！昂蜆I(yè)務的配合是我們工作的重要一環(huán)。我們通過投入產(chǎn)出比來對業(yè)務進行考核，實行末位淘汰制。但是這并不是為了限制而限制，而是為了公司更好更健康的發(fā)展?！睂Υ?，孔慶春舉例表示，即使是在經(jīng)濟危機期間，也加大了新產(chǎn)品的開發(fā)，比如西電東送中超高壓輸送線路的管塔，以及目前已經(jīng)進入國際市場的風能方面的產(chǎn)品。

　　截止到2008年底，維蒙特公司全球銷售額接近19億美元，在15個國家擁有53家工廠。不過這一規(guī)模馬上就要改變了。2010年3月4日，維蒙特宣布購買英國工程鋼制造商和鍍鋅服務供應商——Delta Plc，總價為2.845億英鎊(4.291億美元)，現(xiàn)金股價為每股1.85英鎊(2.8美元)。該交易在等候Delta股東的批準和監(jiān)管審查。收購成功后，Valmont將接收Delta遍布澳大利亞、亞洲、南非以及美國各處共2500名員工以及其管理層。因為Delta的業(yè)務和維蒙特中國在國際市場上的業(yè)務多有重合，最近一段時間孔慶春的工作將更加忙碌。