李羅玲：像西紅柿那樣傳承

　　像“西紅柿”那樣傳承

　　文 / 本刊記者 王 纓

　　談到父親，李羅玲那雙黑亮的大眼睛仿佛有一縷陽(yáng)光劃過(guò)，神情和語(yǔ)氣中充滿了作為女兒發(fā)自內(nèi)心的敬意。“我們對(duì)父親都比較崇拜。他在戰(zhàn)略和管理上，思路是那么清晰。他的閱歷在那兒呢。”

　　李羅玲的父親李風(fēng)云，正是“中國(guó)IT第一賣場(chǎng)”的創(chuàng)業(yè)者，著實(shí)的歷史“風(fēng)云”人物。

　　“在中國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)程中，有兩個(gè)‘村’最為世人注目：一個(gè)是安徽鳳陽(yáng)的小崗村，另一個(gè)就是北京的中關(guān)村。小崗村是中國(guó)農(nóng)村改革‘大包干’的發(fā)源地，中關(guān)村則是中國(guó)硅谷的源頭。”這是中央黨校理論網(wǎng)的程冠軍老師在他2008年為李風(fēng)云完成的《破殼與成長(zhǎng)》一書(shū)中的一段話。

　　早在1980年代后期，中關(guān)村就因“電子一條街”而名聲大噪，以至于在1988年，中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳組織了聯(lián)合調(diào)查組進(jìn)行考察，最終確立了中國(guó)科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合的“高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展路子”。從那時(shí)起，以中關(guān)村為中心的100平方公里的范圍內(nèi)，建起了中國(guó)第一個(gè)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)區(qū)。

　　而這“電子一條街”的第一家賣場(chǎng)——四海市場(chǎng)，就是當(dāng)時(shí)任北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)副鄉(xiāng)長(zhǎng)的李風(fēng)云親自操辦的。

　　別了，中關(guān)村

　　提起北京四季青鄉(xiāng)，人們或許也不陌生。1956年毛澤東在他的《中國(guó)農(nóng)村的社會(huì)主義高潮》一書(shū)中，就把四季青生產(chǎn)合作社的經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)了進(jìn)去。那時(shí)，年輕的李風(fēng)云就是四季青的青年突擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。

　　后來(lái)四季青公社成為北京市的蔬菜基地之一。1984年隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，盛年的李風(fēng)云帶隊(duì)到日本學(xué)習(xí)超市經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)達(dá)半年之久，深深感受到了現(xiàn)代管理的魅力?；貒?guó)后，他辦起了中國(guó)第一家超市——四季青蔬菜自選市場(chǎng)，場(chǎng)址就在今天海淀區(qū)中關(guān)村一號(hào)橋西側(cè)海龍大廈的位置?？僧?dāng)時(shí)的普通市民還難以接受蔬菜、副食品包裝后的高價(jià)格，仍然喜歡到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)去采購(gòu)。挺了一年之后，李風(fēng)云意識(shí)到超市業(yè)態(tài)在中國(guó)還不成熟，便結(jié)束了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　但緊接著，他就把眼光投向了中關(guān)村的另一個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)——電子產(chǎn)品市場(chǎng)，干脆，把場(chǎng)地專門(mén)租給搞電子經(jīng)營(yíng)的科技公司吧。

　　1985年3月22日，中國(guó)科學(xué)院北京海淀區(qū)新技術(shù)開(kāi)發(fā)中心電腦系統(tǒng)公司，成為四海市場(chǎng)的第一家業(yè)戶。接下來(lái)的情形意外地火爆，20多個(gè)門(mén)市很快就被租賃一空，當(dāng)年著名的四通、信通、科海、京海、海華，都成了這里的租戶。四海市場(chǎng)也就很快成為了四季青鄉(xiāng)的支柱產(chǎn)業(yè)。四通集團(tuán)總裁段永基后來(lái)在接受楊瀾的專訪時(shí)還提到，他下海創(chuàng)辦四通公司的啟動(dòng)資金就是向四季青鄉(xiāng)借的2萬(wàn)元錢(qián)，租用的房子就在四海市場(chǎng)。

　　為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，李風(fēng)云又在四海市場(chǎng)的后院蓋起了兩座樓房，到1993年，公司的年銷售額已達(dá)到4000多萬(wàn)元。中關(guān)村電子一條街也由一個(gè)小賣場(chǎng)發(fā)端，成為了中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的代名詞，并永遠(yuǎn)載入史冊(cè)。

　　也就是這一年，李風(fēng)云退休了。

　　55歲的他離開(kāi)了熙熙攘攘的人群，離開(kāi)了那些時(shí)代精英，連公司的顧問(wèn)也不做。他說(shuō)：“那會(huì)掣肘年輕人干工作的。”他把集體的利益、榮譽(yù)，都留給了集體。

　　李風(fēng)云的退休金不過(guò)200來(lái)塊錢(qián)，于是他帶著退下來(lái)后公司補(bǔ)償他的3萬(wàn)多元和希望再做些事情的一份心情，開(kāi)始了自我創(chuàng)業(yè)。他喜歡對(duì)中國(guó)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，認(rèn)定建筑業(yè)會(huì)興盛幾十年。經(jīng)調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)這條產(chǎn)業(yè)鏈上的小小一環(huán)——建筑租賃市場(chǎng)，就是給建筑公司的建筑用件提供租賃服務(wù)——大有潛力，若以自己微薄實(shí)力在這個(gè)相對(duì)冷門(mén)又很有空間的行業(yè)里發(fā)展，或許能成！

　　1995年，李風(fēng)云已經(jīng)58歲，北京華聯(lián)發(fā)建筑租賃公司正式成立。不久，他的大女兒李惠玲辭掉公職回來(lái)加盟公司；兩年后，李風(fēng)云在做了心肌梗塞手術(shù)后又動(dòng)員二女兒李羅玲、小兒子李永利回公司工作，他把一家人的力量擰在了一起。

　　兩代上陣打造“聯(lián)合艦隊(duì)”

　　李羅玲1990年畢業(yè)于天津商學(xué)院，學(xué)的是制冷專業(yè)，在回公司前，她已經(jīng)在中關(guān)村IT行業(yè)干了六七年了，民企、外企都做過(guò)。說(shuō)起來(lái)，她是看著聯(lián)想從攢機(jī)器發(fā)展壯大的；當(dāng)年到供應(yīng)商那里拿配件，她也常常跟愛(ài)國(guó)者的馮軍打照面。

　　1990年代后期，李羅玲也萌發(fā)了創(chuàng)業(yè)的想法，但她不想干父親這一行。成天跟鋼管、扣件、電焊機(jī)、馬路切割機(jī)打交道，場(chǎng)子里臟、亂、雜，完全不是一個(gè)IT女孩兒喜歡的事情?？筛赣H幫她分析，建筑租賃也是可以做大的行業(yè)，將來(lái)咱們要做成北京市一流的公司。盡管不太情愿，但回來(lái)后李羅玲很快發(fā)現(xiàn)，父親選擇的這個(gè)行業(yè)利潤(rùn)空間的確相當(dāng)大，這在當(dāng)時(shí)比做電腦生意強(qiáng)多了。

　　隨著兒女們的加盟，李風(fēng)云精神煥發(fā)。當(dāng)時(shí)建橋時(shí)施工搭架子，有一種新材料產(chǎn)品叫碗式扣件，它能使建筑隊(duì)搭起工程架子猶如搭積木那樣方便，能大大提高工程進(jìn)度。李風(fēng)云愿意嘗試使用，李羅玲就全力引進(jìn)生產(chǎn)，隨后大量投放市場(chǎng)。父子上陣，不過(guò)五年的時(shí)間，到2000年，公司就創(chuàng)下了600萬(wàn)的租金收益。

　　當(dāng)公司逐步做大，李風(fēng)云已經(jīng)在考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題了。他從種植蔬菜中悟出了西紅柿理論，西紅柿的特點(diǎn)是在一株上長(zhǎng)出若干串西紅柿，而每一串中的每一個(gè)又是相對(duì)獨(dú)立的。它不像茄子，一株上長(zhǎng)出來(lái)的不成串，總是單個(gè)的。在李風(fēng)云的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)和兒女們的擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)中，“華聯(lián)系”的16字方針逐步確定：細(xì)胞分裂、合理布點(diǎn)、適度規(guī)模、連鎖經(jīng)營(yíng)。

　　公司如今有兩大總部，分別由李惠玲、李羅玲領(lǐng)導(dǎo)。大姐惠玲(華聯(lián)發(fā))旗下已經(jīng)擴(kuò)張了7家公司；二姐羅玲(華聯(lián)達(dá))旗下有5家公司，均勻地分布在北京市的各區(qū)中；弟弟李永利則以“華聯(lián)興”在北京通州開(kāi)辟了2000多畝的苗木種植，下設(shè)兩家公司，尋求新的發(fā)展。三姊弟和父親分別在對(duì)方公司參股，各自又尋求獨(dú)立發(fā)展。李風(fēng)云希望企業(yè)將來(lái)能打造成聯(lián)合艦隊(duì)，而不是一艘航空母艦。原則是：資產(chǎn)清晰、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一模式、互不干擾。

　　如何理解獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一模式呢？這里，李羅玲又發(fā)揮了自己的特長(zhǎng)。在經(jīng)營(yíng)權(quán)下放、各公司獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上，還在1990年代后期，企業(yè)就建起了總部財(cái)務(wù)統(tǒng)一、聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的管理模式，每一單業(yè)務(wù)以及所有的出庫(kù)、入庫(kù)，全部通過(guò)電子系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，送貨有行車記錄表，裝車卸車有效率表。一天下來(lái)，你裝車多少噸，卸車多少噸，司機(jī)跑了多少公里，誰(shuí)的效率最高，司機(jī)、跟車人員都有效率表，考核就跟工資掛鉤。由此，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了資源共享、物質(zhì)共享、客戶共享、管理模式統(tǒng)一。

　　怎么把人用好，怎么把錢(qián)分好

　　家族企業(yè)要發(fā)展，當(dāng)然還有一個(gè)重要問(wèn)題要解決，就是人才問(wèn)題。

　　李羅玲十分感觸地說(shuō)：“原來(lái)我的觀點(diǎn)是，企業(yè)是你的，它就是你的。但當(dāng)企業(yè)做大了，自己真的感覺(jué)企業(yè)就不是你的了，它是大家的，是大家把它做起來(lái)的。”

　　李羅玲姊妹都是從基層滾打起來(lái)的，跑業(yè)務(wù)、找工程、簽合同。但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，父親讓他們逐步放手，不參與和客戶直接簽合同、談判，就是培養(yǎng)人。每個(gè)公司有職業(yè)經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)權(quán)都在他們手里，人員的管理權(quán)也在他們手里。

　　這些經(jīng)理人是怎么培養(yǎng)起來(lái)的呢？李羅玲說(shuō)這是父親的一種管理方式：談心。個(gè)別談心，深度交流。最初，父親每年都有兩次帶著他們到每個(gè)公司，分層級(jí)找每一個(gè)經(jīng)理、站長(zhǎng)、辦公室人員和基層的每一個(gè)員工談心，去了解他們的工作情況、各種想法，同時(shí)也請(qǐng)他們對(duì)本站的每一個(gè)人做出自己的評(píng)價(jià)。人才就是在這里面淘啊淘，揀啊揀，挑出來(lái)的。就這樣，現(xiàn)在在崗的各公司經(jīng)理、站長(zhǎng)，“他們都非常優(yōu)秀，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)。”李羅玲說(shuō)。

　　公司成長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)15年，這期間同行中大大小小多少企業(yè)倒閉或被兼并，但“華聯(lián)版”始終保持快速成長(zhǎng)，參與了國(guó)家大劇院、鳥(niǎo)巢、水立方、京滬高速大橋工程等建筑租賃服務(wù)。有些人就來(lái)詢問(wèn)和探討，說(shuō)我做一家公司就累得要死，你們?cè)趺窗l(fā)展了這么多家？李羅玲借父親的話說(shuō)：“我們只管這些經(jīng)理人，人才培養(yǎng)真的是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。”

　　從2006年起，李風(fēng)云已完全脫身企業(yè)。隨后的三年里，公司發(fā)展在奧運(yùn)會(huì)期間達(dá)到了顛峰，繼而又經(jīng)歷了金融危機(jī)和建筑市場(chǎng)的停滯。李羅玲說(shuō)這三年也是她獨(dú)立做業(yè)務(wù)最苦的三年。“一個(gè)人吃多少，喝多少？做企業(yè)這么累，幾乎把命搭上去掙錢(qián)，值嗎？”但最終她很慶幸，參加了《中外管理》組織的赴日本稻盛和夫的“盛和塾”大會(huì)學(xué)習(xí)，她說(shuō)最大的收獲就是很好地調(diào)整了自己的心態(tài)。她的感觸是，要用“利他”的思想、為社會(huì)服務(wù)的價(jià)值觀去重新認(rèn)識(shí)做企業(yè)，這樣你就不會(huì)只想著掙錢(qián)，內(nèi)心就沒(méi)有了那種焦慮、急躁，與客戶、下級(jí)、員工的交流也不會(huì)一味地責(zé)備別人沒(méi)干好了，你會(huì)去反思自己有哪些地方?jīng)]做對(duì)。

　　她與其他的企業(yè)家朋友交流，才知道很多人都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)痛苦階段，挺過(guò)去了就沒(méi)事，挺不過(guò)去，企業(yè)就可能散了。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在企業(yè)越做越大，員工的工作業(yè)績(jī)體系也在不斷完善，談心顯然不能成為選拔人才的惟一方法了。李羅玲希望能找到更好的激勵(lì)方式，因?yàn)?009年以后市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越稀薄，而成本卻越來(lái)越高。尤其人力成本不斷攀高，人才的成長(zhǎng)速度卻在逐漸放慢。她說(shuō)：“我總是在思考，企業(yè)的下一步怎么辦，長(zhǎng)遠(yuǎn)怎么發(fā)展，還有什么樣的機(jī)會(huì)，怎么帶著企業(yè)向前走？而最大的問(wèn)題就是人員激勵(lì)問(wèn)題。怎么把人用好，對(duì)大家又怎么把錢(qián)分好？”管理

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