中國連鎖業(yè)失敗案例解析：夢之隊破滅的啟迪

　　GEMS最終因為負責人的更換而斷資興萬家，證明了引入風投本身就存在風險。由此可見，選擇投資人非常重要，如果風格不搭，肯定不是明智的選擇。

　　行業(yè)“教父”帶隊 、全明星團隊運營、風險投資助力，如此豪華的陣容也會在短短幾年中一敗涂地？興萬家超市的起伏令人大跌眼鏡。從起步到完結，興萬家僅僅堅持了4年，而最初創(chuàng)建時它曾被萬眾矚目，被追隨者仰慕?？上КF實卻不相信過去的輝煌，即便擁有頂尖的操盤陣容，雄心勃勃的興萬家也未能逃脫失敗的結局。

　　尷尬謝幕

　　興萬家是頂著光環(huán)誕生的。2003年初，被尊為零售業(yè)“教父”的原華潤萬佳總經理徐剛帶領原萬佳的一班精兵強將在深圳創(chuàng)辦了興萬家連鎖超市，由于徐剛的輝煌經歷和萬佳團隊的能力，這支創(chuàng)業(yè)團隊被稱為“夢之隊”。而最初風險資本的之所以垂青興萬家，也與徐剛有很大關系。

　　1994年，徐剛受邀接管瀕臨倒閉的萬佳百貨，僅用6年，他便把當初虧損3000萬元的企業(yè)做到了出售時身價6.3億元，并創(chuàng)造出了被廣泛模仿的“萬佳模式”。徐剛因此成為中國零售業(yè)的一面旗幟，就連大名鼎鼎的沃爾瑪也表示，在中國超市零售業(yè)界，最值得尊敬和值得佩服的對手就是萬佳。

　　正因為徐剛的出色履歷，香港GEMS風投公司相關負責人認可興萬家這個項目，對其進行了注資并控股，成為興萬家最重要的支持力量，再加上曾成功經營萬佳的領導團隊，興萬家可謂有領袖、有隊伍、有經驗、有投資，看似占盡優(yōu)勢。在與投資公司的合作順暢時，興萬家曾逐漸展開規(guī)模建設，在不同地域開設分店，穩(wěn)步推進自己的勢力。但誰也沒有料到的是，被各方看好的興萬家，卻在最終覆滅時表現得非常狼狽。

　　2007年中，隨著風投停止注資的消息傳出，興萬家在各地的供貨商開始集中催討被拖欠的貨款，更有不少地方出現了廠家搶貨的場面。而此時，興萬家根本拿不出錢來結款和安撫供貨商，最終其數家店面被封，被迫停業(yè)。與創(chuàng)辦時的備受矚目相比，興萬家和掌舵人徐剛的境遇可謂冰火兩重天，令人不勝唏噓。

　　兩難境地

　　把風投與連鎖超市結合起來，興萬家似乎披上了先鋒外衣。但實際上，風投成了興萬家倒閉的導火索，而本應屬于強勢的專業(yè)實力，興萬家也沒有建立起來。

　　2004年9月，興萬家改為中外合資企業(yè)，外資占67％股份。到了2005年，興萬家已經由興萬家（香港）有限公司100％控股，它的股東是香港的GEMS風險投資公司。后來，經所有股東同意，投資總額由6800萬元增至1.2億元，注冊資本由3870萬元增至6470萬元。然而到2007年1月，GEMS風險投資公司發(fā)生人事變動，負責興萬家項目的執(zhí)行董事離職，接手的負責人是一位英國人，他對興萬家這個項目的發(fā)展狀況不滿意，宣布不再向興萬家增資。

　　從這時起，興萬家的經營資金開始出現緊缺。2007年3月底，GEMS向香港高等法院申請對興萬家進行清盤，消息一經傳出，供貨商立即開始“擠兌”，局面不可挽回。

　　風投的風險

　　興萬家的成長和發(fā)展過程中，其對于資本的依附其實非常嚴重，一旦遭遇撤資，便失去了支柱。為了實現規(guī)模化經營，興萬家需要得到資本的輸血，以形成競爭優(yōu)勢。但是興萬家的發(fā)展速度卻無法讓風投滿意，幾年之中，才開了5家店，并且在前期出現了虧損，這樣的成績達不到風投所要求的回報。如此矛盾之下，悲劇的結果并不意外。

　　首先，從資本層面上言，興萬家引入的是風險投資，而風險投資的要求大多是高風險、高回報。因此，富含高科技、商業(yè)模式新穎的項目更適合風投的胃口，他們之間的合作也更容易契合。因為這些行業(yè)充滿未知的機遇和冒險似的快感，一旦成功便能迅速產生高額回報，而且這一新興行業(yè)中不乏完全在風投輸血下快速成功甚至極度成功的案例，令風投對于該行業(yè)充滿信心、信任和興趣。

　　相形之下，連鎖超市是模式成熟的傳統行業(yè)，帶給資本的驚喜難免有限，即使中國市場潛力巨大，但本土及外資零售巨頭在其中的競爭已經非常激烈，新參與者想脫穎而出絕非易事。因此，資本帶給興萬家起步的幫助，卻不能保證有耐心給予其足夠的成長時間。

　　成也蕭何敗也蕭何

　　有分析認為，徐剛沒有完成從職業(yè)經理人到企業(yè)家的轉變也是興萬家未能成功的要因。實際上，這個觀點正好可以解讀為什么“夢之隊”的傳統操作模式不能再度顯靈。在原來的萬佳，即使是原來的虧損狀態(tài)下，企業(yè)也已經搭建起初步規(guī)模和運營程序，職業(yè)團隊可以在成熟模式下維持慣有傳統，只需找到不如人處，把它做得更好即可。但開創(chuàng)新事業(yè)，需要的是一呼百應和持續(xù)忠誠，企業(yè)家不但要有統帥三軍的能力，還需穩(wěn)穩(wěn)籠住合作伙伴的心。

　　在興萬家創(chuàng)立之初，很多供貨商因為信任徐剛的能力，相信興萬家的未來，而與其展開了合作。但是興萬家與供貨商的合作模式并沒有創(chuàng)新，與其他零售商的作法一樣是押款壓貨，供貨商先提供貨物，貨款交付期則得不到保障。其實，興萬家的做法是行業(yè)潛規(guī)則，但作為一家新超市，在規(guī)模未形成之前，采購能力與大超市相去甚遠，議價能力也偏弱。如果興萬家能提供給合作者更好的保障或者信心，形成與他們一同奮戰(zhàn)的氛圍，或許會得到更長久的支持。很可惜，興萬家未能拿出更好的條件，這種氛圍沒有被打造起來。

　　當資本斷血后，立即風云突變，籠罩著明星般風采的興萬家表現出毫無自救能力的現實，只能眼睜睜看著與供貨商的矛盾集中爆發(fā)，最后匆匆謝幕，“夢之隊”的偶像光彩也就徹底暗淡下去了。
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　　銅鑼灣：旋轉的過山車

　　“其興也勃焉，其亡也忽焉”。僅僅10多年的時間，銅鑼灣即從絢爛歸于慘淡。輝煌時，每月都有新店開張，有如烈馬狂奔；到如今，一兩年才開一個店，又如蝸牛爬步，掌門人陳智的“過山車”玩的是險象環(huán)生。

　　陳智“造摩”

　　陳智有著天生的商業(yè)頭腦，從服裝店到服裝批發(fā)市場，再到電器城，陳智的每一步都在引領市場風氣之先。

　　上天似乎是在有意激發(fā)陳智的潛力。從“店”、“市場”到“城”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身后仿效者如云。緊著著，客流被稀釋，業(yè)績開始下滑。

　　這讓陳智很困惑。探究后他發(fā)現，門檻太低是主因。這催發(fā)了他尋找一種門檻和技術含量都很高的商業(yè)業(yè)態(tài)的決心。

　　1995年，流行于歐美的“Shopping Mall”（摩爾）進入了陳智的視線。這讓陳智喜出望外，他認為這種集購物、休閑、娛樂、餐飲、文化展示以及其他聚會等于一體的綜合性消費平臺，在中國大有前途，一次全新的商業(yè)機遇正來到面前。

　　1997年，陳智租下深圳華發(fā)北的三幢廠房，開始了“造摩”運動。他從600多個備選名字中選擇了“銅鑼灣”為公司命名，Mall也在中國的商業(yè)業(yè)態(tài)中有了一席之地。

　　經過三年的籌備，銅鑼灣廣場華發(fā)北店于2000年底開業(yè)。這個占地6.5萬平方米的店面里，百貨、超市、運動營、名店坊、會所一應俱全，消費者在購物之余還可以享受讀書、打球、做美容多種服務。這給深圳的市民帶來了全新了消費體驗，也讓陳智“快樂就是購買力”的Mall購物理念得以照進現實。

　　華發(fā)北店紅火超出了陳智的想象，暴漲的人氣吸引了多家大型百貨公司和幾十家餐飲店。店面所在的區(qū)域很快發(fā)展成繁華的商業(yè)街，物業(yè)出租率和租金均大幅上漲。雖然取得了開門紅，但由于店面太小，讓陳智覺得還遠未達到他心目中的“Mall”水準。

　　但隨著銅鑼灣廣場華僑城店于2002年正式開張，銅鑼灣Mall的范本就此確立。這家稱得上是國際標準的景觀式購物中心，里面分布著銅鑼灣百貨、沃爾瑪購物廣場、易家儂家家具廣場、順電電器城等主力店，以及6個室內景觀中庭，16處中、西餐館配套休閑設施，這標志著陳智對Mall的運作手段已經純熟和老練。

　　華僑城店的樣本，成了銅鑼灣擴張的籌碼和可以講述的故事腳本。讓陳智感覺自己已經站在了通往全國Mall連鎖的宏偉臺階上，這一刻，他期待已久，這一刻，他豪情萬丈。

　　銅鑼灣模式

　　Mall是一個專業(yè)而復雜的系統，除了房地產開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統管理等各方面的整合，其運營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店復雜的多。

　　事實上，在國外一座Mall的運營，有一套相對固化的流程。從買地開始，設計、規(guī)劃、石工、招商，一個項目至少要5年。這種模式有著明顯的弱點：一是投資太大，一個Mall投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

　　這種模式讓陳智覺得太慢了，他決定換一個“玩法”——每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產，而合理規(guī)劃，快速招商，最終為Mall帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。用陳智的話說，那就是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做”。

　　每到一個新城市，進行項目合作談判時，陳智和他所在的銅鑼灣則把這種專業(yè)能力當成自己的資源，銅鑼灣給當地地產商灌輸的是一種分工的意識，銅鑼灣的品牌和經驗可以幫地產開發(fā)商節(jié)約規(guī)劃招商成本和時間成本，并通過打造商圈人氣帶來整個地價的升值，后者則更容易讓地產開發(fā)商心動，開發(fā)商們往往把算盤簡單一撥便爽快答應下來。而與政府的談判亦然。

　　一旦在談判中獲得主動權，陳智便開始要求對方在強弱店設立、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持，通常銅鑼灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級城市，政府或地產商甚至會提供優(yōu)惠的條件，如承諾18個月收回投資開始贏利，否則地產商參與追加投資。

　　談好物業(yè)，接下來最重要的工作是招商。商業(yè)鏈條的節(jié)節(jié)相扣起到了杠桿效應。所有的品牌都希望能不斷進入新的市場，只要有一個合適的渠道。而銅鑼灣則可以用其不斷擴大的網絡作為與品牌商談判的價碼。這樣投資期短，回收快，風險也小，一個新的MALL或百貨回收投資時間被縮短到了平均18個月。

　　這樣，陳智找到了一種輕資產經營、低成本擴張的模式，通過談判，用最低成本租賃物業(yè)，在此基礎上搭建一個平臺，將手頭的品牌商資源整合在這個平臺上，并進行管理經營，同時，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國實現快速擴張唯一可行的路徑。手握100多個城市政府和地產開發(fā)商邀請函，陳智無法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國”的野心。

　　瘋癲擴張

　　2011年3月17日，南昌銅鑼灣(國際)廣場破土動工，為了這個45億元的投資，陳智已不下20次來南昌考察，這似乎可以看出陳智的謹慎。而在這之前，陳智建店從來都是“只看報告就拍板”。

　　華僑城店之后，陳智開始了他的“并吞”全國的計劃。2003年，珠海店開業(yè)，邁開了走向全國的第一步。2004年銅鑼灣集團已經在全國13個省、28個城市建立了商業(yè)網絡，在北京、天津、長沙、武漢、重慶、大連等全國各地設點布局發(fā)展Mall產業(yè)。從2003年的3家到2006年50家，僅僅用了不到3年的時間，堪稱速度驚人。

　　銅鑼灣的布局中，有個特別的現象，那就是一二三線城市通吃。不但一線城市如北京、深圳，二線城市如長沙、成都設店，而且像唐山、株洲、開封、嘉興等被認為商業(yè)土壤貧瘠的三線城市也成了陳智腳下的金礦。

　　布局的順利，讓陳智信心滿滿。“我們將會每年新增6~8家新的Shopping Mall購物廣場和百貨店”，在北京獨資Mall簽約儀式上，陳智豪氣十足地說。

　　但身邊人的開始擔憂起來，當銅鑼灣開到第7家連鎖店的時候，有人高喊“太快了”，當開到第20家的時候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的回答是：我們距離開到100家連鎖店的基本目標還很遠，必須抓住機遇趕快上規(guī)模。

　　對于擴張的速度之所以毫不擔心，對于外界的擔憂之所以充耳不聞，是因為陳智心里有底。他認為，銅鑼灣有較為成熟的核心管理理念和手段，一般都是與當地的地產商或商業(yè)企業(yè)合作，自己投入的資金并不多，實現擴張主要依靠自身籌集資金并快速回收，銀行貸款基本沒有。加上銅鑼灣品牌影響力日漸提高，投資建設一個Mall，在18~19個月之后就能盈利，擴張并沒有讓陳智覺得資金特別吃緊。

　　“銅鑼”破音

　　但事情的發(fā)展并沒有預想般的順風順水。2006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區(qū)的合作出現變數，項目面臨終止的危險。而自2005年10月份，集團旗下位于蘭州、煙臺、大連、河源的百貨店相繼歇業(yè)，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶大約500多萬元貨款，拖欠電費幾十萬元，員工工資幾十萬元等。

　　同時，銅鑼灣在其他地區(qū)的Shopping Mall或百貨店也在某種程度上遭遇到了招商瓶頸。

　　問題恰恰出在資金鏈上。對一切非正常速度擴張者，周邊的人都會做預言家的判斷：資金鏈遲早要出問題。在短短三年內就在全國58個城市開設了48家Shopping Mall，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團，資金鏈成了一道無法躲避的讖語，開店的速度越快，預言變?yōu)楝F實的速度也越快。

　　此外，由于選址失誤、商品定位不準、運營費用過高、招商情況不佳等問題，讓一些店面成了“包袱”，只有一關了之。

　　為解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店轉讓給深圳京基集團后，2006年，銅鑼灣集團又引入印尼第一大財團力寶集團“救駕”。印尼力寶財團注資11億元，控股銅鑼灣百貨業(yè)態(tài)板塊，而銅鑼灣將把擴張重點轉向Shopping Mall業(yè)態(tài)。

　　有關人士表示，“銅鑼灣的未來肯定是要依靠更優(yōu)質的資源和平臺來支撐。因此陳智此時出售百貨，以摩爾網絡為平臺專做商業(yè)地產，是明智的選擇。”

　　貼牌之弊

　　對于銅鑼灣遭遇的困局，一位接近銅鑼灣的人士分析稱，這背后是銅鑼灣近乎瘋狂的快速擴張，貼牌的發(fā)展模式，導致經營管理后續(xù)乏力。

　　在發(fā)展之初，陳智較為謹慎，主要采取了整體包租的形式。這一階段，陳智在各地開發(fā)的Shopping Mall中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在Shopping Mall中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，就投入了2000萬元。

　　但自走上了擴張之路后，迫于資金的壓力，銅鑼灣由最初的實體經營轉向了品牌經營，希望通過貼牌的模式，實現資金的快速回收。

　　在擴張后期，只要地方開發(fā)商每年繳納100萬到300萬的品牌使用費，就可以使用銅鑼灣的牌子。而這些Shopping Mall多位于二三線城市，無論從城市的消費能力還是銅鑼灣自身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經營困難的局面不斷出現，讓合作雙方矛盾凸顯，導致很多開發(fā)商陸續(xù)棄船逃生。

　　業(yè)內人士分析，銅鑼灣的做法也有些討巧，似乎在搶時間擴張。雖然在短期內獲得了不少租金差價、品牌使用費、管理輸出費用等，但隨之而來的門店危機使其無法回避品牌的透支，“作為一家品牌輸出企業(yè)卻不太重視自己的品牌。”

　　“快慢”反思

　　銅鑼灣在春風得意的時候，卻意外跌跤，這讓人驚訝，也引起人們反思。

　　銅鑼灣的店面大步前進之時，它的經營能力卻停留在了原始的狀態(tài)：加盟+收費=銅鑼灣。通過十多年的發(fā)展，積累了大量的財富，但卻沒有積累起來商業(yè)經營經驗，從企業(yè)文化建設，到企業(yè)管理流程，到品牌推廣運營，到商業(yè)管理輸出，到團隊打造模式均沒有形成系統，雜亂無章。

　　為求快速發(fā)展，銅鑼灣在各地所經營的分店幾乎都是貼牌的，從這個角度看，銅鑼灣只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產，而非美譽度資產，而這恰是核心資產。

　　沉淀的不好，擴張的太快，管理模式落后于企業(yè)發(fā)展，這是銅鑼灣挫折的原因，行穩(wěn)方能致遠，這是銅鑼灣帶來的警示。

　　挫折帶來了反思。2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規(guī)劃。

　　而最主要的調整，就是銅鑼灣從原來的合作、租用為主的快速擴張模式，轉向自己建店、自己經營的“慢模式”。

　　近兩年，銅鑼灣Mall只擴展了幾家，而且都是自建店，完全沒有那種一年幾十家的豪氣。

　　太快反倒慢，而慢有時就是快。
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　　亞細亞：曇花一現

　　亞細亞將服務理念引入商業(yè)經營，然而在另一方面，亞細亞給后來者的教訓是，不要盲目擴張。每個區(qū)域的市場環(huán)境和消費習慣不一樣，零售企業(yè)在跨區(qū)域發(fā)展的時候要特別注意。

　　“亞細亞”現象

　　在20世紀80年代，鄭州二七廣場一直是華聯、西城、人民、德化等四家大型國有商場的天下，彼此各守“一畝三分地”，相安無事。

　　然而，歷史往往是在一瞬間被改寫。

　　1989年5月6日，星期天，風和日麗。僅用了198天就完成了整個籌備期，頻頻打破當年河南商場歷史記錄，營業(yè)面積達1.2萬平方米的“亞細亞”商場開業(yè)。當天，鄭州市萬人空巷，顧客如潮而至。商場保衛(wèi)人員為避免發(fā)生意外事故，只能分期分批往商場里放人。到下午6點營業(yè)大廳被迫提前關閉時，柜臺上竟有90%以上的商品被橫掃一空。

　　“每個人都像瘋了一樣，狂熱！激動！”曾經在亞細亞商場做保衛(wèi)工作的張宏?；貞浧甬斈昵樾?，仍然按捺不住興奮，“在亞細亞開業(yè)之前，我無法相信逛商場還可以是那個樣子。”

　　據后來的統計數據顯示，亞細亞商場開業(yè)僅7個月就實現銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現利稅1315萬元，一年就跨入全國50家大型百貨商場行列。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢，當年達4.71億元。

　　亞細亞成了河南最富魅力的地方。

　　幾年間，上至中央及30多個省市的領導，下至商界員工蜂擁而來。李鵬、田紀云、李德生、谷牧以及中央20多個部委的領導先后親臨視察，給予高度評價，號召向之學習。京津滬穗等商業(yè)都市的商界老板也紛紛來鄭取經。輿論方面對“亞細亞”也好評如潮。

　　1993年后的四年時間里，亞細亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，平均每4個月一家。其中，省內6家，均以“亞細亞”命名，省外9家均以“仟村百貨”命名。王遂舟還宣稱，2000年以前，要在全國開設125家連鎖百貨商場，年銷售額達到500億元，排名全國商業(yè)第一。亞細亞還要在北京或上海蓋120層摩天大樓，象征亞細亞的雄偉。

　　營銷+服務

　　作為我國最早的股份制商業(yè)企業(yè)，亞細亞商場以靈活的機制、“顧客至上”的服務理念和出奇制勝的公關營銷術，接二連三在中國商業(yè)領域創(chuàng)造著一個又一個“NO1”。

　　創(chuàng)立之初，亞細亞便投入幾十萬元的廣告費用，這相當于鄭州其他商場全年廣告費的總和。而在央視輪番播出的廣告，“中原之行哪里去——鄭州亞細亞”，更讓亞細亞品牌走向全國。

　　亞細亞商城是股份制企業(yè)，與當時其他國有商場相比，沒有任何“靠山”。正由于沒有國企背景，它才自由發(fā)揮。與國有商場的管理僵硬、服務冷漠、理念守舊相比，亞細亞能夠在服務品質、商品結構以及營銷創(chuàng)新方面大做文章。

　　“那時候，我們經營上貫徹了市場觀念、顧客至上觀念、大服務觀念、競爭觀念和公關廣告觀念，注重構造優(yōu)美的購物環(huán)境，賣什么不吆喝什么；用人上講求‘重人品、輕關系’，‘重才能、輕資歷’，‘重專業(yè)、輕平庸’，‘無情的管理、有情的領導’，這些，都和其他國有商業(yè)企業(yè)的大鍋飯體制、僵化的經營方式不同。”曾長期擔任總經理王遂舟秘書的陳琳翰表示。

　　王遂舟軍人出身，先前就職于鄭州市信托公司下屬二馬路家電商場副經理，后來毛遂自薦成為亞細亞商場的總經理。當時的亞細亞商場造價4255萬，絕大部分是河南省建行貸款，還本付息壓力很大，但王遂周卻成了“亞細亞”神話的締造者。

　　“亞細亞”商場在硬件設施上，他不惜血本，按照星級賓館布置，四處鮮花綠草，還把人工瀑布引入營業(yè)大廳。在服務上，亞細亞設置了前所未有的迎賓小姐、公關小姐和歌舞表演，大廳中央每隔半小時就有樂手登臺演出。

　　更具創(chuàng)意的是，王遂舟招聘了當時鄭州最漂亮的年輕姑娘，經過三個月嚴酷軍訓打造出類似天安門國旗班的儀仗隊，每天清晨在商場門口升國旗奏國歌，為圍觀的顧客做隊列表演，一度成為鄭州最著名的觀賞景點。在營銷上，亞細亞一開張就投下數十萬元廣告，相當于當時所有鄭州商場一年廣告費的總和。

　　“他的這三板斧今天看來是平常之舉，但在當時卻是石破天驚，正是看似簡單的三招，讓亞細亞十分耀眼地騰空而起。一個近似赤腳的平民，竟然能夠創(chuàng)造出商業(yè)奇跡，不能不讓人為之嘆服”。鄭州市二七區(qū)政府一位不愿透露姓名的官員感慨道。

　　“亞細亞的產生有其歷史原因。當時中國商業(yè)改革進入第三個階段——由計劃經濟向市場經濟轉化，由‘分配型’的流通功能向‘交換型’的流通功能轉化。于此同時，商業(yè)經營主體進一步多元化，形成了多種所有制并存的局面，亞細亞就是在這一背景下產生的。”中國商業(yè)文化研究會副秘書長高景遠如是說。

　　敗走麥城

　　亞細亞的一舉一動似乎都成為中國零售業(yè)發(fā)展的轉折點，這一點或許亞細亞自己也始料未及，也或許某些轉折與亞細亞的興衰并無太大關聯，但這種現象又絕非偶然。

　　此時的王遂舟，已成為中國商界乃至政界冉冉升起的一顆新星。由此，他賴以成功的“與眾不同”差異化戰(zhàn)略漸漸偏離商業(yè)軌道，滑入政治準則。這個“與眾不同”的商業(yè)典型，為了政治需要的“典型”，不借代價地塑造“與眾不同”。這種差異化策略，早期能給他帶來商業(yè)成功。但在他成為全國典型后，其商業(yè)差異化被泛政治化，為了差異化而差異化，直至極度差異化，不惜商業(yè)成本地差異化。王遂舟對連鎖百貨商場的內部裝修要求是，新奇特加超豪華。廣州“仟村百貨”當時的裝修花費是3000萬元，鄭州亞細亞五彩購物廣場的裝修花費緊跟著突破1個億。

　　進入90年代后期，消費日益理性，商品短缺時代過去了，隨之而來的是中國政府和各路專家都頭疼的消費不旺，并一直帶到新世紀來。

　　特別是在整個亞洲金融危機大背景的殘酷現實下，過高的運營成本導致亞細亞連鎖分店接連出現虧損，商業(yè)魔棒的失效加上銀行貸款的截止，使得亞細亞的脆弱的擴張戛然而止。

　　如果說環(huán)境、地域文化、行業(yè)變遷等多種外部因素給亞細亞造成了拖累，但內部的管理混亂是其淪落的必然。

　　“外光里邊糙”。 這是一位曾任亞細亞商場副總對亞細亞管理的整體評價。坦率地說，亞細亞的領導在事業(yè)初期，的確實施了一套讓有為之士脫穎而出的良好機制。

　　但是，自王遂舟入選全國十大杰出青年后，在用人上敗筆之處越來越多，有的讓常人難以理解。幾乎與任人唯親的同時，或許還更早些，也開始對一些跟自己一起創(chuàng)業(yè)的同志進行了防范排擠。在創(chuàng)業(yè)初期，董事會就大放手，對王遂舟的領導和監(jiān)督更是形同虛設。

　　1996年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被供應商哄搶一空。接下來，其他門店以四個月一家的速度連續(xù)倒閉。1997年底，前幾年銷售額一直名列鄭州各大商場前茅的亞細亞商場滑到全市7大商場中倒數第二名，僅賬面顯示虧損700多萬元；拖欠銀行債務7000余萬元，拖欠廠家貨款1億元；資產負債率達168％。

　　如此種種，終于在1997年3月5日，王遂舟抱病辭職，留下一堆資不抵債的商場等待破產重組或者拍賣。

　　家世界：一枕黃粱

　　超過資金和管理實力的盲目擴張早已是中國企業(yè)界的低級錯誤，而杜廈身為南京大學經濟學碩士，怎么居然也犯了這樣的“錯誤”呢？答案只有一個，杜廈在豪賭上市。

　　杜廈以十年時間打造的由家居、家樂和家房構成的“家世界”商業(yè)帝國，卻在短短幾個月內，先后被美特好、家得寶、華潤瓜分，十年心血化為黃粱一夢。

　　走火入魔

　　2007年3月21日，華潤集團發(fā)布公告稱：其控股企業(yè)華潤股份有限公司已經正式簽署協議，收購家世界超市全部股權。

　　陷入資金鏈斷裂泥潭的家世界集團，此時已然走到了崩潰的邊緣，管理高層已經無力回天了。

　　2004年，身價幾十億、功成名就的家世界總裁杜廈，做出了一個至今令業(yè)內人士扼腕的瘋狂舉動，他拿出手里能夠利用的所有資源，孤注一擲的在全國各省市瘋狂開店，包括內蒙古等消費水平很低的二三線城市。

　　當我們攤開中國地圖，目之所及處大都有家世界旗下的家樂超市分布其間。

　　有數據統計，從2002年到2006年的五年中，家超增加了53家店，、開業(yè)的和未開業(yè)的有一半是2004年以后才開設，到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區(qū)的16個城市。

　　“我們都看不懂，他好像發(fā)瘋了一樣。”某零售企業(yè)董事長在家樂超市賣掉之后說。在員工和同行們看來，一向理性的杜總似乎“失控”了。然而，這種非理性擴張并沒有因資金鏈的緊張而停下。

　　2006年初，家世界又宣布要開24家新店，計劃年底達到75家。

　　欲速不達

　　在異地開店不僅前期投入大，而且在沒有相應配送體系的情況下，運營成本就更大。這種不計成本的連鎖擴張和跑馬圈地，使原本處于正常良性運營的家世界集團公司資金鏈產生了嚴重脫節(jié)現象，再加上管理不能到位，導致了大部分供應商拿不到錢。于是，一些優(yōu)秀的供應商紛紛撤出。

　　擴張開業(yè)僅僅一年多的時間，家世界拖欠供貨商的欠款已有1500多萬元。多次催款未果后，供貨商決定集體停止供貨，此時家世界這座大廈開始出現傾斜。

　　超過資金和管理實力的盲目擴張早已是中國企業(yè)界的低級錯誤，而杜廈身為南京大學經濟學碩士，怎么居然也犯了這樣的“錯誤”呢？

　　答案只有一個，杜廈在豪賭上市。

　　2004年11月，杜廈公開透露，家世界預備2005年在香港上市，代銷商是花旗銀行，計劃融資2億美元。為了滿足上市所需題材，杜廈需要開設更多的新店，織就全國的零售網絡。

　　家世界的不幸拉開了序幕。2004年成了家世界成敗的分水嶺。

　　由于政策限制，家世界2005年香港上市計劃未能實現。就這樣，已經走到股市門口的家世界被新政策擋在了門外。

　　后來，杜廈誠懇地對媒體反省了自己的挫折，他說，家世界前兩年的發(fā)展沒有建立在自己切實可靠的資源基礎上，而是建立在對未來上市成功的預期基礎上，這種戰(zhàn)略部署是錯誤的。現在看起來，家世界似乎就是另一個普爾斯馬特。
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　　倒掉的不倒翁

　　連續(xù)三次出售資產，家世界已經象個賭輸了的賭徒，此時看客們已經沒有了繼續(xù)圍觀的興致，因為勝負已分，家世界的賭桌上已經沒有了籌碼。

　　“家世界還有希望。”杜廈面對媒體一句驚人。“雖然家世界出于資金困難，不斷出售旗下資產，但始終堅持‘只賣經營權不賣房子’的原則。”

　　這不禁讓人想起家世界依靠房地產起家的事實：3年凈賺超過5個億，在曾經的地產界創(chuàng)造了奇跡。如今，店鋪產權在國內土地成本不斷高漲的情況下，無疑是一筆可以翻身的財富。奇跡還會發(fā)生嗎？

　　事情遠沒杜廈說的那樣簡單，因為如今拿在家世界手中的店鋪產權是幾年前通過一種稱作“不倒翁”理財商鋪的集資方式獲得的。

　　所謂“不倒翁”理財商鋪實際上是一種“虛擬產權式商鋪”。家世界將經營場所分割，用產權商鋪的形式零散出售，對出售的商鋪實行售后包租10年，家世界付給投資者8%的固定回報，并保證3年后按照市價回購。

　　簡單說“不倒翁”是“家世界集團擬上市”時期募集資金的一種手段。如今家世界要想解燃眉之急、用店鋪產權銜接上集團已經斷開的資金鏈，就要先用資金購回集資者手中的店鋪產權，然后再尋生路。但由于房地產市場景氣房價高漲，“不倒翁”理財商鋪價格已漲了40%以上，如今要原價回購，很多業(yè)主不同意，所以回購進展不容樂觀。

　　2007年年中，相關部門聯合簽發(fā)的《關于家世界“不倒翁”理財商鋪定性為涉嫌非法集資》文件，要求商戶辦理不倒翁退款手續(xù)，并在2007年12月31日之前全部清退完畢。

　　2008年3月，消息漸被證實，新加坡政府投資有限公司（GIC）將出資37億元，獲得家世界集團全部商業(yè)地產、物業(yè)等資產的100%股權。

　　至此，在資金鏈危機和經營失敗的面具下，杜廈以十年時間一手打造的家居、家樂和家房均已易手，杜廈終于疲憊地放開了最后一棵稻草。

　　2006年12月18日，杜廈將兼任的首席執(zhí)行官一職傳于長子一一28歲的原家世界戰(zhàn)略籌劃執(zhí)行副總裁杜宇村。“作為一個創(chuàng)造財富的企業(yè)家，我從來沒有賺過一分骯臟錢。”這句話成了杜廈離別商場的最后感言。

　　后來者的教科書

　　無論家世界是否真的自愿離開中國商界這充滿競爭的大舞臺，無論杜廈是否真的帶走了家世界的真金白銀，現實是家世界淡出了人們的視野，成了明日黃花。

　　業(yè)內人士認為，家世界曾計劃在香港上市融資2億美金，因此需要開設更多的店面來滿足上市所需題材。但當時家世界的現金流只能滿足已有店面的正常運營，不足以投資開新店，于是家世界和供應商協商，將返還期延長數月，以此獲得現金用于新店投資，待公司上市融到資金后再返款給供應商。

　　由于家世界開設新店的計劃過于激進，拖欠供應商的款項越來越多。供應商不斷前來討債，在全國其他地區(qū)的一些超市連鎖分店也不得不關門停業(yè)。隨后，上市融資之夢也迅速破滅，整個集團就變得岌岌可危了”

　　當時，特別流行一個觀點，叫做“零利潤經營”，意思是做企業(yè)先不要把利潤放在第一位，要迅速擴張，把企業(yè)規(guī)模做大，不要怕負債，要造聲勢，要做個知名品牌，然后賣股權做上市公司。很多人將之奉為經商做企業(yè)的竅門，然而實踐是檢驗真理的標準，“家世界”的教訓證明：“零利潤”經營觀念，對條件不成熟的企業(yè)來說，是不適合的。連鎖企業(yè)的結構(管理、資金、技術和營銷)決定連鎖的規(guī)模和速度。這個原理應該成為連鎖業(yè)的第一定律。

　　盛興電器： 致命“人脈”

　　在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，最忌諱的是在產權關系中引入親信關系。而盛興的失敗，恰恰是決策者的獨斷和非科學的用人制度造成的。

　　從興盛到危機

　　盛興是云南人寸圣榮于1989年創(chuàng)立的，作為一家從起步時期就開始經營家用電器的企業(yè)，經過多年的摸索和資本積累，盛興在經營規(guī)模、管理、合作政策等方面并駕齊驅，并通過對單向經營和多元經營的實踐論證，“盛興連鎖模式”經歷了“三個時代”的變遷：從電器專營、超市社區(qū)專營，到通過整合定位后把電器和超市合二為一；從單向格局向多元化格局調整，形成自己“家電＋超市”這種在西南乃至全國都僅此一家的經營模式；而“第三時代”的經營模式既解決了傳統百貨商場及超市家電品牌單一、種類較少的不足，又避免了以往家電商場沒有日用百貨的尷尬，因而受到了廣大消費者的青睞與肯定。

　　于是，2004年6月，盛興電器進入北京，陸續(xù)在廣渠門、和平里等地共開設門店5家。在高調進軍北京市場時，按照寸圣榮的宏偉藍圖，2005、2006兩年將在北京建成20家8000至50000平方米的購物廣場，吃掉京城電器銷售總額的15%。

　　但僅僅一年多時間，盛興就遭遇了危機，這使曾對它充滿期望的消費者們不僅意外，更是失望。

　　緊接著2005年10月，傳出盛興門店缺貨的消息，1個月后，其4家門店關張，僅有廣渠門店勉強維持，1月中旬廣渠門店也關張。2005年12月初，又曝出云南大本營關門。后盛興云南昆明大本營五華大廈也隨即關門……

　　頃刻間，盛興如曇花一般，瞬時凋謝。難道真的是這個在西南百試不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，導致問題多多進而連鎖反應嗎？

　　“這種‘1+1’模式從主觀上來看并沒有錯，關鍵是盛興只是在模式的外殼上做了文章，形式遠大于內容，實質上未改變，導致盛興的家電賣場和其他連鎖賣場的同質化。其實，超市和家電雖然是兩種品類，但如果在營銷模式上形成真正的互補也會帶來超高的人氣。”一位業(yè)內分析師這樣說。

　　用人的短板

　　事實上，擴張并沒有錯，而盛興連鎖之所以陷入困局，是因為管理滯后太多，徹底打破了最基本的平衡。

　　“我們決策層的問題是，今天以電器為主，請一個電器高手來，明天以超市為主，換一個超市高手來，后天以百貨為主又請一個百貨高手來，永遠換無止境。如果一開始企業(yè)的用人戰(zhàn)略是錯誤的，執(zhí)行下去的結果可想而知。沒打地基，如何能蓋高樓？這幾乎可以斷定我們出局的癥結所在了。試想，在一個注重細節(jié)管理的行業(yè)，一直用一種粗放的管理方式，其結果是多么讓人感到可怕？”盛興原云南地區(qū)一位高層如此說道。

　　實際上，這種“隨意”的高層任命決策，在盛興并不罕見。盛興內部曾一直盛傳:一任營銷總監(jiān),一套管理制度。比如，從2002年至2004年3月，盛興云南地區(qū)走馬燈般換了8位總經理。在北京，2005年2月原盛興超市發(fā)展總監(jiān)張自強辭職，3月盛興超市原全國采購總監(jiān)王建軍離開，4月盛興超市原北京總經理余松恩也悄然消失。這些高層的離開勢必引發(fā)一連串的中低層人事變動，這便形成了惡性循環(huán)，以至于這些來去匆匆的老總們的在位時間幾乎沒有超過半年的。而與之相對應的是，2003年盛興收購了五華大廈，原五華大廈兩名高管不約而同投奔了昆明國美, 其中原五華大廈高管馬龍在出任昆明國美總經理一年之后還升任成華中區(qū)總經理。如果按照盛興的用人觀，他們肯定是不合格的,但正是這些“不合格”的總經理，讓盛興在重壓之下伸展不開。這些都不得不讓盛興決策層好好的反思自己的浮躁的心態(tài)。

　　再比如，盛興決策層啟用曾經威震一時的普爾斯馬特原班人馬任高管也是一個“致命失誤”。在超市行業(yè)，普爾斯馬特是近年來最大的資金黑洞。供貨商的錢被老板卷走了，承擔惡名的卻是普馬各級員工。由于這些人信譽極差，供應商不愿意供貨，即使供貨對盛興的條件也非?？量獭Ｋ灾荒芡ㄟ^各種方法從供貨商那里撈錢。而京城三大家電賣場與廠商間的結賬期普遍為七八個月，作為外來戶，盛興享受不到這些?？梢恍┐笈萍译姀S商偏偏直接要求盛興現款現貨。這種模式大大加重了盛興的經營風險以及對資金鏈的壓力。其他家電品牌雖然給予了一定賬期，但也只有15天，最多是30天，這對資金運轉速度的要求數倍于其他賣場。盛興顯然做不這一點，從而失去了從賣場這個提款機取錢的可能性。

　　其實，在盛興的人才榜上不乏原國美、沃爾瑪、新一佳等優(yōu)質企業(yè)的高管加盟,但為什么都做不好，也都做不下去了呢？原因在于缺乏科學的現代企業(yè)制度。雖然，做家電出身的盛興也在不斷向外界學習，看似博采眾家之長，實則形似而神非。

　　致命的信任

　　一個企業(yè)的興衰，自然有它的發(fā)展規(guī)律。從企業(yè)建立的那一天起，決定了其必定走一條發(fā)展、高潮、低谷或者死亡的自然之路。在這個歷程中，作為一個企業(yè)決策者，如果能夠預先看到高潮與低谷的分界線，并針對這個分界線確定企業(yè)的發(fā)展方向，最終選擇一條規(guī)避風險、企業(yè)得到良性發(fā)展的路子，那么，他無疑是高明的。話說回來，企業(yè)的發(fā)展規(guī)律作為企業(yè)決策者或決策團隊都是心中有數的，關鍵就在于怎樣確定和判斷這個企業(yè)所處的時期或者將要面臨什么樣的選擇。

　　不言而喻，某種程度上說盛興的失敗，是決策者的獨斷和非科學的用人制度造成的。而在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，最忌諱的恰恰就是在產權關系中引入家庭關系。

　　事實上，在全世界的企業(yè)經營模式里，家族經營仍占有重要的地位，特別是在華人社會。家族企業(yè)經營有好有壞，凡經營得好的家族企業(yè)都有一個前提，就是將現代企業(yè)制度和家族經營很好地融合在一起，并以任人唯賢的態(tài)度為職員留出足夠的施展才能的空間。

　　不過，盛興無法做到這一點，它沒有處理好大部分中國民營企業(yè)的一大頑疾——信任問題。由于是民營，財產觀念就會特別強。當許多企業(yè)家在成功地賺取了第一桶金之后，往往讓自己的親人或親信來管理財務和人事，并認為只有這樣才會使企業(yè)發(fā)展更有凝聚力。殊不知，這種旨在加強企業(yè)凝聚力的家庭經營反而會產生巨大的離心力。

　　所以說，只有當決策者愿意將他的財產和人事大權，交給跟他沒有血緣關系的人看管的時候，真正的民營大企業(yè)才會出現。借用重慶力帆董事長尹明善的話就是：“在民營企業(yè)中用人唯賢是為了發(fā)展，用人唯親是為了穩(wěn)定。在過程中要適度把握，才能達到雙贏的效果。”

　　紅高粱：“快餐”有多快？

　　人們往往追求一蹴而就，而一家企業(yè)起步階段應該采取謹慎態(tài)度，不應好高騖遠。如果違背了市場規(guī)律，那么失敗是正常的。

　　20世紀90年代，憑借著叫板麥當勞的勇氣，中國本土餐飲品牌“紅高粱”迅速走紅。但因盲目擴張，“紅高粱”陷入非法集資的泥潭。2000年10月，創(chuàng)始人喬贏獲罪入獄，成立不到5年的“紅高粱”就此夭折。之后，“紅高粱”曾多次企圖東山再起，但都以失敗告終。

　　高歌猛進

　　1995年4月15日，第一家“紅高粱”快餐店在鄭州繁華的二七廣場亮相，主要產品正是中原人傳統的羊肉燴面。

　　店堂明亮、員工著裝統一、使用快餐桌椅和收銀機……以麥當勞為樣板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐館，日銷售額從2000元快速沖破萬元大關，座位每天的周轉達高達222人次。隨后，“紅高粱”在鄭州開了7家分店。短短8個月，“紅高粱”從開始的44萬元啟動資金滾動到500多萬元。

　　緊接著，“紅高粱”布陣北京王府井，在“麥當勞”旁邊扎下營盤。1995年底，距北京麥當勞王府井店22米的王府井入口處，投入200萬資金的“紅高粱”北京門店開業(yè)。當時，房屋日租金每平方米近7美元。雖然“紅高粱”規(guī)模不足麥當勞三分之一，但在吸引客戶方面毫不遜色，一樣地熙熙攘攘，一樣地賓客盈門。一時間，“紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞”、“大碗面叫板漢堡包”、“河南小子挑戰(zhàn)巨無霸”的新聞也炸開了鍋。

　　1996年7月，“紅高粱”董事會決定在全國發(fā)展20家分店，并在海南、天津等地選了10個分店地址。當時被輿論冠以“中國連鎖快餐的領頭羊”的名號。“紅高粱”戰(zhàn)略目標是，2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70％在國內，30％在國外。

　　為實現這一目標，公司計劃3年不要利潤，先要規(guī)模和品牌，后求利潤。在這一方針指導下，公司迅速擴張，以10家店為一組，同時開店，追求“組團效應”，分別在深圳、天津、北京、河南、海南等地同時開店。

　　為實現迅速擴張的目的，“紅高粱”的另一個經營策略是增資擴股。1996年7月，河南省某房地產公司表示在3個月內籌資2000萬入股，“紅高粱”把當時賺來的幾百萬和該房地產企業(yè)的預付金180萬全部投了出去，預付10個分店的租金押金，平均一個店交了40多萬的押金，啟租期是三個月。然而，啟租期到了，由于國家房地產政策的變化，這家房地產公司違約，2000萬分文未到。

　　在資金困難的情況下， “紅高粱”孤注一擲。1998年，企業(yè)因從內部員工中和社會上“非法集資”受到相關部門查處。由于資金鏈斷裂，到1998年底，“紅高粱”各地分店相繼倒閉，負債總額高達3600萬元。1999年初，“紅高粱”因“非法吸收公眾存款”被告上法庭。
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　　盲目擴張之禍

　　盲目擴張成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業(yè)態(tài)復制、產業(yè)鏈延伸，還是跨行業(yè)多元化擴張，失去了控制的盲目擴張如同打開了的潘多拉魔盒，成為最刺眼的失敗因素之一。“非法集資”致使“紅高粱”走向衰亡是表象，歸根結底，是“紅高粱”迅速擴張的經營戰(zhàn)略一開始就存在問題。

　　1997年“紅高粱”在全國20個城市同時鋪開后，人力不足、現金流緊張、管理失控等問題紛紛呈現。同時，利潤幾乎看不見了。等到分店開到40家時，“紅高粱”負債累累。在資金不足時，“紅高粱”仍繼續(xù)擴張，到處尋址，到處投資，總是一分錢當三分錢用，有的店鋪前期資金到位、后續(xù)資金不足，遲遲不能開業(yè)，房租一分不少；有的店鋪付了房租押金，為了保證重點，干脆解除合約，造成很大損失。后備資金沒有到，致使店鋪剛一開業(yè)就背上了沉重包袱，給總部帶來了財務上的危機。

　　“紅高粱”擴張后形成的固定資產大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資，財務管理跟不上，總部現金流量減少，利息負擔又重，導致企業(yè)運轉不靈。

　　夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，很多企業(yè)家都被做大的欲望所俘虜，膨脹起來的身體看似強大，實際上不堪一擊。

　　“常見的錯誤”

　　隨著連鎖規(guī)模的增大，幾年下來，有些經營者會發(fā)現，店鋪多了，利潤不僅沒有增加反而減少了，慢慢的財務狀況惡化了，管理者和公司職員也不那么忠誠了，最后，企業(yè)走向了失敗。“紅高粱”就是這樣發(fā)展、失敗的。

　　連鎖業(yè)的成功擴張要來自于管理結構體系的架構。連鎖企業(yè)的決策人一定要清醒地認識到自己的現有基礎和結構能支撐多少家連鎖店，不要因一家、兩家乃至幾家店的生意火爆，取得了成功，就認為這是個成功的體系，就開始無限制地擴張。

　　就像建樓一樣，不能因為5層都很牢固，就誤認為可以在此基礎上建10 層、20 層大樓，結果大廈倒塌。要想建10層樓，就要重新打好地基。同樣道理，一個連鎖企業(yè)要想擴張，就要建立合理的資本結構、技術結構和管理結構，認真評估到底能發(fā)展到多大規(guī)模。

　　企業(yè)擴張必須以利潤不減少為前提。“零利潤”的經營觀念，對初創(chuàng)時期的企業(yè)，對初級階段的中式快餐業(yè)是不適合的，甚至是有害的。因為處于初期階段的小企業(yè)沒有抗風險能力。撒大網撈小魚，往往徒勞無功，致使企業(yè)運作失敗。企業(yè)要想方設法增加利潤，而不是不斷擴大規(guī)模。如果要擴大規(guī)模，必須以利潤不減少為前提。

　　名牌背后是功夫，一個成功的企業(yè)家必須精通財務管理。企業(yè)家不能犯兩個錯誤，一是不能提著褲子找?guī)?，不能在資金緊張的時候才去找資金，要有大量的資金準備；二是不能在關鍵的時候什么資金都敢用，利用流動負債長期投資更是大忌。

　　“紅高粱”的教訓是深刻的，但是這不是一個偶然的事件，“紅高粱”暴露出來的問題也不是“紅高粱”獨有的，而且也不是僅僅餐飲企業(yè)才存在的。審視陷入困境中的這些企業(yè)，總能夠找到在企業(yè)發(fā)展過程中“常見的錯誤”。而當這種“粗放式”的經營模式，在遭遇到充滿不確定性的國際國內形勢后，凝聚的風險隨時都可能爆發(fā)。

　　那些折戟的外資們……

　　照搬國外模式，沒有針對中國市場做出調整，缺乏本土化和本地營銷，是洋巨頭失敗的主要原因。

　　2011年以來，外資零售巨頭在華關門聲不絕。1月，美國第二大建材零售商家得寶關閉了其在北京市場僅存的門店，家得寶在中國的12家門店中，目前已有5家關門；2月，家電零售巨頭百思買關閉在中國大陸地區(qū)全部9家門店和零售總部；3月，全球最大的玩具銷售商之一的美泰公司關閉了設在上海的芭比娃娃旗艦店；隸屬于法國圣戈班旗下的美頌巴黎建材商場，也宣布關閉在上海地區(qū)的家裝業(yè)務；而在去年，百安居也開始了縮減店面的工作，關閉了63家門店中的22家……

　　此前，雖然也有不少外資敗走，但著名的跨國企業(yè)卻不多見。近一段時間，世界500強企業(yè)密集敗走麥城，究竟是一種巧合，還是另有原因？

　　業(yè)績欠佳

　　去年起，我國取消對外資企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，內外資企業(yè)稅收處在同一條起跑線上，外資企業(yè)利潤受到一定影響。另外，近幾年，隨著我國大幅提高工人待遇，勞動力成本上升，造成部分外資企業(yè)生產成本上升，從而導致其在中國的贏利減少。

　　一些人將部分外資退出與政策變化掛鉤。

　　中國市場已經走向成熟，取消外資的超國民待遇是公平公正的必然結果，大多數外資對此沒有異議，所受的影響也微乎其微，僅僅依靠優(yōu)惠政策生存的企業(yè)顯然缺乏競爭力。而勞動力成本上升，是內外資共同面對的問題，也不能成為外資退出的理由。

　　事實上，這些外資企業(yè)自身從沒有提到戰(zhàn)略調整與中國的政策有關。

　　美頌巴黎公開稱，因企業(yè)經營困難，虧損巨大，無法繼續(xù)經營，董事會依據公司章程作出決議，一致決定提前終止經營。

　　百思買入華5年開店僅有9家門店，甚至比不上一些三四線城市的地方家電連鎖品牌。與此同時，其單店效益也同樣堪憂。2009年銷售收入僅為10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。以20%的毛利計算，每家店的年毛利潤只有3300萬左右，尚不足以支付店面的房租、人員工資等各項費用。盡管對外界宣稱百思買在上海盈利能力最強的店營業(yè)額達到4億元，在百思買的全球門店中也屬前列，但這還不及國美上萬平米大店營業(yè)額的三分之一。

　　家得寶進入中國市場以來經營狀況也一直不理想，其中有些店年銷售額不足1億元，每年虧損上千萬元，而與之形成鮮明對此的是，居然之家在北京北三環(huán)店單店銷售額就超過30億元。與家得寶類似，百安居的業(yè)績近年來也一直在下滑。

　　這些企業(yè)的內部管理也存在很多問題，經營不夠靈活。

　　家得寶以收購的方式進入中國市場后，并沒有形成一個清晰的定位。中國區(qū)第一任總裁陳耀東上任后，即遭遇了大規(guī)模人員變動。當時，隸屬于家世界家居的創(chuàng)業(yè)團隊，由于不滿空降高管做法，多人都選擇了離職。家得寶4年時間內連換3任總裁，每任經營理念又各有不同。

　　百思買也更換了幾位中國總裁，每一任的戰(zhàn)略也大相徑庭。

　　水土不服

　　雖然都是國際品牌，但這些企業(yè)進入中國市場，仍照搬國外的模式，沒有針對中國市場做出調整，缺乏本地化和本地營銷，是這些洋巨頭失敗的主要原因。

　　家得寶一直未能找到適合中國家居市場的商業(yè)模式。支撐家得寶美國業(yè)務的DIY（自己組裝）文化，在中國并不存在。在中國，哪怕是那些對價格更敏感的人，也都雇工人裝修。而且，中國的家裝市場龐大，一個賣場會銷售許多不同品牌，并提供服務，隨便一個像樣的賣場面積都是家得寶門店的幾倍。而家得寶卻始終都沒有對市場進行深入的考察，并做出適當的調整。

　　美頌巴黎與百安居的模式相似，業(yè)務范圍都是建材賣場以及家裝設計業(yè)務領域，試圖把控零售與設計兩個環(huán)節(jié)，但是這樣的商業(yè)模式在中國家居業(yè)這個“潛規(guī)則”橫行的環(huán)境中，觸碰了零售商、其他設計單位的利益。

　　在撤出中國之前，百思買亞太區(qū)高管坦言百思買始終沒有找到適合中國的模式。百思買進入中國市場后，采取保守審慎的戰(zhàn)略，盡在上海及周邊開了9家店，錯失了發(fā)展良機，與國美、蘇寧遠遠拉開了距離。

　　百思買現金買斷模式，由于規(guī)模所限，并沒有受到供應商的歡迎。相反，百思買剝奪了上游廠商對終端控制權，不僅自身增加了成本，也令供應商有所不滿。這與國內制造商利用租賃展臺和銷售嫁接終端模式是完全不同。另外，在返點、進場費等環(huán)節(jié)上，供應商的負責人也會從中獲得一部分灰色收入。這些操作在百思買這樣講原則的美國企業(yè)里幾乎是不可能實現的。

　　盡管百思買有舒適的購物環(huán)境、更專業(yè)、更周到的服務，以購物體驗而聞名全球。但在中國，價格是殺手锏。一些人往往去百思買體驗，而去國美、蘇寧購買。

　　“洋品牌”所標榜的“服務”理念，對于現階段的大多數中國消費者來說，還不能成為選擇購買的理由，即使是在上海這樣消費能力相對強勁的一線城市也還無法接受。

　　芭比旗艦店大張旗鼓地落戶上海僅僅兩年時間就關門了，芭比進入中國以后也一直面臨定位尷尬的問題。在中國的兒童產業(yè)市場，卡通形象比較流行，芭比的時尚形象過于成人化。就近兩年玩具消費市場來看，搞笑的灰太狼無疑更適合國內父母和兒童的口味。

　　芭比收入源主要不是在百元的玩具上，而是在阿瑪尼、PRADA等設計師專門為芭比設計的上億套衣服和配飾，往往一套服裝要比一個芭比娃娃更貴。然而在中國，卻少見這樣的芭比文化營銷推廣。另外，芭比在國外有不少抱著芭比長大的“媽媽顧客”，顯然在中國并不具備這樣的基礎。

　　事實上，這種墨守陳規(guī)的外資企業(yè)并不普遍。很多企業(yè)在中國市場都能靈活應對。同樣是世界500強企業(yè)的快餐品牌肯德基，就并非一成不變地守護其模式，而是根據中國人的口味，設計開發(fā)一些本土化產品，取得很好的效果。

　　中國市場還是大蛋糕

　　中國市場的開放程度高，全球著名的連鎖巨頭云集于此，競爭激烈。特別是近年來，中國本土企業(yè)通過轉型升級，與外資的差距進一步縮小，外資企業(yè)普遍感到了壓力。

　　盡管中國市場發(fā)生了很大變化，競爭變得更加激烈。但十幾億人的巨大市場還是讓這些跨國巨頭難以做出徹底退出的決定。

　　隨著議論范圍的不斷擴大，這些企業(yè)紛紛以官方表態(tài)來辟謠。比如稱“戰(zhàn)略調整”，或稱“收縮戰(zhàn)線”，以及“暫時離開，還會回來”。中國市場的誘惑力可見一斑。

　　百思買在關閉中國所有門店之后，多次發(fā)布聲明，內容不同，但每一個聲明中都不忘“再次重申百思買不會退出中國市場，并且會繼續(xù)通過不同品牌，不同業(yè)態(tài)與不同模式的發(fā)展來致力于服務中國市場。”這樣的句子在聲明中用紅色字體以示重要性。百思買還表示，希望在今年合適的時候重開關掉的部分門店。

　　家得寶也聲稱，會堅持在中國市場的長期戰(zhàn)略，將繼續(xù)在中國市場尋找機會。家得寶在一份聲明中表示，它將“一如既往地履行對中國的承諾”，并保留了中國其它地方的7家門店。據知情人透露，家得寶正重新思考在華商業(yè)模式。

　　美頌巴黎的聲明也表明，只關閉上海地區(qū)的家裝業(yè)務，新的發(fā)展戰(zhàn)略將集中在“可持續(xù)性舒適建筑市場的創(chuàng)新材料和綠色節(jié)能方案的應用上”。此外，盡管美頌巴黎在滬歇業(yè)，但圣戈班集團在武漢、鄭州等二三線城市的38家“美頌雅庭”門店仍將保持原狀正常經營。

　　這些看似消極的“關店”、“退市”行動，也許正是一場重新定位，謀求新發(fā)展機遇的開始?？鐕揞^具有很強的優(yōu)勢，如果能夠真正適應中國市場，卷土重來，仍舊不能小視。