2013年企業(yè)應(yīng)該設(shè)定的6個(gè)目標(biāo)

年終一般都是領(lǐng)導(dǎo)者開始總結(jié)并且設(shè)定第二年目標(biāo)的時(shí)候，同樣也是公司發(fā)展和未來幾個(gè)月的產(chǎn)量效率的關(guān)鍵。但是，要搞清楚具體目標(biāo)是什么和如何運(yùn)作好才能完成目標(biāo)，這沒有那么容易。怪不得最近的史坦博國(guó)際小商業(yè)調(diào)查中，有多于3/4 的企業(yè)主都說他們沒有完成公司的愿景。

《Marketing in the Participation Age》的作者Daina Middleton同樣也是Performics的全球CEO，建議領(lǐng)導(dǎo)者們以商業(yè)運(yùn)作為下手點(diǎn)。“很明顯，我們生活在一個(gè)高度參與性和網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境。” “企業(yè)開始明白，要想在參與的時(shí)代能蓬勃發(fā)展，必須要變的精通用人之道。”Middleton建議，迅速成長(zhǎng)，培養(yǎng)有用的，剔除無用的。

Pam Horan, Online Publishers Association (OPA)的總裁，建議和團(tuán)隊(duì)成員坐下來，相互協(xié)作，“聘用他們是因?yàn)樗麄兊膶I(yè)技能，他們的觀點(diǎn)都是非常重要的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須作出最終決定，而他們的觀點(diǎn)都應(yīng)該是你開始做決定的基礎(chǔ)。”

鼓勵(lì)精明增長(zhǎng)

持續(xù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)增長(zhǎng)，革新都被輕易否決，沒有被具體實(shí)施過。這就是混和型投資理財(cái)網(wǎng)站Motley Fool的行政領(lǐng)導(dǎo)每年都要制定一個(gè)目標(biāo)路線圖的原因。

Kerra McDonough，網(wǎng)站的首席績(jī)效官，解釋說路線圖顯示出公司的目的和1-5條幫助完成目標(biāo)的策略。路線圖和公司的預(yù)算、預(yù)測(cè)都是相匹配的，都設(shè)計(jì)好在一張紙上。這個(gè)圖要發(fā)給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員和每一間辦公室。而且每個(gè)季度都會(huì)重新審查再制作，以保證里程事件的實(shí)時(shí)標(biāo)記。

鼓勵(lì)員工以同樣的方式制作自己的目標(biāo)路線圖，這樣他們就能把自己的目標(biāo)融入到公司的整體目標(biāo)中去。使員工充滿積極性其實(shí)很容易，McDonough 說“我們把目標(biāo)建立在鼓勵(lì)性的項(xiàng)目上。工作過程圍繞每一個(gè)人，使他們都會(huì)變的主動(dòng)起來。”保持在軌道上是一個(gè)簡(jiǎn)單的事，詢問有沒有適合路線圖的新想法。 “創(chuàng)造交流，把不要做任務(wù)單也加入到其中”她說。

把開會(huì)變得更有效率

David Allen Company的CEOMike Williams建議組織的領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)會(huì)議室都掛一個(gè)巨大的標(biāo)語“如果本次會(huì)議的目的和預(yù)期效果在五分鐘之內(nèi)都不能清楚地講出來，請(qǐng)回到自己的辦公室” 如果可行，所有的會(huì)議在開始前都應(yīng)該先問一個(gè)簡(jiǎn)單的問題“這次會(huì)議的結(jié)束后結(jié)果是什么?”他說以這樣開始的會(huì)議，開會(huì)過程不但能集中精力，也能減少會(huì)議結(jié)束后的郵件和為了澄清會(huì)議內(nèi)容而開的后續(xù)會(huì)議，最有效率的會(huì)議應(yīng)該以這樣的問題結(jié)束“下次的行動(dòng)是什么?誰要來跟進(jìn)?”

這一舉措還有一個(gè)意料之外的好處，Williams說，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)在會(huì)議開始15分鐘就能夠完成目標(biāo)。”

為了創(chuàng)新尋找一個(gè)共同目標(biāo)

斯坦福商學(xué)院管理榮譽(yù)教授Margaret Neale說，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新時(shí)會(huì)有一個(gè)自相矛盾的事，“他們需要對(duì)一個(gè)相同的目標(biāo)上進(jìn)行理解和承諾”，即使每個(gè)成員在進(jìn)入公司的時(shí)候都有著個(gè)人不同的期望。

“在解決問題上，他們每個(gè)人都有不同的意見，”Neale observes.說，“但是，如果他們有共同的目標(biāo)，并且他信任他的隊(duì)友，處理這些不同的意見就能很容易”領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是保證大家有異見時(shí)能進(jìn)行討論，如果成員封閉或者誤以為團(tuán)隊(duì)并沒有爭(zhēng)論,那么獲得解決方案的可能性就會(huì)降低。

匯集資本

硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司Kleiner Perkins Caufield & Byers的合伙人Chi-Hua Chien，不認(rèn)為籌集資金完全依靠經(jīng)濟(jì)風(fēng)向，他的投資在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時(shí)候和2010年市場(chǎng)飛速發(fā)展時(shí)候都沒有停止過。他相信企業(yè)家很可能在任何時(shí)候都能籌到錢。“他們?cè)谠妇巴ㄟ^前從來沒有休息過，”。Chien他經(jīng)?；貞浧鸸镜囊晃挥写笾腔鄣暮匣锶苏f過最成功的創(chuàng)始人應(yīng)該“夢(mèng)想遠(yuǎn)大和努力執(zhí)行。” “你肯定想要有一個(gè)美好的夢(mèng)想，然后去從小處執(zhí)行實(shí)現(xiàn)的，就像是制造好產(chǎn)品，就要雇傭正確的人。”小企業(yè)主中不乏有能做到兩者中之一的，但要做到兩者兼?zhèn)洳拍茏阋晕顿Y人。

讓企業(yè)員工變得更好

不需像沃爾瑪一樣擁有大量資金和資源，小公司和新成立合資公司也可以有所作為。“在SumAll我們有句話：做對(duì)才能做好。我們盡可能的做所有的事情都按照這個(gè)道理，不管是我們每天的生產(chǎn)作業(yè)，還是一個(gè)透明的管理業(yè)務(wù)，”CEO Dane Atkinson說道。這也就是為什么我們的員工把個(gè)人持有的公司股份的10%捐贈(zèng)給SumAll慈善基金。“如果公司能有更好的發(fā)展，我們的基金同樣也會(huì)，還有這些捐贈(zèng)的人。”每個(gè)人都在以個(gè)人的名義做慈善，這轉(zhuǎn)變成了行動(dòng)。Atkinson說，“我們已經(jīng)看到在基金剛運(yùn)作的頭幾個(gè)星期里，就有人主動(dòng)幫助Sandy颶風(fēng)的受災(zāi)的人了。”

使客戶滿意

IntraLinks(一個(gè)企業(yè)間的內(nèi)容管理和協(xié)作軟件供應(yīng)商)的CEO Ron Hovsepian說，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)應(yīng)該能反饋出所有的事情，包括品牌價(jià)值到人員雇傭。當(dāng)設(shè)定新一年目標(biāo)的時(shí)候，也要檢驗(yàn)下顧客忠誠(chéng)度和顧客對(duì)有價(jià)值的增長(zhǎng)看法的，“使用NPS(Net Promoter Score 客戶凈推介值)能幫企業(yè)集中在提升產(chǎn)品和對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)上，同樣也是最需要的地方。”

Hovsepian還推薦使用年度合同審查作為一個(gè)顧客服務(wù)的目標(biāo)。“雖然合同審查可能看起來像公司法律部門的一系列標(biāo)準(zhǔn)化的過程處理，但使用它們可以確保服務(wù)范圍的明確界定，適當(dāng)?shù)赜涗洠每捎觅Y源達(dá)到執(zhí)行目的。”

(via FC)