傳奇教練坎貝爾：給硅谷巨頭們當(dāng)“導(dǎo)師”

和喬布斯一樣，他從未寫過一行代碼；也和喬布斯一樣，他被硅谷人視為傳奇。他是蘋果早期重要高管，是Intuit董事長；他曾同時兼任蘋果和谷歌兩大巨頭董事，他做過很多巨頭CEO的導(dǎo)師，困境中的Zynga創(chuàng)始人還差點(diǎn)對他落淚

【楊瑨/鈦媒編輯】“我曾經(jīng)過過很長時間的好日子，那會兒沒幾個人關(guān)注我。”2010年，蘋果公司早期重要高管、軟件公司財捷（Intuit）前CEO、現(xiàn)任董事長比爾·坎貝爾宣布在辭去谷歌外部董事職務(wù)，而留任蘋果公司董事會席位后，他對《紐約時報》記者米格爾·赫夫特如是說。

這當(dāng)然不是事實(shí)。自己本身是科技巨子，又能能夠同時在兩家如日中天的科技巨頭董事會同時擔(dān)任董事，這樣的殊榮本身就象征著他在硅谷的地位。他擁有跨越數(shù)十年的影響力，而自己仍舊謙遜如常。而若要是問起硅谷創(chuàng)業(yè)圈的人，坎貝爾的名詞常常和一個詞聯(lián)系在一起，那就是“教練”。

從橄欖球教練到創(chuàng)業(yè)教練

沒錯，坎貝爾還真的當(dāng)過“教練”。他曾在20世紀(jì)70年代擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)（Columbia University）橄欖球隊(duì)的教練。曾有人問他，為什么進(jìn)入高科技領(lǐng)域，比爾·坎貝爾回答說，“你們真該看看我當(dāng)教練時的記錄。”的確，在他六年的執(zhí)教生涯中，他所率領(lǐng)的球隊(duì)在六個賽季里從沒贏過。

他的運(yùn)氣的確始于硅谷。坎貝爾的職業(yè)生涯履歷上是數(shù)不過來的公司名字，從智威湯遜到柯達(dá)，從筆式計算軟件公司Go到財務(wù)軟件公司Intuit……他還曾創(chuàng)立了Claris公司并擔(dān)任CEO，1990年被蘋果公司收購；而從1997年至今，坎貝爾一直是蘋果公司董事會成員。而他最可圈可點(diǎn)的職業(yè)輝煌收獲于Intuit，在坎貝爾加入后，Intuit的年收入快速增長，在后來的十幾年中一直稱霸金融管理軟件市場，目前市值達(dá)39億美元。

不過，這位硅谷名人的一生，卻從未編寫過一行程序代碼，是一個名符其實(shí)的門外漢。然而在硅谷二十多年的摸爬滾打，讓他對科技型企業(yè)的創(chuàng)立和運(yùn)作有了深入的了解。正是在Loudcloud 公司重組案的過程中，坎貝爾發(fā)現(xiàn)了自己的教練潛質(zhì)。出于朋友間的友情幫忙，他為Loudcloud 公司的CEO本·霍羅威茨（沒錯，他就是和網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克·安德森共同創(chuàng)辦了安德森-霍洛維茨風(fēng)險基金的那位）擔(dān)任顧問，從產(chǎn)品工程師的人員安置、新部門創(chuàng)立以及建立工程設(shè)計人員例會等等，對公司重組后的運(yùn)營給予了很大支持，最終被勸說加入了重組后公司Opsware 的董事會。

“對于首席執(zhí)行官、團(tuán)隊(duì)和人才而言，坎貝爾是我所見過的最好的導(dǎo)師和教練。”風(fēng)險投資家約翰·多爾曾如此評價坎貝爾。谷歌的埃里克·施密特、蘋果的史蒂夫·喬布斯、KPCB的約翰·多爾都曾接受過坎貝爾的教練指導(dǎo)；而就在不久前，鈦媒體曾引述來自華爾街日報的報道稱，游戲公司Zynga在游戲業(yè)務(wù)失去青睞、股價連續(xù)下挫的告急狀況下，其CEO平卡斯走投無路，與其投資人一起搬來救兵，希望坎貝爾對公司的走向提出建議。

相比擔(dān)任公司的高層，他更喜歡在自己的酒吧Old Pro中組織“教練沙龍”時的角色。這個沙龍每周五定期舉行，如果有幸親臨，你會在?？椭邪l(fā)現(xiàn)眾多科技圈的熟面孔，堪稱一場智囊大聚會。

1美元年薪的故事

2001年，當(dāng)施密特空降谷歌公司就任CEO時，有一段時間曾與個性很強(qiáng)的的拉里·佩奇、謝爾蓋·布林產(chǎn)生了沖突。在喬布斯的建議下，他們嘗試聘請?zhí)O果的董事比爾·坎貝爾，希望能找到一個局外人幫助三人調(diào)和矛盾。

從此，坎貝爾成為唯一一個參加谷歌周一全體高管例會的外人。他的工作就像一個企業(yè)“保姆”，從如何管理員工會議，在董事會會議上該討論哪些話題，到幫助谷歌面對成長中遇到的瓶頸問題，幾乎涉及一個公司經(jīng)營中能遇到的各種麻煩。同時還以旁觀者身份為每一個產(chǎn)品的推廣提出意見。

而對于管理層之間的問題，坎貝爾則擔(dān)任了拉里、謝爾蓋和施密特“三兄弟”之間的協(xié)調(diào)人，幫助他們化解各種摩擦和碰撞。他為三人制定的“游戲規(guī)則”，并不是讓三人中有誰做出妥協(xié)，而是學(xué)會“決策的藝術(shù)”。三人常常私下碰頭，開誠布公的尋找問題的解決辦法，然后團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)定地支持最佳方案。在這個過程中，他鼓勵每個人表達(dá)不同觀點(diǎn)，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做統(tǒng)一決策。

兩個20多歲的公司創(chuàng)始人，最終和年長他們二十多歲的CEO之間最終達(dá)成了默契，坎貝爾付出了很大的功勞。為表達(dá)感激之情，施密特準(zhǔn)備給予他一筆豐厚的薪酬。但坎貝爾拒絕了： “我很富有了，我都有一架私人飛機(jī)了，我不需要錢。”最后，坎貝爾只肯接受1美元的年薪作為報酬。不過，拉里和謝爾蓋執(zhí)意要贈送部分股票期權(quán)，還在車滿為患的谷歌園區(qū)為坎貝爾提供了一個預(yù)留車位。

在施密特初見到坎貝爾時，曾直白的問他“想從中得到什么”，坎貝爾回答說，“我這樣做是為了回報。生活有恩于我，而我現(xiàn)在正努力幫助其他需要的人。”

從不著書立說

毫不夸張的說，坎貝爾影響了硅谷整整一代創(chuàng)業(yè)公司，可他本人卻為人低調(diào)，很少接受公開采訪，他的所謂的“創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)”工作從未通過任何正式文件記錄下來，也鮮有媒體報道。“人們（多為媒體人）總喜歡贊譽(yù)那些幫助 CEO、創(chuàng)始人們做決策的人，這完全不公平。”坎貝爾在給媒體的電子郵件中寫道，“畢竟最終必須作出決定的還是 CEO，而且他們要為這些決定負(fù)責(zé)。”

他人為自己做的事情“并沒有什么革新之處”，他和馬克·安德森這樣的投資人不一樣，他是一個“執(zhí)行為王”的家伙，因此他對于企業(yè)的幫助，根本上是幫助他們?nèi)绾握J(rèn)識自身，自己的公司要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？如何具體的組織和運(yùn)營？應(yīng)該以多快的速度增長？通過什么方式獲得融資？找到投資后怎樣用錢？何時該引入專業(yè)的財務(wù)人員？在他看來都是最基本的問題。

在創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)過程中，他與創(chuàng)始人之間也結(jié)下了深厚的友誼?？藏悹柌粌H擔(dān)任蘋果公司的長期顧問，同時也與喬布斯私交很深。在喬布斯生病以后，坎貝爾一直負(fù)責(zé)對外解釋喬布斯的身體狀況。為了保護(hù)喬布斯的個人隱私，他甚至決定退出蘋果董事會。最終坎貝爾還是留在了董事會。

當(dāng)“教練”也難免有自己的煩惱。施密特固然也是坎貝爾的好朋友，坎貝爾同時長期擔(dān)任谷歌的顧問并在董事會中占有一席之地。然而遺憾的是，兩年前，由于谷歌和蘋果的競爭關(guān)系越來越明顯，坎貝爾被迫退出了谷歌董事會。他對《紐約時報》說，“我將不能再為Google服務(wù)了……我不想成為兩家公司的負(fù)擔(dān)，不想成為兩家公司間糾紛的焦點(diǎn)。”

最讓坎貝爾傷心的是，媒體的大肆報道改變了他的身份。“從前，并沒什么人在乎我在蘋果和谷歌兩個公司中扮演的角色，然而一切都變了，看起來問題的矛頭都指向了我”。對于坎貝爾來說，他對曾經(jīng)擔(dān)任顧問的公司都充滿了感情，不管是不是誤解，如果是因?yàn)樽约憾鴤Φ饺魏我患夜?，都是無法容忍的事情。

他只是做了一名“教練”分內(nèi)應(yīng)該做的事情。他永遠(yuǎn)對那些能讓所有人的特長自由發(fā)揮的組織偏愛有加，他的目標(biāo)永遠(yuǎn)是發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的公司。正如喬布斯的評價，“他從農(nóng)場里的一根優(yōu)質(zhì)玉米稈，變成了一個種玉米的人。”這位種玉米的人，只關(guān)心玉米的長勢如何，而對玉米收成能分得多少，卻常常一笑置之。